Вопросы к экзамену Теория менеджмента
 Скачать 294.58 Kb.
|
|
Управленческая инновация - новая система организации и управления, или новая управленческая технология, или новый бизнес-процесс. Во многих случаях нововведения создается благодаря реформированию существующих управленческих систем, технологий, процессов. Свойства: 1. Непредсказуемость последствий. Большие риски неудач Управленческое решение характеризуется значительной неопределенностью результатов. Многие инвестиционные решений не подвергаются предварительной проверке. Ошибки выявляются после их реализации. 2. Творческий характер инновационных решений Создание нововведений требует значительных интеллектуальных усилий, предъявляет высокие требования к менеджерам. Разработчики инноваций должны иметь навыки творческой работы. 3. Конфликт между текущими и инновационными задачами Менеджерам предприятия приходится одновременно выполнять оперативную (рутинную) и стратегическую (реформирования) работу. Поскольку система управления в принципе невозможно "остановить на время капитального ремонта", текущая управленческая деятельность в условиях реформирования выполняется хуже. Данное свойство нововведений ставит высокие требования к организационной деятельности предприятия 4. Значительная трудоемкость и стоимость инновационных проектов В инновационной деятельности затраты и результаты разведены во времени. Создание инновационных проектов может занять значительное количество времени без существенной отдачи. 5. Наличие барьеров на пути организационных изменений Например: Инертность организационной системы. Наличие сопротивления изменениям в коллективе предприятия. Нарушение баланса интересов Наряду с продуктовыми и процессными инновациями в отдельную группу выделяют организационные инновации, которые представляют собой реализованные новые методы ведения бизнеса, организации рабочих мест, внешних связей. Они направлены на повышение эффективности деятельности предприятия за счет снижения административных и транзакционных издержек, совершенствования организации рабочего времени и тем самым роста производительности труда. Организационно-управленческие инновации - это комплекс новых технологий, методов, инструментов, способов организации, направленных на повышение эффективности отдельных частей системы управления, управления видами деятельности, в целом всей системы управления, в конечном счете, нацеленных на повышение эффективности функционирования всего предприятия Основные движущие силы организационно-управленческих инноваций: 1. Систему управления организационно-управленческими инновациями можно рассматривать через структурные и функциональные характеристики 2. Функциональной характеристикой является бизнес-процесс осуществления организационно-управленческих инноваций. Менеджмент: тип управления. Особенности российского менеджмента. Могут применяться различные способы установления программы, обусловливающие различные типы управления: программное, следящее, адаптивное и экстремальное. При программном управлении программа управления задана по времени. Это наиболее распространенный для хозяйственных организаций в целом тип управления, так как объем выпуска продукции планируется в календарных сроках. При следящем управлении программа управления зависит не от времени, а от некоторой ведущей (следящей) величины. Условия использования следящего типа -самостоятельность предприятия, и постановка работы по изучению и прогнозированию параметров следящей величины Необходимость своевременной перестройки производства в зависимости от параметров следящей величины требует совершенствования технологии и организации производства в направлении повышения их гибкости. При адаптивном управлении отсутствует определенная ведущая величина и управление устанавливает программу на основе предшествующего опыта. Такой тип управления характерен для предприятий, которые ориентируются на стабильность и медленные изменения состояния внешней среды, привычность или узнаваемость происходящих событий и успевают в таких условиях своевременно реагировать на возникающие проблемы. При экстремальном управлении программа управления направлена на достижение максимума или минимума некоторой функции, переменными которой являются те или иные параметры (вход, состояние управляемой системы, состояние управляющей системы и выход). Примером экстремального управления может служить также получение максимальной прибыли на основе обеспечения оптимальной фондовооруженности. Экстремальное управление в большей степени необходимо для организаций предпринимательского типа. Реально в организационных системах управление носит комплексный характер, в нем сочетаются программное, следящее, адаптивное и экстремальное. Особенности российского менеджмента Основная особенность российской системы управления связана с тем, что в ней никогда не выделялся основной фактор успеха, основное стратегическое преимущество, без достижения которого нельзя выжить. Потому закономерно, что используются разрозненные «улучшения», не дающие ощутимых результатов Существует три подхода в понимании российского менеджмента: Первый подход — концепция создания российской теории менеджмента. Исходит из полного учета особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. Второй подход — не следует преувеличивать российскую специфику, нужно брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении экономикой, так как процессы научно-технического прогресса одинаковы во всех странах. Он не учитывает особенностей российского менталитета. Третий подход — концепция адаптации западной теории менеджмента. Предполагает частичный учет особенностей русской ментальности, т.