Вопросы к экзамену Теория менеджмента
 Скачать 294.58 Kb.
|
|
В соответствии с критерием мотивации управленческой деятельности, выделяют два типа руководителей: В случаях, когда руководитель стремится к обеспечению процветания фирмы и осознает себя носителем корпоративных ценностей, его называют стратегическим руководителем. Мотивацией этого типа руководителя является ответственность за процветание и стабильное функционирование предприятия, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, когда они не соответствуют корпоративным. Такой руководитель может принимать решения и действовать с расчетом на долгосрочные перспективы в развитии организации, проявляя при этом личную скромность и не стремясь к дорогостоящим атрибутам власти. Часто такие руководители снижают собственную заработную плату, направляя финансовые ресурсы на развитие предприятия. Вторым типом руководителя является такой человек, ведущим мотивом которого выступает стремление к персональному самоутверждению. Он целиком и полностью направлен на достижение личного благополучия и обогащения. Часто он может стремиться к личной власти над сотрудниками, основным мотивом при этом выступает самоутверждение путем подавления воли и самостоятельности персонала. Компания будет процветать в том случае, если такой тип руководителя харизматичен и обладает достаточными менеджерскими способностями. В своем стремлении к персональному самоутверждению он способен вытянуть и предприятие. Но если такой руководитель не наделен выдающимися талантами, то на предприятии может возникнуть тяжелая атмосфера, возрасти текучесть кадров, начаться борьба групп и сценарные конфликты. Мотивация управленческой деятельности руководителя может меняться в силу возраста и наработанного опыта. Молодой руководитель нацелен на индивидуальное самоутверждение, накапливая при этом профессиональные знания и управленческий опыт и становясь стратегическим руководителем. В конце карьеры, подходя к пенсионному возрасту, в борьбе за свое место со страхом потерять его, руководитель может снова начать стремится к индивидуальному самоутверждению. Власть как регулятор управленческой деятельности. Власть рассматривается в теории управления как многомерное явление, включающее несколько основных форм – разновидностей, которые могут использоваться руководителем как по отдельности, так и в сочетании друг с другом. Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. К числу основных недостатков этой формы власти относится ее «дороговизна» – она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Основное преимущество этого вида власти – в его силе; недостаток – в том, что очень часто руководитель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями. Экспертная власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации и значит – их собственные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться, поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководителя. Харизматическая власть или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Власть информации. Люди испытывают постоянную потребность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно проиллюстрировать известным выражением «кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией». Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обладает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетентности в глазах других людей и ведет к укреплению его экспертной и эталонной власти. Руководство и лидерство. Способности к управленческой деятельности. Все организации и группы можно разделить на два основных типа — формальные и неформальные. Для формальной группы характерно наличие официального лидера — руководителя, для неформальной группы — наличие неофициального лидера. Уяснение сходства и различия формального и неформального лидерства необходимо для понимания сути управленческой деятельности. Формальные группы могут трансформироваться в неформальные и наоборот — это разделение не является абсолютным. Группы, различаясь по механизмам возникновения, имеют важные общие черты: наличие структуры, «ведущего» и «ведомых» членов, общие социально-психологические феномены. И те и другие организации дифференцируются на подгруппы. Очень важно то, что формальная организация совсем не исключает, а, наоборот, предполагает внутри себя наличие неформальных групп. Таким образом, в структуре организаций (особенно крупных) тесно взаимодействуют формальные и неформальные способы их структурирования. Такое взаимодействие внутри организаций является одной из главных проблем управления (ее рассмотрим ниже). Здесь же отметим основное: существование двух типов организации групп — причина двух разных способов управления ими и двух типов лидерства. Они вступают в сложные отношения — сочетаются, расходятся, взаимодействуют. Понятие «лидерство» характерно для психологических отношений в группе «по вертикали» (доминирование — подчинение). В русском языке для обозначения формального лидерства употребляется понятие «руководство», а для обозначения неформального — просто понятие «лидерство» Различия влияния лидерства и формального руководства на деятельность группы определяются следующими положениями: лидер регулирует межличностные отношения в группе, а руководитель — официальные отношения группы как социальной организации; лидерство — элемент микросреды (группы), руководство — элемент макросреды, так как оно связано с системой общественных отношений; лидерство — процесс стихийный, а руководство — целенаправленный, поскольку происходит под контролем элементов социальной структуры; руководство — явление стабильное, выдвижение лидера связано с настроением группы, поэтому явление лидерства менее стабильно; лидерство не имеет определенной системы санкций, которой обладает руководство; лидер принимает решения, непосредственно касающиеся групповой