ВКР Захарян В.Р. Введение актуальность темы
 Скачать 1.08 Mb.
|
|
Глава II. Практика обеспечения эффективности системы управления персоналом 2.1. Основные направления и методы работы с персоналом В современных условиях дифференциация управленческой деятельности в соответствии с более детальным, индивидуально- и гуманно-ориентированным подходом к персоналу значительно усилилась. В связи с этим изменились внутриорганизационные отношения (как по вертикали, так и по горизонтали), а также отношение персонала к самой организации и наоборот. Сегодня с уверенностью можно сказать, что социальная направленность экономических реформ поворачивает организацию лицом к персоналу, соответственно, изменяется и отношение работающих к месту работы и работодателю1. Таким образом, новый подход к управлению персоналом базируется на приоритете человеческих ценностей и самой личности перед экономической прибылью организации и ее финансовыми интересами. Именно такая постановка вопроса составляет основу современной культуры управления и ориентирует самих управленцев на более полное использование потенциала работника в процессе производственной деятельности и систематические вложения в персонал (его обучение, повышение квалификации, переквалификацию и т.д.). В условиях динамично развивающегося рынка именно от профессиональных знаний, умений, навыков и способностей персонала зависит эффективность самой организации и ее конкурентоспособность. Более того, в условиях новой управленческой парадигмы внимание уделяется не только профессиональным, но и личностным качествам сотрудников, знаниям об их возрастных и гендерных различиях. В этой связи в ряде прогрессивных организаций традиционные отделы кадров заменяются на так называемые службы управления человеческими ресурсами, включающими помимо собственно кадровых работников штатных психологов, специалистов по этике, конфликтологов, консультантов, что позволяет создать целостную систему управления персоналом и предотвратить риски, связанные с социально-психологическими особенностями личности и их деформацией в условиях профессиональной среды. Современная система УП подчеркивает отношение к персоналу как к достоянию организации, интеллектуальному капиталу, конкурентному преимуществу, в этой связи меняется и отношение к самой трудовой деятельности, изначально воспринимаемой как источник доходов организации, а в современных условиях трактуемой как поле для творческой и профессиональной самореализации работника. В этой связи в рамках организаций активизируется социальная политика, направленная на создание для работника не просто удобоваримых условий труда, но и условий, способствующих систематическому творческому раскрытию, инициативе, креативу, а также отдыху и восстановлению. Следовательно, руководитель организации, реструктуризируя систему управления персоналом в данном контексте, должен быть готов к проявлению той самой творческой составляющей производственного труда и правильно реагировать на желание работников ощущать свою сопричастность к общему делу. В условиях роста производства и жесткой конкуренции закономерной является заинтересованность любой прогрессивно мыслящей организации в высококвалифицированном персонале. Следовательно, особые требования будут предъявляться к такой функции УП, как набор и отбор кадров. Как справедливо отмечают специалисты, система отбора должна быть поставлена таким образом, чтобы, с одной стороны, с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную и личную пригодность соискателей для конкретной должности в организации; с другой стороны, кандидаты должны быть уверены, что в организации имеются условия для реализации их знаний, навыков и возможности профессионального развития. Грамотно проведенный отбор помогает организации избежать приема на работу людей, чьи интересы и ожидания расходятся с организационными возможностями. Плохо организованный отбор персонала приводит к нежелательным для организации последствиям: высокая текучесть кадров, прием на работу непригодного кандидата, отказ в приеме на работу пригодному кандидату, неудовлетворительный морально-психологический климат в организации и низкая дисциплина. К негативным последствиям для кандидатов можно отнести: неудовлетворенность существующей работой, занижение самооценки, конфликтные ситуации и, как следствие, психологический и социальный дискомфорт1. По мнению японских исследователей, современный персонал нельзя оценивать только в зависимости от уровня способностей или от уровня стажа. В основу оценки необходимо положить такую категорию, как возможности развития способностей2. Главная идея данного подхода состоит в том, что сотрудник должен обладать не только профессиональным образование и навыками, но и быть личностью, способной к развитию и саморазвитию. Корпорация же в свою очередь должна быть готова это развитие обеспечить, т.