курсовая. «Самооценка в организации по критериям премии правительства РФ п. Всеобщее управление качеством Наименование направления подготовки 221400. 62 Управление качеством Самооценка в организации по критериям премии правительства рф по качеству
 Скачать 200.3 Kb.
|
2.2Проведение оценкиСуществуют следующие методы проведения самооценки: 1. Метод моделирования конкурса Способ моделирования состязания подразумевает подготовку полномасштабного текстового важного документа объемом до 75 страниц на основе выбранной модификации управления качеством. Применение этого способа потребует наличия указания опытнейших специалистов. 2. Метод формуляров Сократить единый объем работ, сопряженных с самооценкой, можно с помощью применения стандартных формуляров. К примеру, в случае если для любой из образующих элементов аспекта отвести раздельную страницу-формуляр, в таком случае в целом выйдет 32 формуляра (столько подкритериев находится в Европейской модификации премии по качеству). В верхней части формуляра доводится представление элементом аспекта, немножко ниже — сфере деятельности, к каким обращен этот аспект. Другая часть страницы разбивается на сегменты, в каковых указываются сильные стороны, сфере деятельности, вызывающие улучшения, и данные, на основе каковых были выполнены заключения. 3. Метод матричных диаграмм Метод матричных диаграмм подразумевает наполнение особой матрицы, в какой приводятся итоги, достигнутые фирмой с точки зрения критериев предпочтенной модификации управления качеством. За каждый результат начисляется конкретное число баллов, как правило по шкале от 0 до 10. 4. Метод рабочей встречи Основное достоинство способа рабочей встречи состоит в том, что он потребует интенсивного участия руководителей подразделения, исполняющего самооценку. Главы отвечают за получение и обеспечение сведений. Подобранная информация считается отправной точкой для принятия слаженного постановления. 5. Метод анкетирования Использование опросных листов либо анкет считается ещё один методом самооценки. Способ анкетирования считается одним из менее ресурсоемких, и при наличии созданного и испытанного опросника оценка может быть совершена достаточно моментально. Данный способ весьма комфортен для установления мнений работников фирмы. 6. Метод равного участия Этот способ сопоставим с способом прогнозирования конкурса с точки зрения всесторонности предоставляемой данных, расходов периода и ресурсов. Его характерной характерной чертой считается то обстоятельство, что он гарантирует подразделению, исполняющему самооценку, безусловную независимость в подготовке бумаг, на основе каковых исполняется исследование. В одном из последних ситуации это может быть попросту комплект бумаг, сведений, графиков и т. д., а в другом нечто напоминающее заявку на содействие в состязании на присуждение Европейской Премии Качества. Последующее применение самооценки с целью плакирования деятельности компании и её улучшения сопряжено с интеграцией итогов самооценки, а кроме того с переменой расклада к планированию. Предприятие, постоянно проводящая самооценку, сможет на основе девяти критериев модификации премии по качеству осуществить оценку и исследование собственной работы в целом. В этом случае при самооценке собираются и оцениваются равно как «классические» сведения, используемые при планировании, так и сведения, нужные для оценки согласно 9 аспектам модификации. Анализ способностей компании, наблюдение тенденций и сравнительный анализ итогов дают возможность при этом раскрыть сильные стороны компании, какие следует сберечь, и области, в каком месте усовершенствования приведут к наибольшему результату, в том числе анализ и усовершенствование назначения компании, её стратегической миссии, политики и ценностей. Интегрированный ход планирования работы компании и её улучшения представлен в рисунке 2. В каждом случае необходимо, чтобы в компании было проведено надлежащее обучение персонала, участвующего в планировании работы компании, в объеме, нужном для представления движения самомнения. Предприятие будет иметь большие возможности на успех, в случае если сотрудники, увлеченные в процесс планирования, станут осознавать структуру и логику модификации премии по качеству, предпосылки выполнения самооценки и её сущность.  Рисунок 2 – Процесс планирования деятельности Пример заполнения оценочного листа приведен в приложении 1. Акционерное общество «Советское АТП», именуемое в дальнейшем "Общество". Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании настоящего Устава и действующего законодательства Российской Федерации. Полное название: Советское Автотранспортное предприятие. Общество является коммерческой организацией. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и в латинской транскрипции и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном действующим законодательством Российской Федерации. Общество для достижения целей своей деятельности вправе осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством, акционерным обществам от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде. ОАО «Советское АТП» является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Имущество организации учитывается на его самостоятельном балансе. Общество несет ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по личному составу и др.); обеспечивает передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое значение, в государственные архивные учреждения в соответствии с действующим законодательством; хранит и использует в установленном порядке документы по личному составу. Уставный капитал Общества составляет 17 122 000 (семнадцать миллионов сто двадцать две тысячи) рублей. Состоит из 64 210 штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 200 (двести) рублей и 21 400 привилегированных именных акций типа А номинальной стоимостью 200 (двести) рублей. Численность рабочих составляет 144 человека. К компетенции собрания акционеров относятся: - определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций; - изменение Устава Общества, в том числе изменение размера уставного капитала Общества, утверждение новой редакции Устава; - образование исполнительных органов Общества (Правления и Генерального директора) и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа Общества управляющему, утверждение такого управляющего и условий договора с ним. Установление размера вознаграждения и денежных компенсаций Генеральному директор или управляющему; - утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов; - принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между участниками Общества; - утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества (внутренних документов Общества) и т.д. Исполнительным органом Общества является генеральный директор, к компетенции которого относятся все вопросы руководства деятельностью. Оценка по группе критериев «возможности» проводилась по трем элементам: • совершенство подхода, • полнота подхода, • оценка и пересмотр подхода. При оценке совершенства подхода учитывались следующие характеристики: а) обоснованность: • насколько подход логически обоснован, • разработаны ли процессы, •насколько подход ориентирован на потребности заинтересованных сторон; б) интегрированность: • насколько подход направлен на реализацию политики и стратегии организации, • в какой степени внедряемые передовые подходы интегрированы в рабочие процессы, • насколько подход согласован с другими подходами, используемыми в организации. При оценке полноты подхода учитывалсиь следующие характеристики: а) внедрение, то есть насколько широко применяется подход: • на разных уровнях управления организацией, • в разных подразделениях и областях деятельности. • применительно к соответствующим процессам, • применительно к соответствующим видам продукции и услуг; б) системность, то есть насколько структурированно, комплексно применяется подход. При оценке и пересмотре подхода учитывались следующие характеристики: а) измерение: • насколько регулярно проводятся измерения эффективности подхода и его развертывание на разных уровнях управления применительно к соответствующим видам продукции и услуг и т.п.; б) изучение: • насколько широко определяются и изучаются примеры лучшей практики и возможности для улучшения; в) улучшение: • в какой степени результаты измерений и изучения лучшей практики используются для определения, ранжирования, планирования и внедрения улучшений. 6.4. Шкалы оценки и оцениваемые характеристики по этим элементам приведены в таблице 1. Для каждой составляющей критериев (1а, 1б, ... 5д) оценки выставляются в процентах в соответствии с таблицей 1 отдельно по каждому из элементов: совершенство подхода, полнота подхода, оценка и пересмотр подхода. На основе выставленных оценок по элементам определяется общая (как правило, средняя по элементам) процентная оценка каждой составляющей критериев 1-5. Оценка в процентах каждого критерия группы «возможности» рассчитывалась по общим процентным оценкам каждой составляющей критерия с учетом ее весомости в рамках критерия (см. п. 5.6) как средняя арифметическая для критериев 1, 2, 3, 4 и 5. Оценка каждого критерия в процентах переводится в соответствующее количество баллов с учетом его коэффициента весомости (см. рис. 1): для критериев 1, 2, 3, 4 и 5 соответственно 1; 0,8; 0,9; 0,9 и 1,4. Оценка по группе критериев «результаты» проводилась по значениям достигнутых показателей, то есть по достижениям и по полноте охвата этими показателями различных направлений деятельности организации. При оценке достижений учитываются следующие характеристики: а) тенденции: • позитивные тенденции и/или поддерживаемый уровень хорошей работы; б) целевые показатели: • показатели соответствуют целям организации, • показатели достигнуты; в) сравнение: • проведено сравнение с достижениями «статистически средних» организаций в соответствующей отрасли, в регионе и/или «лучших в классе» организаций; г) причины: • результаты обусловлены применяемым подходом. При оценке полноты охвата направлений деятельности учитывается: • насколько представленные показатели охватывают все соответствующие направления деятельности организации; • насколько полно представленные показатели охватывают результаты, относящиеся к каждой составляющей критерия; • насколько представленные показатели характерны для организации. Шкалы оценки и оцениваемые характеристики по этим элементам приведены в таблице 2. Для каждой составляющей критериев (6а, 6б,…9а, 9б) оценки выставляются в процентах в соответствии с таблицей 2 отдельно по каждому элементу: достижения и полнота охвата. На основе выставленных оценок определялась общая (как правило, средняя по элементам) оценка в процентах каждой составляющей критериев 6-9. Оценка в процентах каждого критерия группы «результаты» рассчитывается по общим процентным оценкам каждой составляющей критерия с учетом ее весомости в рамках критерия (см. п. 5,6) как средняя взвешенная для критериев 6, 7, 8 и средняя арифметическая для критерия 9. Оценка каждого критерия в процентах переводится в соответствующее количество баллов с учетом его коэффициента весомости в модели (см. рис. 1): для критериев 6, 7, 8 и 9 соответственно 2,0; 0,9; 0,6 и 1,5. 6.7. Общая оценка организации определяется путем суммирования баллов, полученных по каждому критерию, и выражается суммарным количеством баллов, выставленных экспертами по критериям модели премии (1-9). Таблица 1- оценка в процентах
