Вопросы к экзамену Теория менеджмента
 Скачать 294.58 Kb.
|
|
Организационные изменения - это освоение компанией новых идей или моделей поведения. Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры. Существуют плановые и стихийные изменения. Плановые осуществляются в соответствии с разработанной стратегией, планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Для этого изучаются тенденции развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов – подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Стихийные изменения – это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Поэтому, как правило, они осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает. Любые преобразования требуют наличия определенных условий: 1. Осознание обстоятельства, что данный процесс – признак нормального, здорового развития организации. 2. Формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости организации. 3. Признание уникальности личности, каждого члена организации и формировании во всех ее звеньях доверия и уважения к исполнителям. 4. Создание и поддержание в организации необходимого морально–психологического климата, обеспечивающего здоровые отношения между людьми, устранения внутренних барьеров. 5. Наличие четких целей и стратегий 6. Разработка действенной системы мотивации сотрудников 7. Формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих получать необходимые достоверные сведения о состоянии внутренней и внешней среды организации, результатах процесса изменений, настроениях среди сотрудников и партнеров. 8. Вовлечение в процесс всего руководящего состава и рядового персонала организации, что дополнительно усиливает внутреннее единство и поднимать корпоративный дух. Проблемы обеспечения адаптивности организации в рыночной среде. (также 22) Адаптивный механизм является составной частью системы управления, обеспечивающей целенаправленное воздействие на факторы, от состояния которых зависит результативность деятельности организации. Адаптация – это способность организации качественно и своевременно принимать и реализовывать управленческие решения в форме ответных реакций на изменения, происходящие во внешней среде. В условиях рыночной экономики осуществление управления предприятиями значительно сложнее, чем при административно-распределительной системе хозяйствования. Это связано как с расширением их прав и ответственности, так и с необходимостью более гибкой адаптации к изменениям в окружающей среде, степень изменчивости которой на порядок выше, чем при административно-распределительной системе. В конкурентно-рыночных условиях возникают новые цели и задачи, которые раньше предприятия самостоятельно не только не решали, но даже и не ставили. Множество проблем, с которыми сегодня сталкиваются российские предприятия, можно свести к следующим, наиболее крупным. Речь идет о роли высшего руководства компаний и его взаимоотношениях с акционерами; острой нехватке оборотных средств; устаревшем ассортименте выпускаемой продукции; отсутствии информации о новых и потенциальных рынках сбыта; недостаточной разработке маркетинговой стратегии компаний; неэффективности организационной структуры для работы в условиях рынка; несоответствии цен на готовую продукцию и реальных издержек производства. Помимо этого остро стоят вопросы организации производства, качества продукции, охраны окружающей среды, содержания объектов социальной сферы. Внедрение изменений. Этапы преобразований организации деятельности компании Существует две самые популярные модели поэтапного внедрения организационных изменений Трехшаговая модель изменений К. Левизна: Изменения рассматриваются, как модификация сил, которые поддерживают систему в равновесии. Первый этап. «Разморозка» Создание потребности в изменениях, уменьшение сопротивления изменениям. Для этого используются переобучение работников, проведение конфронтационный собраний, разбор данных обратной связи. Второй этап. «Изменение» Работа по приобретению персоналом новых представлений по отношению к делам организации. Введение новых ритуалов, постепенный переход к новой структуре и культуре. Третий этап. «Заморозка» Введение в действие механизмов, предотвращающих возврат к старому. Например, введение в действие поощрения за изменение поведения. Модель планируемых изменений Разработана Липпитом, Уатсоном и Уэстли. Предполагает сотрудничество менеджеров и агентов изменений(внешних консультантов) Первая фаза состоит из трех шагов: совместный поиск проблем организацией и агентами изменений. развитие совместных контактов и ожиданий убеждение клиента в необходимости изменений и постановка целей изменений Вторая фаза - развитие рабочих отношений между экспертом и клиентом Третья фаза - выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экспертом данных Четвёртая фаза - планирование действий по подготовке изменений Пятая фаза - внедрение нового повеления Шестая фаза - распространение действия изменений по всей