е. тщательно спланировать процесс обучения, карьерного роста и продвижения. Таким образом, функция набора и отбора персонала тесно связана с функцией формирования и управления кадровым резервом организации как ее внутреннего ресурса. Следует помнить, что кадровый резерв может формироваться из числа перспективных служащих, из числа наиболее подготовленных в профессиональном отношении выпускников ВУЗов, принятых на работу или проходящих практику в организации, а также из числа работников, качественно прошедших аттестацию и рекомендованных на выдвижение. В ряде случаев в качестве потенциальных резервистов небезосновательно рассматривают заместителей руководителей разного уровня, что представляется логичным, если заместитель в процессе занимания должности наращивает свои компетенции и стремится к карьерному росту, а не формальному выполнению своих обязательств. Не исключен и тот вариант, что в число резервистов могут быть внесены работники корпораций, оканчивающие соответствующие учебные заведения без отрыва от производства. В любом случае успешность формирования кадрового резерва и его действенность будут обеспечены только при соблюдении таких принципов, как актуальности резерва, соответствия кандидатом уровня должности и его перспективность, плановость работы с резервом, открытость списка резервистов, а также принципа этичности и конфиденциальности наряду с принципом гласности. Сама же система управления кадровым резервом должна включать процессы его формирования, использования, развития, удержания и интегральной оценки, только в этом случае кадровый резерв выступит в качестве одного из ключевых факторов эффективного развития организации. Но любое вхождение в должность начинается с качественной адаптации. И эту ситуацию следует рассматривать с двух сторон, а именно: организация готовится принять сотрудника и использует метод активной адаптации или погружения, метод наставничества, в то время как персонал тоже должен обладать определенным уровнем адаптивности, т.е. способности приспосабливаться к новым или изменяющимся условиям, что в нынешних ситуациях экономической и политической нестабильности является весьма актуальным. В теории управлении персоналом оформилось несколько концепций, определяющих различные подходы к адаптации, ее определению и видовому разнообразию. Обобщенно их суть сводится к тому, что основная цель адаптации заключается, с одной стороны, в приспособлении к определенным социально-экономическим условиям, с другой стороны – в развитии личности в условиях организационной, корпоративной культуры. По мнению Н.А. Свиридова, И.Р. Ильмукова, Л.В. Кореля, с которыми мы полностью согласны, адаптация в условиях организации выступает многокомпонентным процессом и включает такие ее формы, как социально-психологическая, производственная (профессиональная), групповая и индивидуальная адаптация1. Таким образом, в процессе адаптации новому сотруднику необходимо приспосабливаться к первичному трудовому коллективу и включаться в систему взаимодействия с ним, дорабатывать (усовершенствовать) специализированные навыки, требуемые на новой должности или в новой организации, осваивать соответственно новые роли и новый статус, приобщаясь к традициям, ценностям и нормам жизни в организации. Успешность данного процесса обусловлена в первую очередь тем, какие модели и технологии адаптации используются в организации, самой позицией руководителя в отношении новых сотрудников, позицией коллектива, а также отношением (настроем) самого адаптируемого к будущему фронту работ, коллегам и самой корпорации. Критериями же успешной адаптации будут выступать высокий уровень работоспособности сотрудника, результативность его деятельности, соответствующее поведение в рамках корпоративной культуры и удовлетворенность результатами труда. Персонал современной организации нуждается и в иной системе стимулирования и мотивации, поскольку только экономические способы мотивирования уже не оказывают своего стимулирующего и тем более воспитательного воздействия. Во многих же организациях эти способы побуждения персонала к качественному выполнению своего труда являются единственными. В то же время в управленческой практике сложилось немало теорий мотивации, основу которых составляет в первую очередь анализ личностных и профессиональных потребностей и выявление степени их влияния на мотивацию в целом. Образно говоря, данные теории пытаются дать ответ на вопрос о том, что с точки зрения внутренней структуры личности побуждает человека к деятельности и каких поощрений, в частности, он ожидает в случае результативности своего труда. К числу наиболее известных мотивационных теорий мы можем отнести теорию иерархии человеческих потребностей (Маслоу), теорию ERG (Альдерфер), теорию приобретенных потребностей (Мак Клелланд), теорию двух факторов (Герцберг). Основные положения данных теорий могут быть активно использованы в современной практике для формирования оптимальной системы мотивации и стимулирования1. С нашей точки зрения, дифференциация персонала по уровню подготовленности, уровню достижений и качеству выполняемой работы влечет за собой необходимость дифференциации стимулирующих подходов. Так, по мнению многих отечественных и западных специалистов, «хвалить надо уметь», т.