деятельности; процесс принятия решения руководителем опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе; сфера действий руководителя шире, чем у лидера, так как он представляет группу в более широкой социальной системе. Лидерство — преимущественно психологическая характеристика поведения членов группы или организации, а руководство — социальная характеристика отношений в группе с точки зрения распределения ролей подчинения и управления. Корпоративный дизайн. Дизайн организационной структуры подразделения. В практике менеджмента, если речь идет о разработке или моделировании организационной структуры компании, говорят об организационном дизайне. Наблюдаемые тенденции в современной экономике создают необходимость постоянной адаптации, перенастройки организации деятельности компании к фактически изменившимся условиям, активного развития новых компетенций специалистов. Дизайнерские разработки того, как можно организовать деятельность компании, могут быть разбиты на три варианта исполнения: проектирование, перепроектирование и развитие. Проектирование организации деятельности новой компании. Выполнение работ может потребовать значительного времени и существенного ресурса. Работы выполняются в проектном формате. Перепроектирование и обновление организации деятельности уже действующей компании в целях рационализации и адаптации к изменившимся условиям. Работы требуют меньшего ресурса и могут осуществляться как в проектном разовом формате, так и в форме процесса постоянных улучшений. Развитие организации деятельности уже действующей компании через применение инновационных решений. Работы требуют меньшего ресурса и могут осуществляться как в проектном разовом формате, так и в форме процесса постоянных улучшений. В практике менеджмента рассматриваются четыре ключевые задачи организационного дизайна системы регулярного менеджмента Корпоративный дизайн (организационный дизайн и общий инжиниринг процессов компании, предприятия). Дизайн организационной структуры подразделения. Детальный инжиниринг бизнес-процессов - в объеме, необходимом для решения задач 1 и 2. Дизайн систем управления. Проект по разработке организационной структуры компании включает в себя следующие этапы: Определения оптимального типа организационной структуры для компании Определение дублирующихся функций сотрудников и подразделений Распределение функций и бизнес-процессов между различными уровнями управления Установление функций, которые необходимо добавить Описание новой структуры с учетом реорганизации подразделений и направлений Корпоративный дизайн подразделения предполагает Анализ корпоративной структуры компании Определение взаимодействия управляющей компании и ее дочерних структур Распределение ответственности между подразделениями и определение полномочий сотрудников Определение степени централизации Формирование системы корпоративного управления (с помощью юристов) Детальный инжиниринг бизнес-процессов. Применение технологий бизнес-инжиниринга для разработки регламентов. В случае разработки новых продуктов, расширения ассортимента, выхода на новые рынки в компаниях формируются новые бизнес-процессы, которые должны быть правильно интегрированы в уже существующую процессную модель. В этом может помочь инжиниринг бизнес- процессов. Инжиниринг - предоставление на коммерческой основе инженерных консультационных услуг самого широкого плана (предпроектные, проектные, послепроектные); рекомендации по эксплуатации оборудования, реализации получаемой продукции и другие. Инжиниринг бизнес-процессов заключается в формировании новых процессных цепочек с учетом их взаимосвязей с уже функционирующими бизнес-процессами. К существующей процессной модели добавляются новые процессы, распределяются ресурсы, назначаются ответственные за результат. Затем, исходя из целей процессов модифицируется организационная структура управления. Инжиниринг затрагивает не только процессы, но и другие предметные области деятельности организации (продукты и услуги, ресурсы, орг. структуру, документы, информационные системы). Для реализации процессов инжиниринга в рамках существующей процессной модели целесообразно использовать CASE-средства, позволяющие комплексно описывать всю деятельность организации. Благодаря таким средствам возможно проанализировать изменения во всех предметных областях деятельности, связанные с внедрением новых процессов, продуктов и т.д. CASE средства– это инструмент, который позволяет автоматизировать процесс разработки информационной системы и программного обеспечения. Разработка и создание информационных систем управления предприятием связаны с выделением бизнес-процессов, их анализом, определением взаимосвязи элементов процессов, оптимизации их инфраструктуры и т.д. Основной целью применения CASE средств является сокращение времени и затрат на разработку информационных систем, и повышение их качества. Выделяют следующие группы CASE средств: CASE средства верхнего уровня. Эти CASE средства ориентированы на начальные этапы построения информационной системы. Они связаны с анализом и планированием. CASE средства верхнего уровня обеспечивают стратегическое планирование, расстановку целей, задач и приоритетов, а также графическое представление необходимой информации. Все CASE средства верхнего уровня содержат графические инструменты построения диаграмм, таких как диаграммы сущность-связь (ER диаграммы), диаграммы потока данных (DFD), структурные схемы, деревья решений и пр. CASE средства нижнего уровня. Эти CASE средства больше сфокусированы на последних этапах разработки информационной системы – проектирование, разработка программного кода, тестирование и внедрение. CASE средства нижнего уровня зависят от данных, которые предоставляют средства верхнего уровня. Они используются разработчиками приложений и помогают создать информационную систему, однако не являются полноценными инструментами разработки программного обеспечения. Интегрированные CASE средства (I – CASE). Эти CASE средства охватывают полный жизненный цикл разработки информационной системы. Они позволяют обмениваться данными между инструментами верхнего и нижнего уровня и являются своего рода «мостом» между CASE средствами верхнего и нижнего уровней. Инжиниринг также применяется для первоначального построения процессной модели компании. Но если речь идет о создании нового бизнеса, то дополнительно лучше использовать референтные модели бизнес- процессов. Этапы процесса организационных изменений. Организационные изменения – освоение организацией различных новшеств (технологических, организационных, продуктовых и т.