е. не слепое копирование, а приспособление западной теории к современным российским условиям. Российские исследователи выделяют основные черты российского менеджмента: участие администраций регионов в формировании управленческих команд предприятий; полуправовое регулирование деятельности; использование силовых методов; сила неформальных отношений; излишняя диверсификация деятельности и повышенная склонность к риску; отсутствие склонности к регулярной и кропотливой работе; склонность к масштабным, уникальным проектам с привлечением огромного числа материальных и человеческих ресурсов; стремление избежать практики делегирования полномочий с высшего уровня на низший; Типы моделей и организаций менеджмента. Общество вступает в информационную эпоху и на смену традиционному направлению в менеджменте (американской модели менеджмента), и новому поведенческому(японской модели), приходит новое (неформальное), которое принято характеризовать как обновленческое, инновационное или маркетинговое, "информационное" Организация типа "А" (американская модель) Найм работников на относительно короткое время Индивидуальное принятие решений Индивидуальная ответственность Быстрое развитие и продвижение Механизмы явного, точного контроля Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали) Избирательное (дифференцированное)отношение к работнику как к таковому Организация типа "j" (японская модель) Пожизненный найм работников Коллективное принятие решений Коллективная ответственность Медленное развитие и продвижение Механизмы косвенного контроля Способствование неспециализированной карьеры работника (диверсифицированный подход) Холистический (целостный) подход к работнику как личности Организация типа "Z" (маркетинговая модель) Долгосрочный найм Коллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Медленное развитие и продвижение Косвенный неформальный контроль с точными, формализированными критериями Умеренно специализированная карьера работников Холистический подход, включая семью Суть маркетинговой модели - новой философии управления определяется следующими моментами: ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального); фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями, как клан; фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель Специалисты справедливо считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Она должна искать собственную модель. Среди факторов, которые определяют выбор управленческой модели: размер фирмы; характер продукции; характер среды, в которой она действует модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде; модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка; модель в условиях динамичного научно-технического прогресса; модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды фирмы проблемам. Организация как объект управления. Организация – это многогранный объект управления, который представляет собой комплексную систему, охватывающую все внутренние процессы. К каждой организации предъявляются 3 требования: Наличие двух и более человек, которые считают себя частью этой группы. Наличие цели, которую принимают как общую все члены данной группы. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели. Как объект управления организации имеют следующие характеристики: методы и способы использования ресурсов – денежных, трудовых, материальных и т.д.; степень зависимости от влияний внешней среды; принцип организации труда внутри организации; существование внутри организации отделов, цехов; Организация как объект управления подчиняется совокупности принципов, методов, средств и форм управления производством, разработанных и применяемых с целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли. Под производством понимается и оказание услуг, и выполнение работ. Организация как объект управления характеризуется наличием 4 типов связей между внутренними подразделениями: Горизонтальные – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии частями организации. Горизонтальная связь существует между всеми внутренними службами компании: отделом кадров персонала, отделом маркетинга, финансовым отделом, бухгалтерией и т.д. Вертикальные связи – эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации. Существует вертикальная связь между генеральным директором, заместителями и начальниками отделов. Функциональная связь – имеет в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступает в форме совета или рекомендации. Функциональная связь существует между сотрудниками отделов и их непосредственными начальниками. Далее начальники отделов выносят предложения на рассмотрение заместителей директора или генерального директора. Линейная связь – связи, идущие сверху вниз и выступающие в форме приказа. Линейная связь существует между генеральным директором, заместителями, руководителями отделов и персоналом. Миссия организации. Миссия - четко сформулированное предназначение компании для общества, клиентов, сотрудников, акционеров. Миссия может включать провозглашение ценностей и