Вопросы к экзамену Теория менеджмента
 Скачать 294.58 Kb.
|
|
Линейная структура управления строится таким образом, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий единоличное руководство подчиненным ему работниками так, что решения передаются сверху-вниз и являются обязательными для выполнения нижестоящими звеньями. Линейная структура используется, как правило, в малых и средних организациях, осуществляющих несложную по своему содержанию деятельность. Достоинства: простота, экономичность, предельное единоначалие( руководитель сосредотачивает в своих руках руководство), осознание ответственности перед вышестоящим руководством, быстрая и непосредственная реакция каждого нижестоящего подразделения на прямые указания руководителя. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей, отсутствие горизонтальных связей между функциональными подразделениями, малая гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, большое кол-во уровней управления между непосредственно работниками и лицом, принимающим решения, сильная зависимость результатов работы всей организации от квалификации, личных качеств высшего управленческого персонала.  Функциональная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления. Она основана на принципе полного распорядительства - функциональный руководитель может давать прямые распоряжения всем звеньям нижестоящих уровней в пределах его компетенции. Достоинства: 1.высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2.освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов и расширение их возможностей по оперативному управлению производством; 3.использование в работе консультаций опытных специалистов, уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; 4.снижение риска ошибочных решений; Недостатки: 1.трудность поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 2.длительная процедура принятия решений; 3. снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей; 3. снижение персональной ответственности за конечный результат; 4. сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам;  Линейно-функциональная структура управления - линейные руководители осуществляют основную управленческую деятельность при поддержке и обслуживании функциональных подразделений. Функциональные службы осуществляют производственное и финансовое планирование, подбор кадров, материально-техническое обеспечение производства, ведут работу по стандартизации процессов и пр. Достоинства: — более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; — освобождение линейных руководителей от решения второстепенных вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.; — построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю. Недостатки: — каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы; — отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; — чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали; — аккумулирование на верхнем уровне наряду со стратегическими оперативных задач.  Матричная и дивизиональная структура управления. Их достоинства и недостатки. Матричная структура управления представляет собой одну из наиболее распространённых разновидностей проектной организации, применяемую, преимущественно в крупных компаниях. В рамках данной организации члены проектной команды находятся не только в прямом подчинении руководителя проекта, но и в подчинении руководства функциональных подразделений, в составе которых они работают. Таким образом, управление осуществляется сразу по двум линиям: проектной и функциональной. Матричная структура управления предполагает, что руководители проекта полностью отвечают за планирование проекта и его последующее выполнение. Функциональные руководители, со своей стороны, делегируют руководителю проекта часть своих полномочий и обязанностей, а также выделяют в подчинение проектного руководства необходимых специалистов. Преимущества матричной структуры управления в сравнении с линейно-функциональной:· более высокая степень ориентации на проектные цели и спрос;· большая эффективность оперативного управления, возможность повышения эффективности расходования ресурсов;· более эффективное использование кадрового состава организации;· повышение уровня контроля за отдельными целевыми программами. Недостатки: · отсутствие чёткого разделения ответственности за работу по проекту, которое возникает в результате двойного подчинения; · дублирование некоторых управленческих функций; ·необходимость ведения двойного контроля за использованием ресурсов проектными подразделениями с одной стороны и функциональными с другой; · высокая вероятность конфликтов между руководителями проектов и функциональных подразделений;  Дивизиональная структура управления - выделение автономных подразделений по управлению производством отдельных продуктов и отдельными функциями производственного процесса. Для структуры такого типа характерна полная ответственность руководителей за результаты хозяйственной деятельности возглавляемых ими подразделений. Таким образом, процесс производства отдельного вида продукции находится под управлением одного человека. Преимущества: · использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде· отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;· перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, -такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка, следовательно улучшение коммуникаций; · развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов). Недостатки · неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала; · затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;· возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.  