е. избирательно подходить к определению формы и метода стимулирования и мотивации. Доказано, например, что работники технического труда (программисты, инженеры и т.д.) воспринимают в качестве стимулирующего воздействия улучшение условий труда (обновление оргтехники, усовершенствование производственных процедур и др.). Работники интеллектуального труда в качестве мотивирующего фактора рассматривают более сложные и ответственные задания. В целом, работники с высоким интеллектуальным уровнем развития большей частью склонны к адекватной самооценке и оценке результатов своего труда, следовательно, не всегда нуждаются в оценках «сверху»2. Вышеизложенное при этом не исключает наличия в организации эффективной системы оценивания результатов труда. Современный сотрудник хочет быть информированным о стандартах, которые он должен соблюдать и которые собственно подвергаются оценке, а также о степени своей персональной и коллективной ответственности за результаты деятельности. В свою очередь организация должна проводить политику единых требований к оценке специалистов сходных видов деятельности, иметь профессиональную оценочную комиссию и в обязательном порядке как позитивные, так и негативные профессиональные результаты обсуждать с работником и коллективом. Определяя ключевые направления работы с персоналом и соотнося их с требованиями новой парадигмы управления, нельзя забывать еще об одной функции УП – обучении персонала. Особую актуальность эта функция и, соответственно, направление деятельности приобретают в условиях активного развития научно-технического прогресса и нестабильности внешней среды. Основные концептуальные позиции в отношении качественной организации системы обучения персонала сводятся к следующим положениям:
В этой связи преимущественными формами обучения становятся не лекционные курсы, а активные формы по модели тренингов, проблемных ситуаций, кейсов, деловых игр. Учитывая вышесказанное, трансформации должны подлежать и методы управления персоналом, т.е. инструменты воздействия на отдельного работника или коллектив в целом и взаимодействия с ними. Традиционно в практике управления выделяют три группы управленческих методов, а именно: административные, экономические и социально-психологические. Первые, как правило, воспринимаются как методы организационного воздействия, опираются на власть руководителя, его права, авторитет, производственную дисциплину и строятся согласно принципам единоначалия (подчиненный должен иметь только одного непосредственного руководителя), принципа управляемости (руководитель может эффективно управлять работой и контролировать ее качество только при ограниченном количестве подчиненных), принципа иерархичности (все деловые отношения складываются согласно системы иерархии, т.е. подчинения), принципа стандартизации и формализации (все деловые отношения и системы взаимодействия строятся согласно определенным стандартам оргповедения). Таким образом, организационное воздействие будет включать в себя организационное регламентирование – разработка положений штатного расписания и т.д.; организационное нормирование – разработка трудовых нормативов, нормативов рентабельности, правил внутреннего распорядка и т.д.; организационно-методическое инструктирование – разработка должностных инструкций, методических указаний, памяток и т.д. В пределах своих полномочий руководитель имеет право давать поручения, контролировать их исполнение, возлагать ответственность, делегировать полномочия. Данные методы носят прямой характер воздействия, поскольку любой административный акт подлежит обязательному исполнению1. Методы экономического порядка способствуют мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата и играют немаловажную роль в привлечении, мотивировании и удержании персонала, особенно когда речь идет о высококвалифицированных специалистах. При этом под экономическими методами управления имеется в виду не только обеспечение достойного уровня заработной платы, но и обеспечение разнообразия дополнительных форм вознаграждения (надбавки, поощрения, льготы и т.д.). Кроме того, к экономическим методам управления персоналом справедливо относят и элементы социального обеспечения сотрудников – оплата питания, проезда, отдыха, страхования, медицинского обслуживания и т.