убеждений, продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она будет удовлетворять, клиентов организации, ключевые технологии, которые будут использоваться, стратегические принципы развития, внешнюю и внутреннюю политику организации. Для описания миссии организации необходимо ответить на ряд вопросов: Каковы продукты или услуги, производимые организацией? Категории целевых потребителей? Ориентируется ли организация на использование новейших или традиционных технологий? В чем состоят отличительные особенности и стратегические преимущества организации по сравнению с конкурентами? Каковы важнейшие ценности устремления и этические принципы организации? Миссия формулируется для того, чтобы дать клиентам представления о назначении компании но владельцам также необходимо понимать, как можно развивать свой бизнес. Видение - формирование картины будущего, в которой будут определены основные направления деятельности, а также роль сотрудников, участвующих в реализации заданных направлений. Владельцы, менеджеры должны чётко формулировать внутренние ценности компании, которые определяют ее корпоративную культуру. Ценности компании - совокупность принципов, норм, критериев, поддерживаемых владельцами, менеджерами, персоналом компании Цели организации. Цель организации - желаемый результат, который организация стремится достичь, выполняя определенный состав процессов и используя необходимые ресурсы. Цели коммерческих и некоммерческих организаций различны. Цели некоммерческих организаций - социальная адаптация определённых членов общества, благотворительность, содействие определенным категориям граждан. Для коммерческих организаций характерны следующие цели: увеличение стоимости компании, занятие лидирующих позиций по продаже товаров, получение определенной доли рынка. Цели должны формулироваться согласно принципу смарт Принцип SMART Принцип постановки целей, включающий пять ключевых требований к ним. S Specific (Конкретность) Объясняется, что именно необходимо достигнуть. Например, «увеличить чистую прибыль собственного предприятия». M Measurable (Измеримость) Объясняется, в чем будет измеряться результат. «Сколько вешать в граммах» A Attainable (Достижимость) Объясняется, за счет чего планируется достигнуть цели. И возможно ли ее достигнуть вообще. R Relevant (Уместность) Определение истинности цели. Действительно ли выполнение данной задачи позволит достичь желаемой цели. T Time-bound (Ограниченность во времени) Определение временного триггера / промежутка, по наступлению / окончанию которого должна быть достигнута цель (выполнена задача). Для измерения уровня достижения целей используются ключевые показатели результативности - индикаторы, позволяющие измерить уровень достижения целей. При разработке ключевых показателей результативности необходимо определить: непосредственные показатели единицы измерения целевые значения Цели необходимы для выполнения миссии с учётом ценностей компании. Определяются с учётом видения, которое формируется на основе бизнес-идеи. Функция контроля. Технология контроля. Требования – критерии контроля. Контроль и коррекция – эта функция обеспечивает процесс достижения целей организации, с применением следующих действий: установление нормативов или стандартов контроля, учет и анализ, корректировка и регулирование. Критерии-требования контроля: стратегическая направленность, ориентация на результат, соответствие видам деятельности, экономичность, своевременность, гибкость и простота Актуальность контроля обусловлена следующими факторами: - неопределенность процессов внешней и внутренней среды. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Иными словами, менеджеры с помощью контроля постоянно проверяют, насколько то, что происходит в действительности, соответствует тому, что должно быть; - предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации» переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей. - поддержание успеха. Отвечая на вопрос «Насколько мы продвинулись к поставленным целям?», руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. - укрепление дисциплины и соблюдению законности. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. В практике управления существует так называемая технология контроля, которая состоит из пяти групп: 1-я группа представляет собой процесс выбора концепции контроля и включает систему, процесс или частные проверки; определение предмета и цели контроля; определение контролирующего органа; 2-я группа представляет собой процесс определения норм контроля и содержит этические, правовые, производственные и другие нормы; 3-я группа представляет собой процесс определения объема и области контроля, который может быть полным, сплошным, эпизодическим, выборочным, финансовым и т. п. Контролю может подлежать качество продукции, производительность труда и т.