организации и создание механизма их стабилизации. На этом этапе происходит передача полномочий от эксперта к клиенту Возможные направления организационных изменений. Организационные изменения - сознательные действия менеджеров и работников по улучшению работы организации или структурных подразделений. Планируемые изменения всегда имеют цели. Например, повышения производительности в работе, разработку новых продуктов и технологий, увеличении мотивации деятельности работников, повышение удовлетворенности потребителей. Изменения в организации затрагивают следующие аспекты ее деятельности: 1)изменения в основной структуре – характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;2)изменения в задачах и деятельности – ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;3)изменения в применяемой технологии – оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;4)изменения в управленческих структурах и процессах – внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;5)изменения в организационной культуре – ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;6)изменения в персонале – компетентность персонала, мотивация, поведение и эффективность в работе;7)изменения в эффективности работы организации – финансовые, экономические, социальные и другие показатели; Для улучшения способности адаптироваться компании изменяют свою структуру. Адаптируемость организации можно увеличить через создание временных, гибких структур. Они дают возможность обмена информацией между работниками и менеджерами, участия работников в принятии решений, перехода к новым технологиям. Изменение структуры предполагает: уточнение миссии и стратегии организации;налаживание финансовой деятельности; упрощение процессов внутриорганизационной коммуникации и принятия решений; освоение современных технологий; разработку эффективных маркетинговых и PR-стратегий; повышения эффективности управления человеческими ресурсами. Изменение индивидуального поведения работников - приведение поведения работников в соответствие с новыми условиями, изменение ролей работников, уровня их ответственности. Изменение поведения работников предполагает: формирование социально-психологической культуры, соответствующей общей культуре организации; формирование баланса между особенностями работников и ценностями организации. Адаптация организаций к изменениям, происходящим во внешней и внутренней средах посредством механизма управления организационными изменениями. Современные исследователи рассматривают следующие основные способы адаптации организации к изменчивой и сложной внешней среде: расширение возможностей пограничных зон, осуществляющих связи с внешней средой; увеличение степени дифференциации и интеграции подразделен и организации; разработка внутренней структуры организации с учетом особенностей ее окружающей среды; усиление функции планирования и прогнозирования. Чтобы менеджеры могли реагировать на изменения рынка и прочие изменения, организации должны постоянно исследовать события, происходящие в окружающей среде. Одно из наиболее быстро развивающихся направлений такой деятельности - конкурентная информация (competitive intelligence, CI), которая, скорее всего, будет развиваться в современной неопределенной окружающей среде. Появились новые информационно-поисковые компьютерные программы для работы в Интернете. Некоторые предприниматели предлагают крупным корпорациям специальную услугу - поиск в Интернете информации о том, как они воспринимаются окружающими. Столь же активно развивается индустрия "секретных осведомителей" ("mystery shopper"), посещающих как магазины розничной торговли, так и банки, отели и медицинские учреждения, а полученная при этом информация направляется высшему руководству компании. Другая форма реагирования организации на неопределенность окружающей среды - степень дифференциации и интеграции ее подразделений. В сложной и быстро меняющейся окружающей среде подразделения организации, отслеживающие ситуацию по интересующему их сектору, становятся узкоспециализированными. Успех по каждому направлению работы требует специальной квалификации и особого поведения Разработка внутренней структуры организации с учетом особенностей ее окружающей среды. Другая реакция на неопределенность окружающей среды - это степень формализованности структуры организации и контроля за работниками. В быстро меняющейся окружающей среде структура организации более свободна, гибка и адаптивна. Письменные правила и распоряжения в ней часто отсутствуют, а если и появляются, то их игнорируют. Такой тип менеджмента Берне и Столкер называют органическим Усиление функции планирования и прогнозирования. Чтобы в организации повысить внутреннюю интеграцию и переключиться на более органичные процессы, необходимо усиливать ее способность быстро реагировать на внезапные изменения в неопределенной окружающей среде. Управление организационными изменениями. Управление организационными изменениями - сложный процесс. Организация - это система. Для её изменения нужно обратить внимание на связь ее элементов(людей, культуры, задач, технологий, структуры, стратегий). Различают три группы методов управления ОИ: Методы, ориентированные на людей и культуру рассчитаны на вовлечение в процесс изменений большинства работников Групповая работа (члены рабочей группы анализируют совместную работу и планируют изменения, чтобы повысить её эффективность) Улучшение качества жизни на работе (улучшение условий труда, которые влияют на результат) Высокие обязательства - высокие результаты (изменение культуры организации, усиление вовлечённости в работу, наделение работников властью и ответственностью) Консультирование по процессу (помощь консультантов в понимании и восприятии работниками своих действий) Методы, ориентированные на задачи и технологии связаны с изменениями в работе сотрудников; особое внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию. Перепроектирование работы (ротация, расширение и обогащение работ, из-за их изменения в связи с новой технологией выполнения, реорганизацией предприятия. Реинжиниринг бизнес-процессов (переход от построения по функциям к построению по процессам, от узкой специализации к широкой, от вертикальной структуры - к горизонтальной) Социотехническая система (перепроектирование работы с одновременным учетом технологии и интересов работников) Кружки качества (создание рабочих групп, которые регулярно отслеживают качество работы и её результатов) Всеобщее управление качеством (изучение и удовлетворение ожиданий потребителя, связанных с качеством, с помощью улучшения качества работы на всех уровнях) Методы, ориентированные на структуру предусматривают перестановки в должностях и изменение связей между рабочими группами и структурными подразделениями Переход к более гибким и адаптивным структурам, например, матричной и сетевой. Измение стратегии, т е пересмотр миссии и целей организации, разработка стратегии, позволяющей их достичь. Понятие «риск», место и роль оценки рисков в системе управления. Критерии и принципы классификации рисков. Риск — это вероятность возникновения неблагоприятных событий при реализации деятельности, которые могут негативно повлиять на результаты деятельности. Потенциальные риски компании: кадровые риски, риски среды функционирования, юридические риски, политические риски, финансовые риски, стратегические риски, управленческие риски, риски реализации ЦСЦ Оценка риска в системе управлении - это совокупность аналитических мepоприятий, позволяющих спрогнозировать возможность получения дополнительного предпринимательского дохода или определенной величины ущерба от возникшей рисковой ситуации и несвоевременного принятия мер по предотвращению риска. Потенциальные риски компании: -стратегические -управленческие -финансовые -риски реализации ЦСЦ -кадровые риски -риски среды функционирования –юридические -политические Управление рисками: 1) Уклонение от деятельности, содержащей определенный риск2) Принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации3) Распределение риска среди непосредственных участников бизнеса4) Продажа и передача ответственности за риск другому лицу5) Сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер Признаки, по которым осуществляется распределение рисков на группы, должны удовлетворять критериям, связанным с целями классификации. При рассмотрении вопроса таксономии риска целесообразно выделять такие характерные признаки этого явления, как источник риска; объект, несущий риск; субъект, воспринимающий риск. Критерии рисков:1. По времени возникновения: ретроспективные, текущие, перспективные.2. По характеру последствий: чистые и спекулятивные. Чистые риски практически всегда несут в себе потери или нулевой результат. Спекулятивные риски характеризуются тем, что могут нести в себе как потери, так и дополнительную прибыль по отношению к ожидаемому результату.3.По сфере возникновения: внешние и внутренние.5. По уровню принятия решений: глобальные и локальные6. По сфере деятельности: производственные, коммерческие, финансовые. Производственный риск связан с возможностью невыполнения планов предприятия по производственной деятельности, в результате неблагоприятного воздействия внешней среды, а также неадекватного использования производственных ресурсов. Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров, работ и услуг. Финансовый риск связан с потерей или дополнительным получением дохода, обусловлен финансовой деятельностью предприятия.7. По проявлению во времени: постоянный риск, временный риск.8. По последствиям выделяют три категории: Допустимы риск – определяющий зону предпринимательской деятельности внутри которой она сохраняет свою целесообразность; Критический риск– зона опасности потерь превышающих прогнозируемую прибыль; Катастрофический риск – зона, в которой возникает неплатёжеспособность предприятия.9.