д. Сложности применения экономических методов в процессе управления персоналом заключается в необходимости их обязательной окупаемости, а это означает, что инвестирование средств корпорации в материальное стимулирование сотрудников должно быть как минимум прямо пропорционально той прибыли, которую персонал принесет организации, качественно улучшив выполняемость своей работы в результате улучшенных условий труда. Безусловно, что при грамотном использовании экономических методов УП можно ожидать достаточно высоких результатов деятельности, однако ограничиваться только экономической составляющей в мотивационно-стимулирующей системе взаимодействия организации и персонала нельзя, поскольку персонал современной организации есть в первую очередь группа личностей, объединенных производственной задачей. В этой связи международная практика призывает к активному использованию социально-психологических методов управления, задействующих сознание, менталитет, потребности и личностные особенности персонала и построенных с использованием достижений не только менеджмента, но и социологии и психологии. Так, при воздействии на отдельную личность большей частью необходимо использовать методы психологические, при воздействии на группы и коллективы – социологические. В результате грамотного использования психологических методов и технологий снижается уровень психологической напряженности в коллективе, количество стрессов, проблемных ситуаций. Более того, управление карьерой сотрудника с использованием психологических методик будет более успешным и продуктивным. В целом же психологическая составляющая процесса управления персоналом, эффективно реализованная на практике, позволит обеспечить здоровый микроклимат коллектива и создать действенную корпоративную культуру. Социологические методы управления персоналом позволяют установить назначение и место работника в коллективе, выявить лидерские способности сотрудника, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, а также обеспечить эффективные коммуникации и продуктивно разрешать производственные конфликты. Более того, социологические методы УП правомерно рассматриваются как научный инструментарий, необходимый для сбора данных при подборе и отборе персонала, его оценке и расстановке, обучении и продвижении по службе, что в целом позволяет принимать грамотные кадровые решения. На сегодняшний день в инструментарий социально-психологических методов управления персоналом как наиболее эффективные входят консультирование, диагностирование, анкетирование, интервьюирование, самообследование и наблюдение, социометрический метод и тестирование. Данная группа методов предполагает не распоряжение в чистом виде, а убеждение, знание психологии людей и личностных особенностей работников. Можно сказать, что доминанту данной группы методов составят методы морального, а не материального стимулирования. Кроме того, в рамках системы социально-психологической мотивации речь должна вестись не столько о формальном соблюдении производственных обязательств, сколько о формировании у сотрудников высокого уровня ответственности за качество выполняемого труда и добросовестности. На активизацию системы социально-психологического воздействия рассчитаны этические кодексы организации, предусматривающие не столько административное, сколько морально-нравственное осуждение за некачественно выполненную работу. Схематично вышеозначенные методы управления персоналом и соответствующие им направления деятельности можно представить следующим образом. Таблица 2.1 Методы управления персоналом
Означенные группы методов выступают в качестве тактических средств реализации задач по управлению персоналом. На современном этапе наиболее эффективными окажутся те методы, которые будут тесно привязаны к практике построения системы управления персоналом и стратегии развития организации в целом. Кроме того, выбор методов УП должен быть ориентирован на передовые мировые стандарты, культурно-исторические ценности и традиции и эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов. Только в этом случае будут созданы оптимальные условия для решения стратегически важных для корпорации задач – сбыта производимой продукции при общем росте эффективности работы и создания нового продукта или соответствующей услуги – а значит, соблюдены и условия конкурентоспособности самой организации1. Таким образом, ключевые направления работы с персоналом должны формироваться в соответствии со стратегией развития организации и управленческими функциями в целом, а именно: обеспечение корпорации персоналом, создание эффективной системы его оценки и профессионального обучения, организация оплаты труда и обеспечение его безопасных условий, управление карьерой и дисциплинарными отношениями. В свою очередь выбор методов управления персоналом должен исходить из накопленного в практике УП опыта и одновременно требований современной действительности. При этом наиболее эффективной будет та система, которая будет включать комплексное использование методов административных, экономических и социально-психологических с определением их доли в практике управления в зависимости от конкретной управленческой ситуации и строиться в соответствии с отношением к персоналу как движущей силе в развитии организации. 