Впо Уральский государственный педагогический университет
 Скачать 202.42 Kb.
|
|
за нарушение трудовой дисциплины, правил торговли, охраны труда и техники безопасности, противопожарных правил – от 20% до 100%; за невыполнение приказов, распоряжений и указаний руководства, наличие дисциплинарных взысканий – от 20% до 100%; за неправомерность своих действий или ненадлежащее исполнение служебных обязанностей – от 10% до 50%; за несвоевременную и некачественную отборку товаров, нарушение правил хранения – на 10%; за пассивность в работе, нерациональное использование рабочего времени, неудовлетворительное санитарное состояние рабочего места – на 10%; за неудовлетворительную выкладку товаров, отсутствие ярлыков цен и неправильное их оформление – на 10%; за наличие обоснованных жалоб покупателей – от 10% до 100%. Работники, необеспечивающие сохранность товарно-материальных ценностей, совершившие прогулы, к премии не представляются. Премия не выплачивается полностью или выплачивается частично, если начисление премии в текущем месяце повлечет убыточные результаты работы. Далее проведем оценку нематериального стимулирования работников в организации. Нематериальное стимулирование включает в себя различные формы морального поощрения, престиж профессии, микроклимат трудового коллектива. Изучение состояния нематериального стимулирования работников АО «Магнит» показало, что такой вид стимулирования применяется по следующим направлениям: Возможность продвижения по служебной лестнице. Постоянная работа по улучшению рабочих мест. Ощущение принадлежности к коллективу. Возможность общения. В АО «Магнит» профессиональному росту работников и повышению их квалификации не уделяется должного внимания. Следует отметить, что в организации нематериальное стимулирование не налажено должным образом, кроме перечисленных выше направлений, должной работы не проводится. Изредка для поддержания корпоративного духа коллектива, может быть организован поход в развлекательные центры, например лучшей смене за месяц (боулинг, пейнтбол и т.п.). Адаптация персонала. Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров. Необходимо отметить, что АО «Магнит» не уделяет должного внимания организации процесса адаптации сотрудников, а именно данный процесс происходит стихийно и неконтролируемо. На данный момент элементами стихийной адаптации в АО «Магнит», тесно пересекающиеся с элементами процесса найма персонала, можно назвать: Собеседование, проводимое сотрудниками отдела кадров, где потенциальный работник может получить ответы на все интересующие его вопросы; самостоятельное ознакомление и подписание трудового договора, договора о соблюдении коммерческой тайны, профиля должности; самостоятельное ознакомление с трудовым распорядком. Анализ существующего процесса адаптации показал, что адаптация персонала как функция службы управления персоналом практически отсутствует, а если и принять ее как за условно существующую, то она направлена на адаптацию новых сотрудников и не способна адаптировать сотрудника переведенного на другую должность внутри компании. Такое построение процесса адаптации вряд ли способно выполнить основные цели процесса адаптации. Таким образом, выделим моменты, которые негативно отражают организацию процесса адаптации сотрудников АО «Магнит». Рассмотрим организацию процесса адаптации как целостной системы четко прописанных процедур и мероприятий. Основная ответственность за адаптацию сотрудников, так как это тесно связано с другими аспектами управления персоналом: поиском и отбором, обучением, оценкой и организационной культурой в АО «Магнит» ложится на менеджеров по персоналу. Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений – одно из непременных условий высоких результатов работы. Меры по социально-психологической адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником естественной при поступлении на новое место неуверенности. Одним из первых шагов в социально-психологической адаптации является знакомство только что пришедших сотрудников между собой. Это позволяет преодолеть ощущение обособленности, чужеродности в коллективе. Однако необходимо выделить как негативный момент, что в компании этот вид адаптации практически не задействован. Цель профессиональной адаптации – овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы. Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников является опыт работы. Хотелось бы отметить, что адаптация сотрудника – процесс длительный. Его продолжительность зависит от личностных качеств работника и от того, насколько успешно проводились адаптационные мероприятия линейным менеджером и менеджером по персоналу. Обычно этот процесс длится около трех месяцев. Однако в анализируемой компании плохо налажена обратная связь и контроль. Обратная связь с новым сотрудником практически отсутствует. С «новичком» не проводятся неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопонимании с руководством, создалось ли ощущение психологического комфорта. Контроль за работой осуществляется в форме еженедельных отчетов по проделанной работе непосредственно перед линейным руководителем. Необходимо пересмотреть контроль, ввести практику круглых столов. На мой взгляд, АО «Магнит» рано или поздно столкнется с проблемой адаптации новых сотрудников. Данная проблема не стала масштабной в виду того что компания достаточно молодая. Корпоративные тренинги в АО «Магнит»проводятся один раз в год по продажам и по стандартам компании. По продукции проводят тренинги компании- продавцы. Примерно 30 % персонала обучено. После тренингов по продажам конкретной продукции продажи данной марки вырастают примерно на 10 процентов. После тренинга по продажам и стандартам, допродажи продавцом увеличиваются примерно на 15-20%. Данные для изучения обучения персонала в организации приведены в аналитической табл. 8. Из табл. 8 видно, что организация заботится об обучении своих сотрудников для повышения продаж. В организации происходит обучение сотрудников, в 2015 году, было обучено 456 человек, а в 2014 году – 31 человек. Обучение происходит в основном на курсах повышения квалификации. Повышение квалификации относится к дополнительному образованию. Таблица 8 – Профессиональное обучение работников АО «Магнит» в 2014 – 2015 гг.