По характеру воздействия на предприятие риски делят на:чистые (возможность получения нулевого результата или убытка)спекулятивные (возможность получения любого результата). Показатели риска и методы его анализа и оценки. Управление риском при принятии решений. Количественным выражением того, что в результате принятого решения ожидаемый доход будет получен не в полном объеме или предпринимательские ресурсы будут потеряны полностью или частично, является показатель риска. Показатель риска является мерой появления рискового события и характеризует следующие возможные последствия: несоответствие результатов деятельности нормативным требованиям; возможные потери ресурсов (ресурсной базы); возможные отклонения фактической прибыли от ожидаемой Система показателей оценки риска – совокупность взаимосвязанных показателей, имеющая одноуровневою или многоуровневою структуру и нацеленная на решение конкретных задач предпринимательства При построении системы показателей риска необходимо в первую очередь учитывать обстоятельства, связанные с получением необходимой информации для принятия соответствующих решений, а также содержательность показателей, их сравнимость для различных ситуаций, измеримость. В практике риск-менеджмента наибольшую популярность получили следующие методы анализа рисков: статистический; оценки целесообразности затрат; экспертных оценок; аналитический; метод использования аналогов; оценки финансовой устойчивости и платёжеспособности; анализ последствий накопления риска; комбинированный метод. Рассмотрим более детально основные методы анализа рисков и их особенности. Статистический метод анализа рисков применяется в случае, когда компания обладает достаточным количеством аналитической и статистической информации относительно объекта анализа. Сущность этого метода заключается в том, что для расчёта вероятности возникновения убытков анализируются все исторические данные относительно результативности проведения анализируемых операций компанией в прошлом. Метод оценки вероятности исполнения позволяет дать упрощённую статистическую оценку вероятности исполнения какого-либо решения путём расчёта доли выполненных и невыполненных решений в общей сумме принятых решений. Метод анализа вероятностных распределений потоков платежей позволяет при известном распределении вероятностей для каждого элемента потока платежей оценить возможные отклонения стоимостей потоков платежей от ожидаемых. Поток с наименьшей вариацией считается менее рискованным. Деревья решений обычно применяются для анализа рисков событий, имеющих обозримое или разумное число вариантов развития. Они особо полезны в ситуациях, когда решения, принимаемые в тот или иной момент времени, зависят от решений, принятых ранее. Имитационное моделирование — один из мощнейших методов анализа экономической системы. Под ним понимается процесс проведения на ЭВМ экспериментов с математическими моделями сложных систем реального мира. При принятии управленческих решений в условиях неопределенности и риска необходимо проводить анализ рисков. Анализ рисков подразделяется на два взаимно дополняющих друг друга вида: качественный, главная задача которого состоит в определении факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям, и количественный, позволяющий вычислить величину отдельных рисков и риска проекта в целом. Принятие решений в условиях риска имеет некоторую специфику. В частности, на начальном этапе происходит признание рискованной ситуации и оценивается возможность принятия ее для конкретного менеджмента. На втором этапе про изводится оценка степени риска; третий этап характеризуется конкретными действиями в сложившихся условиях (приспособление к риску), которые могут охватывать как внутреннюю, так и внешнюю сферы деятельности фирмы. Устойчивость цепей поставок, цели и подходы к управлению рисками цепей поставок. Если рассматривать УЦП как инструмент повышения добавленной ценности для клиента, то можно отследить последствия повышения устойчивости цепи поставок в ракурсе генерируемой ценности Формируемая ценность цепи поставок при повышении ее устойчивости Прежде всего можно выделить три основных параметра, на которые влияет повышение устойчивости цепи поставок. Рост доходов может быть достигнут за счет более высокого уровня обслуживания, возможности удовлетворять разнообразные индивидуальные требования клиентов и максимально реализовать весь потенциальный спрос на рынке за счет минимизации объема упущенных продаж. Снижение рисков достигается за счет более тесного сотрудничества контрагентов цепи поставок и постоянного информационного обмена между ними, ориентированного на формирование четкого видения рынка. Снижение общих логистических издержек может быть достигнуто за счет: • более грамотного перераспределения запасов в системе и снижения общего их уровня; • снижения объема упущенных продаж из-за логистических рисков; • снижения численности персонала путем формирования гибких организационных структур – матричных и