2.2. Показатели эффективности системы управления персоналом (экономический и социальный аспекты) Логично, что любой процесс, любая деятельность должны отличаться своей эффективностью. Только в этом случае деятельность можно считать продуктивной и результативной, следовательно, актуальной и необходимой. В общем смысле эффективность (лат. efficientia) рассматривается как продуктивность использования ресурсов в достижении какой-либо цели, отношение результата к затратам на его получение. Для повышения эффективности деятельности организации и формирования условий для прогрессирования и развития в свое время и была сформирована система управления персоналом, призванная обеспечить качественную деятельность сотрудников и, в свою очередь, рациональное использование человеческого ресурса организации. Изначально систему эффективности было предложено оценивать по двум группам критериев – психологическим и непсихологическим1. К первым относили авторитетность руководителя, мотивацию членов коллектива, удовлетворенность трудом и коллективную самооценку. Вторую группу составляли критерии экономичности, производительности, прибыльности, качества, действенности и инновационности. Эффективность в общем виде относительно любого процесса и сообразно сферам жизнедеятельности человека и общества может быть оценена как эффективность экономическая, социальная, экологическая и т.д. На современном этапе по отношению управления персоналом принято говорить о двух видах эффективности – экономической, т.е. эффективности производства и социальной, т.е. эффективности коллектива и условий труда. Охарактеризуем вкратце данные понятия. Так, экономическая эффективность – это соотношение полезного результата и затрат факторов производственного процесса. На микроэкономическом уровне – это отношение произведенного продукта (объем продаж компании) к затратам (труд, сырье, капитал и т.д.). На макроэкономическом уровне эффективность равна отношению произведенного продукта (ВВП) к затратам (труд, капитал, земля). Основным критерием социально-экономической эффективности является степень удовлетворения конечных потребностей общества и потребностей, связанных с развитием человеческой личности1. Социальная эффективность, как правило, рассматривается с точки зрения позитивных достижений и отсутствия отрицательных изменений в самой организации и микроклимате коллектива, что обеспечивается за счет надлежащих условий труда, создания условий для самореализации и роста сотрудников, демократичностью отношений в коллективе. Если говорить об эффективности системы управления персоналом, то в общем виде она может быть охарактеризована по трем параметрам:
В специальной литературе неоднократно отмечены попытки операционализации эффективности системы управления персоналом организации, определения ее показателей и признаков. Так, наиболее системный взгляд на данную проблему представлен в работах Е.Витте, дифференцирующих показатели также по двум группам – экономической и социальной2. К первой группе справедливо отнесены эффективность результатов деятельности (прибыль, рентабельность, производительность и т.д.), материальная эффективность производственного процесса (своевременность поставок, качество продукции, наличие/отсутствие отклонений от плана, брака, рекламаций), нематериальная эффективность производства (готовность к инновациям, скорость решения проблем, определенность целей и т.д.). Ко второй группе отнесены установки по отношению к труду (общая удовлетворенность трудом, инициативность и ответственность сотрудников, уровень потерь рабочего времени), установки по отношению к другим индивидам (стратегия взаимодействия, готовность к кооперации, уровень сплоченности и восприятия взаимного влияния). Таким образом, экономическая эффективность системы управления персоналом организации понимается как достижение организационных целей с минимальными затратами и высоким уровнем экономических результатов, что обеспечивает корпорации стабильность, высокий уровень адаптивности к внешней среде и гибкости организационной политики и стратегии. В свою очередь социальная эффективность есть удовлетворение потребностей сотрудников организации за счет создания соответствующих условий труда, системы коммуникации и мотивации. Проблемы повышения эффективности управления персоналом организации затронуты также в работах А. Каммела, В.