Механизмы управления: средства и методы управления. Механизм управления – совокупность процессов выработки. Принятия и реализации управленческих решений, а также методов, функций, с помощью которых реализуется воздействие обьекта на субьект. Состоит из системы управления и технологии управления Система управления – взаимодействие обьекта и субьекта управления, обеспечивающее с помощью технологий и механизма управления требуемого развития цепочки создания ценностей. Технология управления – упорядоченные действия, направленные на достижение поставленных целей деятельности организации в соответствии с располагаемыми ресурсами. Механизм управления возникает только если точно определены: Цели, которые необходимо достичь Упорядоченные действия для достижения этих целей Ресурс – источник или запас чего-либо, к которому можно обратиться. Средства управления – часть технологии управления, включая целеполагание, предполагаемые последствия управленческих решений, критерии выбора и оценки вариантов действий, внешние и внутренние ограничения. Методы управления – способы реализации функций менеджмента, включая ответственность, санкции за невыполнение или недостаточно эффективное выполнение функций и обязанностей. По содержанию методы управления классифицируются следующим образом: Экономические Администратимвные Социально-психологические Результаты реализации методов управления имеют много общего, поскольку их воздействие осуществляется на персонал организации, но одновременно они различаются способами воздействия на интересы людей, что и позволяет рассматривать каждый из них в отдельности. Экономический механизм управления. Экономические методы управления – способы и приемы воздействия на сотрудников организации, в основу которых положено целенаправленное воздействие на экономические интересы личности в целях достижения заданных результатов их деятельности с наименьшими требованиями и материальными затратами. Экономическим методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Назначение экономических методов путем воздействия на экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью налогов, цен, кредита, оплаты труда, прибыли и других экономических рычагов создать эффективный механизм работы. Экономические методы основываются на использовании экономических стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений и побуждающих работников добиваться осуществления установленных задач без специальных указаний. Специфические черты экономических методов: управляемые процессы становятся более эластичными и адаптивными; появляется возможность более эффективного контроля; административный контроль становится не обязательным; распространение экономических методов сочетается с относительным обособлением отдельных подразделений и повышением уровня саморегулирования. Блок экономических средств воздействия подразумевает: Установка высокой цены за качественную продукцию Установка системы мотивации сотрудников в зависимости от полученной прибыли Установка премии сотрудникам за изготовление продукции высокого качества Установка экономических санкций за допущение брака и нарушение технологической дисциплины Выплата дивидендов на акционерный капитал Примеры проявления экономических методов управления персоналом. Субсидирование персонала. Многие организации имеют субсидированные столовые и рестораны для своего персонала. Товары со скидкой. Во многих организациях работники имеют возможность приобретать товары и услуги организации со скидкой. Ссуды. Возможность получения ссуд с низким процентом на различные потребительские цели. Частное страхование здоровья. Некоторые организации осуществляют частное страхование здоровья своих работников, имеют возможность корпоративного обслуживания в частных клиниках. Административные методы управления. Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал. Они базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы направлены на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и т. п. Особенность административных методов: прямой характер воздействия – любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению; соответствие административных методов нормам органов управления. Способы административного воздействия: Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причиненный виновным действием или бездействием. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причиненный организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причиненного его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещен предприятием. Дисциплинарная ответственность и взыскания используются в случае нарушения трудового законодательства, когда возникает дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Условия, необходимые для привлечения работника к дисциплинарной ответственности: неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых (служебных)обязанностей; противоправные действия или бездействие работника; нарушение правовых норм по вине работника. Дисциплинарные взыскания налагаются руководителем предприятия и другими должностными лицами, которым делегированы в установленном законом порядке соответствующие права. Административная ответственность и взыскания используются в случаях совершения административных правонарушений. Разновидности административного взыскания: штрафы; предупреждения; административный арест; исправительные работы; конфискация или возмездное изъятие предметов. Роль административных методов управления: являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Регламентация управления. Положение о структурном подразделении и должностная инструкция. Любая формальная организационная структура может успешно функционировать только при наличии ряда документов, регламентирующих отношения, связи и процедуры управления, на которых строится организационный механизм. Регламент — это совокупность норм и правил, определяющих порядок деятельности организации и оформленных в виде административных и организационных документов. Наличие таких документов, специфичных для конкретных организаций, обеспечивает стройность и слаженность системы управления. Регламент организации можно классифицировать по признакам принадлежности к определенным элементам системы управления: регулирующие деятельность организации в целом как единого юридического лица (устав, философия организации, учредительский договор, правила внутреннего распорядка и др.); регулирующие работу персонала как совокупности взаимосвязанных групп работников (положения о подразделениях, модели рабочих мест, должностные инструкции, контракты и т.п.); регулирующие информационное обеспечение (делопроизводство, документооборот, классификаторы, базы данных и др.);нормирующие процесс управления (матрица функций, графики процессов, технологические карты и пр.). Должностная инструкция - это внутренний организационно-распорядительный документ, содержащий конкретный перечень должностных обязанностей работника с учетом особенностей организации производства, труда и управления, его прав и мер ответственности, а также квалификационные требования, предъявляемые к занимаемой должности. Предназначение должностной инструкции: 1)установление квалификационных требований, предъявляемых к определенной должности, выполняемой работе (образование, опыт работы, наличие специальной подготовки и т. п.); 2)определение должностных обязанностей работника (круг обязанностей, объем работы, участки, за которые отвечает работник, и т. п.);3)установление пределов ответственности работника. Должностная инструкция обычно состоит из следующих разделов: общие положения; основные задачи и функции; обязанности; права; ответственность; Положение о структурном подразделении — документ, в котором определяются: порядок создания (образования) подразделения; правовое положение подразделения в структуре организации; структура подразделения; задачи, функции, права и ответственность подразделения; порядок взаимодействия подразделения с иными структурными единицами организации. Порядок разработки этого документа аналогичен порядку разработки должностных инструкций. Одним из самых простых является макет, в котором выделяются разделы: Раздел 1. «Общие положения» (Место подразделения в структуре управления организацией Порядок создания, реорганизации и ликвидации подразделения Подчиненность Руководство подразделением Планирование деятельности подразделения Формы отчетности о деятельности подразделения) Раздел 2. «Основные задачи подразделения». Основные задачи подразделения, как правило, определяются на основе матрицы распределения функций управления. Раздел 3. «Функции подразделения». При разработке данного раздела также используется матрица распределения функций управления. Структура раздела «Функции подразделения» может быть представлена в виде текста или таблиц, схем. Раздел 4. «Организационная структура подразделения». Предложения по структуре подразделения разрабатываются руководителем подразделения совместно с отделом организации и оплаты труда. По мере деятельности подразделения структура может изменяться.Раздел 5. «Права подразделения». Раздел 6. «Взаимоотношения (служебные связи) подразделения». Раздел 7. «Ответственность подразделения». Социально – психологические методы управления. (здесь же 44. Социологические методы управления) Социально-психологические методы управления реализуются посредством моральных стимулов и приемов воздействия на психологические установки и эмоциональную сферу психики людей. Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. Цель социологических методов - управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п. Методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами включают: методы повышения социальной активности, которые призваны повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и общественных обязанностей: методы социального регулирования - для упорядочения общественных отношений в коллективах на основе выявления общих целей, интересов; методы управления нормативным поведением - упорядочение социальных отношений путем нормирования поведения. Методы управления индивидуально-личностным поведением призваны обеспечить необходимое производственное поведение персонала в соответствии с поставленными целями: внушение - непосредственное воздействие на волю индивида в сложных, критических ситуациях; методы личного примера рассчитаны на эффект подражания; методы ориентирующих условий используются для изменения отношения персонала к труду. Для этого необходимо информировать о ходе выполнения заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате и других показателях деятельности предприятия и индивида. Цель психологических методов - создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии. Объектом психологических методов на уровне предприятия является индивид, субъектом - руководитель. К психологическим методам относятся: методы формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и социально-психологической совместимости; методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления; методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду; методы профессионального отбора и обучения ориентированы на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе. Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии. Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом. Социометрический анализ группы. Понятие социометрия ввел в психологическую науку выдающийся американский психолог Якоб Леви Морено. Система работы с группой, которая включает два метода. Первый метод- объективный, он заключается в систематической технике наблюдения за групповым взаимодействием. Второй метод- социометрический- соединяет объективный и субъективный подходы. По технике проведения социометрия приближается к опросному методу, однако сложная процедура обработки данных, отсутствие стандартной единой процедуры действительно придают социометрии статус самостоятельного метода. Фазы социометрического опроса: Подготовительная фаза. Исследователь определяет проблему, выбирает объект исследования, знакомится с величиной и различными социально- демографическими характеристиками коллектива. Первая фаза. Исследователь входит в прямой контакт с участниками коллектива, стремится им внушить доверие к себе. Определение социометрических критериев.( вопрос, который задается группе: дежурство, поход, день рождения). Вторая фаза. Обращение к участникам опроса. Проинформировать о целях опроса, способе заполнения карточки, о гарантиях конфидециальности Фаза обработки. Обработка информации, представление ее в свернутом виде; проверка надежности полученных данных. Интерпритация результатов на основе различных способов анализа данных. Завершающая фаза. Получение выводов и по необходимости рекомендаций. Сопоставление с данными других методов. Принципы социометрического опроса: Опрос лучше проводить только в коллективах, имеющих некоторый опыт совместной деятельности, на основе которой уже возникли определенные устойчивые взаимоотношения. Каждый член группы должен делать выборы самостоятельно, не советуясь с другими. Размер коллектива должен предоставлять возможность активного непосредственного общения. Опрос должен проводиться посторонним для данного коллектива лицом. Социолог или психолог, в своем выступлении перед группой должен указать на конфиденциальность собираемой информации. Анализ результатов социологического опроса: табличный- социоматрици – таблицы, с помощью которой обобщаются результаты опроса. графический- социограмма – это графическое изображение отношений респондентов друг к другу при ответах на социометрические критерии. Начинается обычно с отыскивания центральных, наиболее влиятельных членов группы, затем- взаимных пар и группировок, объединяющих людей, выбрав друг друга. Особое внимание обращают на наличие « отверженных» или « изолированных» в группе, а также на несовпадающие по знаку связи между ее отдельными членами. Процессы управления: понятие, свойства, основные этапы осуществления. Процесс управления – совокупность действий, направленных на организацию и повышение эффективности цсц. Содержание процесса управления носит комплексный характер со следующими составляющими: Методологическое содержание процесса управления предполагает выделение определенных этапов, отражающих как общие черты трудовой деятельности человека, так и специфические черты управленческой деятельности Функциональное содержание процесса управления. Оно проявляется в масштабной последовательности и предпочтительности реализации основных функций управления. Экономическое содержание процесса управления. Оно обусловлено тем, что в процессе управления находит своё выражение использование ресурсов производства – от оценки их наличия до превращения в продукт. Процесс управления обладает специфическими свойствами, которые отражают его особенности. Такими свойствами являются следующие Свойство изменчивости (динамичности), наблюдаемое в постоянном изменении процесса управления по его направленности, проблематике, характеру осуществления. Это свойство проявляется в динамичности взаимодействия его различных этапов и операций. Свойство устойчивости. Оно проявляется в возникновении в процессе управления и соответствующем закреплении определённых каналов его осуществления. Свойство непрерывности. Процессу управления присуще также свойство, отражающее важную черту его осуществления – непрерываемость процесса управления, пока осуществляется процесс производства. Свойство дискретности дополняет и в определённом смысле противостоит свойству непрерывности. Оно проявляется в том, что во внутренних своих особенностях процесс управления протекает неравномерно, вначале как бы накапливая потенциал воздействия при постановке цели, оценке ситуации, определении проблемы и далее превращаясь в импульс активной организационной работы на этапе решения. Свойство последовательности. Оно характеризует обязательную последовательность этапов осуществления процесса управления. Последний не может быть построен по своим этапам иначе, как цель, ситуация, проблема, решение. Каждый из этих этапов является обязательным и играет большую роль в эффективности управления. Свойство цикличности. Каждый акт воздействия заканчивается переходом управляемой системы в новое состояние Процесс управления повторяется заново, осуществляется новый его цикл.  