д. Контроль качества продукции называют инспекцией качества и относят к контролю в узком смысле; 4-я группа объединяет в себе методы или виды контроля, например, предварительный (диагностический, терапевтический), текущий, заключительный и др.; 5-я группа представляет процесс определения цели контроля, в который входят: целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля. В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии: эффективность контроля — определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля); эффект влияния на людей — выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции; выполнение задач контроля — контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией; способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений; определение границ контроля — контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений. Длина проверяемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательством. Контроллинг как управленческая технология. О контроллинге как технологии управления можно говорить тогда, когда все составляющие процесса управления формализованы, описаны и реализованы в виде документально оформленных процедур. Контроллинг - технология управления различными областями финансово-хозяйственной деятельности компании, включающая в себя: определение целей деятельности; отражение этих целей в системе показателей; планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей; регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей; анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых; принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений. Каковы отличительные черты контроллинга как технологии менеджмента? Определение и ясная формулировка целей является необходимой предпосылкой для использования технологии контроллинга, хотя и лежит вне ее. Целевые установки для менеджмента подразделения могут, например, прийти в виде решения вышестоящего уровня управления компанией. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде целевых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени. Контроль исполнения плана осуществляется через измерение фактических значений показателей регулярно и многократно в течение планового периода. Анализ отклонений направлен на выявление причин отклонений. Управленческие решения и воздействия направлены на минимизацию отклонений. Не имеет смысла противопоставлять контроллингу креативные технологии, направленные на максимальную мобилизацию творческого потенциала сотрудников. Контроллинг только при неправильном понимании и реализации становится некой жесткой консервирующей технологией, сковывающей инициативу сотрудников. Напротив, он может и должен служить двигателем реинжиниринга бизнес-процессов, реорганизации структуры управления, сигнальной системой для менеджмента, требующей пересмотра планов и целей. Наиболее близкой аналогией контроллинга в технике является следящая система - классическая система автоматического управления (регулирования) с отрицательной обратной связью. Разница заключается в том, что управляющее воздействие в технической системе происходит автоматически, а в нашем случае принятие решения осуществляет менеджер. Контроллинг в целом работоспособен и эффективен только при работоспособности и эффективности всех элементов технологии. Контроллинг является эффективной технологией управления только при относительно стабильных внешних условиях, что характерно было еще недавно для экономик промышленно-развитых стран Запада. Кроме того, необходимо обеспечить более короткий промежуток времени между измерениями показателей деятельности, тем самым перейдя от периодического контроля к непрерывному мониторингу состояния компании и внешнего окружения. Основные типы структур управления. Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: - линейные (административное подчинение), - функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), - межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). Формальная организация – это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность. Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и др. В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Функциональная структура управления - создание функциональных управленческих подразделений, то есть, отвечающих за отдельные виды управленческой деятельности. Линейно-функциональная структура управления - линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, материально-техническое обеспечение производства, ведут работу по стандартизации процессов и пр. Дивизиональная структура управления - выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений. Таким образом, процесс производства отдельного вида продукции находится под управлением одного человека. Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее распространённых разновидностей проектной организации, применяемую, преимущественно в крупных компаниях. В рамках данной организации члены проектной команды находятся не только в прямом подчинении руководителя проекта, но и в подчинении руководства функциональных подразделений, в составе которых они работают. Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная В основе проектной структуры управления лежит организация работы над проектом, то есть любое производство, направленное на создание нового продукта, услуги, работы, исследования и т. п. В кампании могут реализовывать одновременно несколько проектов, каждый из которых имеет определенные сроки начала и окончания, назначается руководитель проекта, выделяются определенные ресурсы: кадры, финансы, оборудование и т. п. В сетевой орг. структуре некоторые неключевые функции выносятся на аутсорсинг в другие компании и исключаются из состава непосредственно орг. структуры организации. Линейная, функциональная, линейно – функциональная структуры управления, их достоинства и недостатки. |