В. Ковалева, К. Линдерта и Й. Хентце, дающих достаточно четкую дифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности и акцентирующих наше внимание в первую очередь на следующих аспектах. Согласно позиции авторов, экономическая эффективность обозначает реализацию персоналом корпорации организационных целей и, прежде всего, обеспечение производительности труда и рентабельности производства. При этом особое внимание специалисты уделяют затратам не только на использование материальных, но и человеческих ресурсов, т.е. затраты на персонал. В этой связи рекомендуется особое внимание уделять таким аспектам, как основные затраты на персонал (заработная плата), дополнительные затраты (страхование, выплаты отпускных, оплата больничных и т.д.), добровольные и дополнительные расходы на персонал (социальные услуги, расходы на обучение и повышение квалификации). Социальная эффективность, по мнению специалистов, проявляется в степени достижения ими индивидуальных целей и характеризуется степенью удовлетворенности работников имеющихся у них ожиданий, потребностей, интересов. При этом основными измерителями уровня социальной эффективности являются такие показатели, как ориентация на работу и ориентация на взаимоотношения с другими людьми (коллегами, партнерами, клиентами). Социальный эффект от управления персоналом напрямую будет зависеть от вышеозначенных параметров и условий. Следовательно, во главу угла организации системы управления персоналом должны быть поставлены его потребности, которые в общем виде могут быть сведены к следующим группам:
К числу показателей социального эффекта относят уровень заработной платы (включая суммы социальных выплат) и текучести кадров (включая причины увольнения), степень удовлетворенности персонала условиями труда и имеющимися дополнительными услугами (ведомственное жилье, льготы и т.д.), показатели морально-психологического климата в коллективе и социальной напряженности, уровень инициативности сотрудников и потребности в обучении, подготовки и переподготовки. Таким образом, показатели социальной эффективности, с одной стороны, будут отражать намерения организации в отношении персонала (уважение, забота, создание комфортных рабочих условий и т.д.), с другой стороны – уровень организованности самих сотрудников, их стремлений к саморазвитию и самовоспитанию. Помимо экономической и социальной эффективности, на наш взгляд, целесообразно выделять в качестве самостоятельной компоненты общей эффективности системы управления персоналом эффективность организационную, отражающую способность системы УП обеспечивать социально-экономический эффект. Иными словами, организационная эффективность напрямую влияет на готовность системы УП к функционированию, предопределяя тем самым дальнейший уровень эффективности экономической и социальной. Итак, при определении эффективности системы управления персоналом в целом необходимо учитывать все три ее составляющие: экономическую, социальную, организационную. Для повышения уровня объективности оценки эффективности системы УП необходимо учитывать следующие принципы ее организации:
Алгоритм разработки и системы управления персоналом организации обобщенно можно представить следующим образом: моделирование идеального состояния системы управления персоналом → диагностика реального состояния системы УП, выявление проблемных зон, целей и задач по их устранению → разработка возможных вариантов достижения идеального состояния, сопоставление и выбор имеющихся альтернатив → определение необходимых функций, процедур и действий, обеспечивающих развитие кадрового процесса → разработка и внедрение программы технологизации кадровых процессов → контроль за ходом реализации данной программы → оценка ее эффективности1. Соблюдение данных принципов и алгоритмов возможно только в случае научного построения организации труда на условиях консолидации усилий руководителя и всех структур, ответственных за персонал. На сегодняшний день такими структурами выступают в первую очередь службы управления персоналом, пришедшие на смену традиционным отделам кадров и включающие помимо собственно кадровиков специалистов-консультантов, психологов, конфликтологов и т.д. Данные структурные подразделения призваны выполнять достаточно широкий спектр работ, а именно осуществлять на системной научной основе: - социально-психологическую диагностику персонала (особенно вновь назначенных на должность); - анализ системы групповых и личных взаимоотношений в коллективе, отношений руководителя и подчиненных в целях их оптимизации, а также управление производственными и социальными стрессами и конфликтами; - информационное обеспечение системы кадрового управления; - управление занятостью персонала; - оценку и подбор кандидатов на вакантные должности с анализом их потенциала; - маркетинг кадров; - планирование деловой карьеры и контроль за ее реализацией; - обучение и повышение квалификации персонала; - профессиональную и социально-психологическую адаптацию прибывших или перемещенных сотрудников; - управление трудовой мотивацией; - регулирование правовых