Как видно из данных табл. 8, в 2015 году основная доля персонала предприятия была отправлена на курсы повышения квалификации (83,88%). Профессиональную подготовку и переподготовку прошли 1,17% персонала АО «Магнит». Известно, что одним из конкурентных преимуществ торговых компаний является профессионализм сотрудников, работающих в сфере продаж, поэтому все торговые компании, в том числе и АО «Магнит» уделяют большое внимание обучению торгового персонала навыкам продаж, технологиям работы с ключевыми клиентами, новым методикам презентаций и т. п. Это положительный момент в деятельности анализируемого предприятия. Градации по категориям у продавцов нет. Есть старший продавец, продавец-кассир и продавец-консультант. Аттестация персонала не проводится. Кадрового запаса в АО «Магнит» практически не существует. При увольнении директора ставят на его место старшего или ищут «с улицы». В некоторых магазинах руководителя нет месяцами. При открытии набор идет нового персонала, изредка переводят старших из другого магазина. Персонала всех уровней постоянно не хватает. Для объективной оценки эффективности управления персоналом необходимо изучить показатели движения работников АО «Магнит». Рассмотрим показатели движения работников организации в табл. 9. Таблица 9 – Показатели движения трудовых ресурсов АО «Магнит»
Как видно из табл. 9, коэффициент текучести кадров в организации на протяжении анализируемого периода снижается. В 2013 году показатель составил 4 %, а в 2015 году – 2%. Растет коэффициент увольнения с 0,11% в 2013 году до 0,17% в 2015 году. Возможно, такое движение трудовых ресурсов организации связано с неудовлетворенностью персоналом условий труда, заработной платой, неэффективным использованием персонала, т.е. неэффективной кадровой политикой организации. Таким образом, на основании проведенного анализа сделаем выводы: Анализ финансово-хозяйственной деятельности АО «Магнит» показал, что стратегия компании направлена на рост. Анализ персонала показал, что текучести по причинам неудовлетворенности персонала условиями труда, уровнем заработной платы и другими факторами нет. Следовательно, можно судить о хорошем уровне удовлетворенности персонала трудом. Также учитывая показатели возраста, стажа работы в организации и уровне образования можно судить о хорошем уровне кадрового потенциала работника, коллектива и организации в целом. Из анализа действующей системы управления персоналом можно сделать следующие выводы о том, что набор имеющихся должностных единиц вполне может обеспечивать реализацию функций управления персоналом небольшой организации, которые заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников. В целом анализируемая организация работе с трудовыми ресурсами и их развитию не уделяет достаточного внимания. Растет заработная плата, растет производительность труда и рентабельность персонала. Однако в организации наблюдается высокая текучесть кадров. Следовательно, организации необходимо усилить кадровую политику по данным направлениям. Схема организационной структуры системы управления персоналом АО «Магнит» имеет ряд недостатков. Можно сказать, что формирование системы управления персоналом в АО «Магнит» носит стихийный характер: появление должностных единиц появляется по мере необходимости, а не в соответствии с потребностями и целями организации. Выводы. Таким образом, можно сделать следующие выводы. Из проведенного анализа видно, организация не занимается вопросами подготовки кадрового резерва и адаптации персонала, не составляет планы служебного роста работников организации и не управляет деловой карьерой сотрудников, не осуществляется управление социально-психологическим климатом и неформальными отношениями в коллективе. Цель профессиональной адаптации – овладение новым сотрудником системой профессиональных знаний и навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы. Первым шагом является разъяснение новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером. Обязательным условием приема в компанию сотрудников является опыт работы. В АО «Магнит» фактически отсутствует система адаптации. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||