д.) или моделей поведения в связи с изменением условий деятельности. В процессе организационных изменений, достигается изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном изменении процессов, методов, стратегий и систем. Организационным переменам сопутствуют: новые решения, действия и события; смена стратегий, структур и систем; перемены в мышлении менеджеров, порождающие создание новых стратегий, структур и систем Наиболее простую модель управления организационными изменениями предложил психолог Курт Левин. Он рассматривал три стадии любых трансформаций: размораживание (подготовка организации к переменам), изменение (осуществление конкретных действий), замораживание (закрепление и стабилизация нововведений). Данная модель отличается простотой, однако в последнее время она не в полной мере соответствует действительности. Современная организация практически никогда не пребывает в "замороженном" состоянии. Она находится в состоянии постоянного развития и постоянных перемен. Этапы проведения изменений: 1Первый этап. «Выбор пути к изменениям». Цель – убедить сотрудников организации в необходимости изменений и указать направление перемен. Важнейшие действия по выбору пути к изменениям: 1. анализ рыночной ситуации и состояния компании для выявления потребности в изменениях, сформулировать проблемы и очевидные выгоды, ожидающие организацию в результате реформ; 2. организация и проведение работы для содействия формированию у менеджеров, а затем и у всего персонала общего видения перемен; 2Второй этап. «Планирование процесса изменений». Общее видение перемен необходимо представить в системе количественных показателей и разработать схему процесса, в котором были бы учтены видение руководства («сверху-вниз»), инициатива сотрудников («снизу-вверх»), и горизонтальные направления организационных изменений. Целесообразно провести следующие действия: 1. создание подразделения для руководства процессом изменений; 2. определение целевых параметров изменений; 3. определение задач для каждого подразделения; 4. разработка методов проведения изменений. 3Этап третий. «Проведение изменений» по направлениям: Сверху-вниз. Ведется работа по повышению информированности персонала о происходящих переменах, обеспечивается поддержка перемен сотрудниками. Проводятся совещания и конференции руководства организации, на которых менеджеры делятся опытом и рассказывают о наиболее эффективных методах воплощения в жизнь нового видения. Снизу-вверх. Сотрудники начинают участие в процессе изменений с реализации локальных проектов, а затем распространяют действие выполняемых ими программ на другие подразделения. По горизонтали. Пересматривается порядок ведения бизнес-процессов, внимание концентрируется на важнейших проблемах, которые были выделены на втором этапе как требующие первоочередного внимания. Планируется реализация инициатив, идущих снизу-вверх и по горизонтали. 4Этап четвертый. «Мониторинг последствий проведения мер организационных изменений». Реализация программы изменений неизбежно выявляет всякого рода организационные барьеры, препятствующие повышению эффективности функционирования организации. Роль высшего руководства заключается в организации мониторинга изменений, принятии соответствующих решений и осуществлении адекватных действий. Способы управление процессом изменений. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений — это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений. Существует несколько принципов управления процессом изменений: Во-первых, необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в организации. Во-вторых, руководству следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. В крупных организациях старшие руководители не могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны руководить лично или найти подходящий способ оказания управленческой поддержки. В-третьих, необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации. Может, это и легко в небольшой организации, но в крупной могут возникнуть значительные трудности, так как часто разные отделы работают над схожими вопросами Можно выделить три основных подхода: · применение власти · переподготовка специалистов · применение разумных расчетов Применение власти с целью осуществления преобразований подразумевает использование принуждения. В организациях менеджеры, как правило, рассматриваются как специалисты, имеющие доступ к власти и способные ее использовать, чтобы принудить тех, кто не имеет власти. Менеджеры могут применить власть, используя поощрения и наказания. Они могут определять условия найма на работу и продвижения по службе. Следовательно, имея доступ к основам власти, менеджеры имеют и существенное влияние в организации. Применение разумных расчетов основано на распространении информации до предполагаемого преобразования. В основе лежит предположение, что как только разум будет преобладать, участники преобразований сделают рациональный выбор. Подход, основанный на разуме, взывает к здравомыслию тех, кто разделяет утопические взгляды на существование дел внутри организации. Однако реальное положение организаций требует признания наличия индивидуальных мотивов и потребностей, групповых норм и санкций и того, что организация — это одновременно и социальная, и рабочая единица. Теория Е и теория О организационных изменений. Теория Е (от англ. Economic) во главу угла ставит финансовые цели и ориентируется на их эффективное достижение. Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху-вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Теория О (от англ. Organization) рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации. Руководители — приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие своих сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу-вверх. Организация управление персоналом в условиях организационных изменений. Изменения в организации могут быть эффективными, если пользуются поддержкой людей, которых затрагивают. Из-за ошибок руководства даже существовавшая поддержка может превратиться в свою полную противоположность и заменится сопротивлением; в такой ситуации исправить положение бывает трудно. Для предупреждения такой ситуации необходимо пригласить людей активно участвовать во всех этапах перемен. Это помогает создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя «владельцами» предложенных изменений: идея исходит не сверху и не от внешнего лица, а изнутри группы. Если дела идут плохо, группа не ищет виновника на стороне, а изучает причины и охотно помогает пересмотреть предложения. Для того чтобы заручиться поддержкой сотрудников, руководителям необходимо обратить внимание на следующие аспекты: привлечение внимания к необходимости изменений; получение поддержки для конкретных предложений; формирование личностного состава участников процесса изменений; поддержка и создание неофициальной информационной сети; учет возражений против изменений.\ Руководителю нужно четко понимать и суметь донести до персонала информацию о том состоянии, которое должно наступить после перемен и насколько всем станет лучше, если они изменятся. Для достижения цели очень важны первые конкретные шаги, которые показывают, что продвижение возможно и происходит благоприятно, если добиваться положительных результатов на ранних стадиях процесса перемен. Чтобы руководителю не создавать самому себе проблему, которая может стать непреодолимым препятствием на пути проводимых изменений, необходимо постоянно мотивировать персонал на достижение поставленных целей, используя при этом как материальные, так и нематериальные стимулы. Руководство должно напрямую общаться с сотрудниками и сообщать им информацию о том, что надо делать, почему и каким образом следует производить изменения. Необходимо быть правдивым и искренним по отношению к существующей ситуации. Предоставление информации должно быть своевременно – отсутствие информации порождает сомнения, вызывает состояние неопределенности, способствует распространению слухов и домыслов, что подрывает доверие сотрудников к руководству организации. Другой ошибкой является одномоментное предоставление слишком большого объема информации. Необходимо использовать ясные доводы и аргументацию при разъяснении и поддержке предлагаемых проектов. Информировать сотрудников о преимуществах и выгодах, получаемых в результате перемен, и о том, каким образом должен быть преодолен разрыв между реальностью и желаемым состоянием. Вовлекать в выполнение проекта всех сотрудников, имеющих отношение к этой деятельности, а также неформальных лидеров, ведущих специалистов, имеющиеся профсоюзные и другие группы в процесс выработки решений. Если в результате в этот процесс будут вовлечены и инициаторы изменений, и акционеры, и неформальные лидеры, то благодаря этому появятся большие возможности для благоприятного, результативного и эффективного внедрения предлагаемых перемен в практическую деятельность организации. Следует создавать комфортную обстановку и атмосферу включенности в процесс перемен, развивать у сотрудников уверенность в своих силах и приверженность к переменам, дать им возможность понять их собственные интересы и реализовать их в работе так, чтобы это способствовало осуществлению общих целей организации. Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям вытекают из его причин. Организационные изменения неизбежно ведут к сопротивлению со стороны работников. Его нельзя полностью устранить, но есть способы его минимизировать. Выделяют несколько комплексов причин организационных изменений Технические причины: Отсутствие ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций Внутренняя разобщенность организации Неизвестный результат или страх перед неизвестностью Отсутствие планов, неясность целей Отсутствие лидеров Снижающиеся издержки Отсутствие системы обучения и консультирования Политические причины: Угроза влиятельным статусам Возможность критики руководителей Изменение содержания процесса принятия решений Изменение форм властного воздействия Культорологические причины: Влияние прежних ценностей Возврат к традициям Действие нормативного контроля Тех, кто сопротивляется изменениям можно разделить на две группы: «Обостряющие» (люди, которые задают конкретные вопросы, нуждаются в убеждении) «Уравнивающие»(обобщают поставленную проблема; концентрируются на своих идеях, а не на конкретных деталях изменений) На успех проведения изменений влияют внимание и поддержка (необходимо выявлять тех, кто сопротивляется изменениям и продемонстрировать желание понять причины этого) коммуникация (люди сопротивляются изменениям в условии неопределенности, а коммуникация позволяет её избежать) грамотное и достаточное информирование персонала; привлечение внимания к конкретным причинам изменений участие и вовлечённость (вовлечённость в процесс изменений увеличивает интерес работников к ним) Типы и условия возможных организационных изменений. |