процессноориентированных; • снижения трансакционных затрат. Факторы устойчивости цепи поставок: - готовность к негативному событию- адекватная реакция на событие- способность противостоять негативному событию- восстановление после события Элементы устойчивости: - эластичность– гибкость– избыточность– скорость– прозрачность– уязвимость- способность к сотрудничеству Одним из основных элементов устойчивости является – уязвимость, под нею понимается подверженность системы разного рода рискам, то есть вероятность того, что цепь поставок подвергнется негативному воздействию. Устойчивость – это способность противостоять такому воздействию. Целью является обеспечение устойчивости операций, развитие способности быстро оправляться от потрясений и разработка альтернативных вариантов действий по устранению разрыва. В целом организация управления рисками в цепях поставок должна осуществляться путем поиска оптимального баланса между уклонением от рисковых факторов и их использованием для достижения целевых показателей надежности, качества и экономической эффективности. В традиционных подходах к управлению рисками основное внимание уделялось избыточным решениям – например, увеличение запасов, подготовка резервных систем информационных технологий и телекоммуникаций и заключение долгосрочных контрактов с поставщиками. Наиболее известные подходы к управлению риском: - уклонение от деятельности, содержащей риск; -принятие ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет собственных средств организации, т.е. создание страхового фонда; - распределение риска среди непосредственных участников бизнеса; - продажа и передача ответственности за риск другому лицу; - сокращение возможных отрицательных последствий от риска с помощью предупредительных мер. Понятие организационных инноваций. Классификация организационно-управленческих инноваций. Организационно-управленческие инновации – это комплекс новых технологий, методов, инструментов, способов организации, направленных на повышение эффективности отдельных частей системы управления, управления видами деятельности, в целом всей системы управления, в конечном счете, нацеленных на повышение эффективности функционирования всего предприятия. Организационно-управленческие инновации включают: разработку и реализацию новой корпоративной стратегии; внедрение современных методов управления организацией (на основе информационных технологий); разработку и внедрение на предприятии новых или значительно измененных организационных структур; нововведения в использовании сменного режима рабочего времени; применение современных систем контроля качества, сертификации ТУР; внедрение современных систем логистики и поставок сырья, материалов, комплектующих; создание специализированных подразделений по проведению научных исследований и разработок, практической реализации научно-технических достижений (технологических и инжиниринговых центров, малых инновационных фирм); внедрение корпоративных систем управления знаниями; реализацию мер по развитию персонала (организация корпоративного и (или) индивидуального обучения, создание/развитие структур по обучению и повышению квалификации персонала); реализацию новых форм стратегических альянсов, партнерств и иных видов кооперационных связей с потребителями продукции, поставщиками, российскими и зарубежными производителями; передачу ряда функций и бизнес-процессов специализированному подрядчику (аутсорсинг). Классификация инноваций: Продуктовые инновации – применение новых материалов, новых полуфабрикатов и комплектующих, получение принципиально новых продуктов. Процессные инновации - новые методы организации производства (новые технологии). структур в составе предприятия Организационно-управленческие инновации Организационные нововведения - использование инноваций возможно только при наличии определенных ресурсов. Основной проблемой интеграции является создание организационного и экономического механизмов такого взаимодействия с целью обеспечения высокой надежности функционирования системы. Управленческие нововведения реализуются через структурно-функциональный интерес, изменение технологий и организации процесса управления, методов работы аппарата управления Социальные и организационно-управленческие инновации тесно связаны с инновациями на основе знаний :• Формирование или совершенствование системы менеджмента;• Совершенствование организации труда и производства на основе ноу-хау;• Улучшение качества входа организации (сырья, материалов, комплектующих и т.д.);• Совершенствование взаимодействия с внешней средой организации;• Совершенствование функций тактического маркетинга (рекламы, системыстимулирования продвижения товара);• Повышение качества сервиса товаров у потребителя;• Расширение существующего рынка товаров компании;• Освоение нового рынка. Свойства управленческих инноваций. Свойства организационных инноваций. Основные движущие силы организационно-управленческих инноваций. |