Типы процессов управления. Процесс управления – последовательность осуществления деятельности для достижения цели Управление качеством( разработка, анализ и внедрение стандартов качества, контроль качества ресурсов, реализации проектов и процессов, ТУР, разработка мероприятий, направленных на повышение качества деятельности) Управление жизненным циклом ТУР (формирование концепции ТУР, разработка проекта ТУР, создание экспериментального образца, доработка ТУР, вывод Тур на рынок завершение производства ТУР) Управление финансами (разработка бюджетов и финансовых планов, контроль финансовых оценка и мониторинг финансового состояния организации, корректировка бюджетов и финансовых планов) Управление персоналом (анализ потребности в персонале, поиск и подбор сотрудников, обучение персонала, мотивация персонала, аттестация персонала) Управление рисками (идентификация и анализ рисков, оценка рисков, определение состояния проблемных участков, разработка мероприятий, направленных на минимизацию) Управление активами (разработка правил эксплуатацией активов, анализ эффективности использования активов, оценка стоимости активов, разработка мероприятий, направленных на повышение стоимости и активов) Управление проектами (определение параметров и жизненного цикла проекта, разработка процессов проекта, контроль реализации проекта, оценка результативности проекта) Управление маркетингом( анализ рынков, определение потребностей клиента, разборка маркетинговых мероприятий, оценка эффективности маркетинговых мероприятий, совершенствование маркетинговых процессов) Управление снабжением (определение ассортимента ресурса, поиск и подбор поставщиков, заключение договоров с поставщиками, совершенствование процессов закупок) Управление логистикой (анализ логистических процессов, формирование оптимальных логистических путей, оценка эффективности логистики, совершенствование логистических процессов) Управление производством (разработка технологических карт, определение потребности в производственных мощностях, оценка эффективности производственнных процессов) Управление оказанием услуг(формирование технологии оказания услуг, определение потребности в оборудовании, оценка эффективности предоставления услуг) Управление продажами (анализ продаж, прогнозирование, разрешение конфликтных ситуаций с клиентами, управление послепродажным обслуживанием) Лидерство. Типы отношений лидерства. Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются: видение ситуации в целом; способность к коммуникациям; доверие сотрудников; гибкость при принятии решений. Лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа «лидер - последователь», чем «начальник- подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Неэффективное лидерство построено на отношениях "хозяин - раб", когда власть лидера практически абсолютна и может распространяться на решение вопросов о жизни и смерти членов его группы. Исторически они связаны с рабовладельческим и феодальным обществом и построены на рабском малооплачиваемом и малопроизводительном труде людей. В современных условиях они распространены в мафиозных группах, теневом бизнесе и Данному типу свойственно самое низкое участие работников в управлении и низкая возможность достижения поставленных целей. Авторитарное управление построено на традиционных отношениях "начальник-подчиненный", когда власть лидера поддерживается всеми нормативными документами административной системы (устав, правила, положения, инструкции, приказы и др.). Однако подчиненный, работающий по найму, в общем, свободен в жизни от начальника за пределами рабочего времени, т.е. имеет место частичная зависимость от начальника. Данный тип эффективен для достижения поставленных лидером целей, т.к. практически не допускает отклонений от его заданий, но имеет низкую степень участия работников в управлении производством. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений "лидер-последователь", когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и уметь наладить эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей и предусматривает участие последователей в управлении этим процессом. Демократическое управление построено на типе отношений "выборный руководитель- подчиненный", когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама избирает лидера. В этом случае члены группы являются не просто подчиненными, но и соучастниками процесса по достижению поставленных целей. При этом у лидера существует определенная зависимость от коллектива в части возможного неизбрания на следующий срок, если он не будет отражать настроение "массы". Поэтому эффективность достижения поставленных целей по сравнению с эффективным лидерством низкая при высоком уровне участия работников в управлении. Концепции лидерства. Теории лидерских качеств. Существует несколько подходов к рассмотрению эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств; поведенческий подход; ситуационный подход; современный подход. Подход с позиции личных качеств к исследованию лидерства относится к ранним подходам, который ставил своей целью выявить свойства как личностные характеристики эффективных руководителей. Исследования, основанные на этом подходе, активно проводились в период с 1930 по 1950 г.г. Теория личных качеств гласит, что лидеры обладают общим набором черт, благодаря которым они занимают свои позиции и приобретают способность принимать властные решения в отношении других. |