вопросов в системе трудовых отношений; - соблюдение требований эргономики рабочего места, психофизиологии и эстетики труда. Ранее, в условиях командно-административной системы управления, многие из этих задач не были систематизированы и не рассматривались как ключевые. Однако переход к рыночной экономике и вступление в постиндустриальный период развития обусловили необходимость перестройки в первую очередь системы управления персоналом организации в направление целенаправленного использования человеческого фактора для обеспечения роста производительности персонала предприятия. Сегодня управление персоналом в целях повышения эффективности работы корпорации осуществляется с помощью различных приемов и современных методов работы, обеспечивающих создание комфортной рабочей обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе реализации трудовых задач. Основу концепции управления персоналом организации, таким образом, на данный момент составляет возрастающая роль личности работника, а значит – его мотивационных установок, потребностей и интересов. Современная система управления персоналом призвана обобщить и реализовать целый спектр задач по вопросам адаптации сотрудников к внутренним и внешним условиям организации с учетом личностных аспектов и социально-психологических особенностей индивида. На сегодняшний день правомерно выделяется три ключевых фактора, оказывающих непосредственное воздействие на персонал организации. Так, к первому фактору можно отнести собственно иерархическую структуру организации, построенную на соотношении «власть – подчинение», что в свою очередь не исключает таких методов воздействия, как принуждение, давление, приказ, распоряжение. Ко второму фактору относится культура организации, т.е. выработанные коллективно социальные установки, нормы и правила поведения, а также ценностные ориентиры, регламентирующие действия личности в условиях коллектива. При этом осмысление и разделение данных нормативов позволяет избежать открытого принуждения. Третьим фактором выступает рынок как система отношений в рамках модели «купля – продажа». При этом приветствуется равновесие интересов продавца и покупателя, клиентоориентированный подход. В данных условиях организация системы управления персоналом в целях повышения ее эффективности должна строиться с учетом таких важных принципов, как принципы информатизации и системности в работе с кадрами, что предполагает активное применение современных средств (включая технические) для организации процедур сбора, обработки, хранения и использования информации о персонале и потребностей в нем, оперативное принятие обоснованных кадровых решений, автоматизацию и систематизацию рабочих процессов, не сегментарный, а полный охват различных категорий персонала, начиная с приема на работу и включая кадровые перемещения и продвижения по службе. При такой организации труда и построении системы управления персоналом вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором повышения конкурентоспособности корпорации и уровня адаптивности к внешним и внутренним изменениям. Таким образом, говоря об эффективности системы управления персоналом, необходимо в первую очередь иметь в виду эффективность экономическую и социальную, подразумевающие, с одной стороны, уровень финансовой стабильности организации, ее место на рынке и степень устойчивости к внешним изменениям, а с другой – степень удовлетворенности персонала условиями труда и отношением организации к сотрудникам. И тот и другой вид эффективности напрямую зависят от эффективности организационной, т.е. от того, как построена сама система управления персоналом, на каких принципах она основывается, какими методами и способами реализуется и кто является субъектом данного процесса управления. На современном этапе субъектом процесса управления персоналом организации однозначно выступают как сам руководитель, так и подведомственные ему кадровые службы, перечень задач которых выходит далеко за пределы формального приема на работу и ведения соответствующей номенклатурной документации. Как показали исследования ведущих отечественных и зарубежных специалистов, от современных управленцев требуется знание не только основ профессиональной деятельности и собственно менеджмента и экономики, но и социологии, психологии, педагогики, этики, поскольку в условиях новой парадигмы управления объектом управленческого воздействия выступает персонал, оцениваемый в первую очередь с личностных, социально-психологических позиций. Обобщая материал, представленный во второй главе исследования, необходимо еще раз остановиться на ключевых моментах, отражающих основные направления, методы и способы работы с персоналом в контексте их эффективности. Так, основная проблема работы с персоналом заключается в необходимости построения профессиональных отношений по модели «власть – подчинение» и организации продуктивной совместной деятельности по решению стратегически важных для корпорации задач в контексте отношения к персоналу как достоянию организации. В этой связи система управления персоналом должна не только строиться на серьезных научных основах, но и гибко реагировать на изменения окружающей среды. Сегодня в управлении персоналом коренным образом меняется отношение к формам реализации основных управленческих функций по набору и отбору кадров, их адаптации, мотивации, обучению, продвижению по службе и т.