Таблица 2 – шкала в процентах
Перечень критериев и их доля в общей модели самооценки (в процентах и баллах) приведены в графах 2—4 таблицы 3. Оценка каждого критерия по результатам самооценки указана в баллах (графа 5 таблица 3). Оценку качества работы организации в целом дают, суммируя результаты по девяти критериям. В графе 6 и 7 таблицы 3 приведен резерв по каждому критерию (в баллах и процентах), вычисляемый как разность максимально возможной оценки критерия по модели премии и полученного результата при самооценке. В графе 8 таблицы 3 дается оценка результативности СМК по критериям модели. Таблица 3 - Оценка результативности менеджмента качества
1.Метод калькуляции затрат на качество или анализ стоимости качества – COQ (cost of quality). Составляющие затрат, связанные с внутренней, хозяйственной деятельностью, анализируются на основе модели калькуляции затрат по известным группам мероприятий: предотвращение несоответствия (предупреждающие действия), проверочные, корректирующие и устранение дефектов. Каждая группа мероприятий наполняется соответствующими назначению мероприятиями и формируется матрица затрат (табл 4). Таблица 4 - Матрица затрат по мероприятиям управления качеством
В целом концепция управления затратами на качество формулируется так: происходит последовательное замещение затрат на контроль качества и на корректирование хода процессов и исправление дефектов затратами на предупреждающие и профилактические мероприятия при снижении суммарных затрат. 2. Метод калькуляции затрат по процессам или видами деятельности. Здесь используется понятия стоимости соответствия и несоответствия любого процесса. Под стоимостью соответствия понимаются затраты, понесенные для удовлетворения всех запросов (сформированных и прогнозируемых) потребителей при безотказности существующего процесса. Под стоимостью несоответствия подразумевают затраты, понесенные при производстве продукции, не отвечающей в полной мере предъявляемым требованиям, и на устранение несоответствия. Предприятие должно снижать потери, используя каждую возможность для уменьшения выхода дефектной продукции. Для этого необходимо всестороннее изучение факторов, приводящих к дефектам продукции и потерям эффекта в работе фирмы. К основным факторам относят: а) трудовые, определяющие потери по вине исполнителя; б) организационные; в) технологические; г) технические; д) ресурсные, как не соответствующее обеспечение материалами, сырьем, полуфабрикатами, энергией; е) информационные. 3. Метод определения потерь вследствие низкого качества. Основное внимание уделяется внутренним и внешним потерям из-за низкого качества и определению материальных и нематериальных потерь. Материальные потери – это внутренние и внешние затраты на устранение дефектов. К внешним нематериальным потерям можно отнести сокращение в будущем объема сбыта в связи с невыполнением требований потребителей. Внутренние нематериальные потери – это результат снижения производительности труда из-за переделок продукции, неполного использования мощности и др. Относительную важность процессов повышения менеджмента качества определяем с помощью диаграммы Парето. Исходные данные для построения диаграммы Парето сведены в таблицу 2. Результаты оценивания представляют в виде ранжированного ряда в порядке убывания резерва, графы 2 и 3 таблицы 2. Кумулятивный итог резервов записывают в графу 4 таблицы 5. Таблица 5- Исходные данные для построения диаграммы Парето
Графическая интерпретация полученных результатов показана на рисунках 3 и 4. На рисунке 3 приведен столбчатый график. По оси абсцисс откладывают критерии в порядке убывания резерва, а по оси ординат — величину резерва в процентах. Строят кумулятивную сумму резерва (резервы нарастающим итогом). Определяют группу критериев, приводящих примерно к 80 % резервов от их общей суммы. Таким образом, примерно 80 % от общей суммы резервов обусловлено критериями: 4 — партнерство и ресурсы; 5 — процессы; 6 — удовлетворенность потребителей; 7 — удовлетворенность персонала; 8 — результаты бизнеса.  Рисунок 3. - Диаграмма Парето На рисунке 4 приведена лепестковая диаграмма, показывающая вклад каждого критерия оценки в результативность менеджмента качества.  Рисунок 4. - Лепестковая диаграмма Самооценка приобретает особую ценность лишь при увязывании ее результатов со стратегическим планированием. Объединение самооценки со стратегическим планированием особенно важно для организаций, реализующих программы инновационного развития. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||