д. Во главу угла справедливо ставятся не только административные и экономические методы управления, обеспечивающие соблюдение структурной иерархии и экономическую стабильность организации, но и методы социально-психологического воздействия, затрагивающие человеческие потребности, задействующие сознание и менталитет и учитывающие личностные особенности персонала. Более того, если административные и экономические методы управления предполагают воздействие и влияние на персонал, то социально-психологические методы рассчитаны на однозначное взаимодействие. Таким образом, меняется и сама суть управления, поскольку очевидным становится переход от субъект-объектных отношений в управлении персоналом к субъект-субъектным. Однозначно, что организационная структура любой корпорации предполагает соблюдение субординации, иерархии взаимоотношений, строгой отчетности и в ряде случаев безусловного подчинения. Но грамотное использование социально-психологических методов управления не противоречит заданным параметрам, поскольку лишь дополняет и в нужных случаях корректирует их. Сегодня от работника требуется не слепое подчинение, а творческий, креативный подход к выполнению своих профессиональных обязанностей, инициативность и мобильность, что невозможно выработать, используя только методы организационно-управленческого и экономического порядка, тем более, что в ряде случаев они теряют свою эффективность и результативность, уступая место социально-психологическим методам мотивации, стимулирования, обучения. Управленцам-практикам с большей степенью активности нужно использовать именно данную группу методов, поскольку только они позволяют построить систему управления с учетом личностных особенностей отдельно взятого работника или группы лиц, предотвратив тем самым проблемные и конфликтные ситуации, обеспечив эффективные коммуникации, повысив трудовую мотивацию, выявив лидерские способности и стабилизировав микроклимат в коллективе. Как любая социальная система, управление персоналом однозначно нуждается в оценке и повышении эффективности. На сегодняшний день в практике управления правомерно ведется речь о таких показателях эффективности, как экономический, социальный и организационный. Данные показатели находят отражение в том, насколько организация конкурентоспособна, финансово стабильна, рациональна в использовании индивидуального и группового потенциала персонала и насколько сам персонал удовлетворен условиями труда, системой мотивации и стимулирования, моделями взаимодействия с руководством и ощущает на себе уважительное отношение с его стороны и систематическую заботу. Таким образом, социальная и экономическая эффективность системы управления персоналом организации может быть охарактеризована таким параметрами, как реализация производственных задач, восприятие труда и удовлетворенность им, степень участия в решении организационных задач и выбор стратегии сотрудничества как доминирующей. А формальными показателями эффективности УП будут высокий уровень заработной платы, низкий уровень текучести кадров, наличие дополнительных мотиваторов в виде льгот, социальных выплат и т.д., отсутствие непродуктивных конфликтных ситуаций на производстве, качественно высокий уровень персонала. Отдельно следует подчеркнуть значимость так называемой организационной эффективности УП, демонстрирующей то, насколько грамотно простроена сама система управления персоналом, кто и как ее реализует на практике. В этой связи доминирующими направлениями деятельности УП по ее совершенствованию должны быть социально-психологическая диагностика персонала, анализ системы групповых и личных взаимоотношений, маркетинг кадров, регулирование правовых вопросов в системе трудовых отношений. При этом особое внимание следует уделять подразделениям и сотрудникам, осуществляющим систему УП на практике, а именно отделам по работе с персоналом, функциональные обязанности которых должны включать не только формальные процедуры по оформлению трудовых взаимоотношений с работниками, но и процедуры отбора, адаптации, стимулирования, обучения, продвижения персонала, реализуемые с учетом современных методик и технологий, а знания и компетенции должны находится не только в области менеджмента и экономики, но и социологии, психологии, педагогики, этики управленческой деятельности. |