ВКР Захарян В.Р. Введение актуальность темы
 Скачать 1.08 Mb.
|
|
Глава III. Практические аспекты организации и реализации процесса управления персоналом (на примере администрации г. Пятигорска) 3.1. Анализ профессиональной деятельности администрации г. Пятигорска в контексте управления персоналом В качестве площадки для организации практической части нашего исследования выступила Администрация города Пятигорска, которая является исполнительным органом местного самоуправления на территории муниципального образования в г. Пятигорске и осуществляет свою деятельность в соответствии с действующими законодательными и иными нормативно-правовыми актами РФ и Ставропольского края: Конституция Российской Федерации, Трудовой кодекс РФ, Закон «О муниципальной службе», Закон «О реестре муниципальных должностей муниципальной службы», Указ Президента РФ «О государственных наградах Российской Федерации», Решения Думы Ставропольского края, постановления и распоряжения Губернатора Ставропольского края, Правительства СК, Положения о муниципальной службе города Пятигорска, решения Думы города Пятигорска, постановления и распоряжения Главы администрации г. Пятигорска и др. Кроме того, администрация г. Пятигорска, являясь юридическим лицом, осуществляет свою деятельность, помимо вышеуказанных нормативно-правовых актов, на основе Устава г. Пятигорска и Положения об администрации г. Пятигорска (см. Приложение 1, Приложение 2). Данными документами утверждаются законодательные и нормативные правовые основы местного самоуправления в г. Пятигорске, обозначаются основные вопросы местного значения, оговариваются гарантии местного самоуправления и обеспечения прав и свобод жителей г. Пятигорска, утверждаются органы местного самоуправления, определяется место Думы г. Пятигорска в системе органов местного самоуправления и основные принципы ее формирования. Помимо этого в уставных документах рассматриваются принципы и цели функционирования муниципальной службы в органах местного самоуправления, определяется степень их ответственности перед физическими, юридическими лицами, краевыми органами и государством. Отдельное внимание вышеозначенные нормативы уделяют функциям Главы администрации города, компетенциям самой администрации и муниципальных служащих, экономической и финансово-хозяйственной деятельности администрации города. Реестром муниципальных должностей муниципальной службы г. Пятигорска установлены высшие муниципальные должности, главные и ведущие муниципальные должности, а также старшие и младшие муниципальные должности (см. Приложение 3). За последние годы структура администрации г. Пятигорска не претерпела особых изменений, за исключением реорганизации некоторых отделов и управлений, а также увеличения числа заместителей Главы администрации города. Детальная структура администрации города Пятигорска на 2015 год представлена схемой (см. Рис. 3.1), динамика реорганизации администрации города и ее структурных подразделений – в Приложении 4.  Как видно из представленной схемы, в ведении администрации города по-прежнему находятся вопросы, связанные с социальной поддержкой населения, образованием, культурой, молодежной политикой, жилищно-коммунальным хозяйством и строительством. При этом в отдельный сектор выведены вопросы правового управления и финансового регулирования деятельности самой администрации и экономического развития города. Как показал предыдущий анализ, формирование действенной системы управления персоналом и кадрового менеджмента не представляется возможным без создания соответствующих кадровых служб, ориентированных на управленческое воздействие, активизацию человеческого фактора организации и структуризацию всех управленческих процессов. В этой связи центральными задачами кадровой службы становятся правовое обеспечение трудовых процессов, концептуальное обучение и развитие работников (в первую очередь руководящих кадров), а также проектирование и интеграция стратегии персонала в организационную стратегию1. Данные обстоятельства обусловливают формирование новых управленческих задач, связанных с необходимостью постоянного развития сотрудников, усилением их мотивации и стимулирования, соблюдением трудового права и формированием морально-этических норм организации. Как показывает практика, кадровые службы выступают в качестве обязательного подразделения эффективной организации, осуществляя так называемую связь между руководством и подразделениями, руководителем и персоналом. Сегодня структура подобных подразделений может быть абсолютно различной, однако процесс их профессиональной деятельности должен полностью соответствовать целям и задачам организации, постоянно совершенствоваться и модернизироваться в соответствии с требованиями времени. Подобный функционал в администрации г. Пятигорска возложен на отдел муниципальной службы и специального делопроизводства администрации г. Пятигорска (см. Приложение 4). Основными задачами отдела являются организация обеспечения администрации города квалифицированными кадрами, защита прав и законных интересов муниципальных служащих, организация их обучения и повышения квалификации, ведение резерва кадров на замещение должностей муниципальной службы и учета личного состава, подготовка документов к награждению и присвоению почетных званий, подготовка информационных материалов и отчетов по запросу вышестоящих инстанций. Таким образом, можно сказать, что соответствующий отдел в рамках системы управления персоналом обеспечивает реализацию функции кадрового менеджмента по планированию, набору, отбору, мотивации и стимулированию, а также развитию персонала (адаптация, обучение, карьерное развитие). В своей деятельности отдел подчиняется заместителю главы администрации города, руководителю аппарата, возглавляется заведующим (назначаемая должность). В состав отдела входит также сектор по мобилизационной работе. Учитывая сложившуюся в управленческой практике классификацию моделей кадровых служб по уровню их развития на «традиционную», «переходную», «перспективную», анализируемый нами отдел можно отнести к так называемому смешанному типу, обладающему в нашем случае чертами модели «традиционной» (функции отдела большей частью носят организационно-оформительский и исполнительский характер; важных управленческих решений отдел не принимает, хотя может инициировать; технологии кадровой работы носят большей частью традиционный характер, что во многом объективно обусловлено стандартизацией деятельности самой муниципальной службы и жестким нормированием функций управления персоналом) и «переходной» (необходимость качественной работы с персоналом осознана, однако нехватка профессиональных кадров сдерживает процесс применения новых кадроведческих технологий; основные функции службы выполняются; статус отдела положительный; однако руководство организации не готово в полной мере делегировать службе решение стратегически важных вопросов; сбои в работе отдела отмечаются, но не имеют отрицательной динамики. Как уже отмечалось ранее, деятельность муниципальной службы подчиняется строгому юридически правовому нормированию, следовательно, система управления персоналом тоже в определенной мере носит протокольный характер, т.е. подчиняется определенным распоряжениям, положениям, приказам, формализующим процесс реализации управленческих функций, в частности по набору и отбору персонала, его мотивации и стимулированию, обучению и аттестации. С одной стороны, данные подходы стабилизируют систему УП, с другой делают ее менее гибкой, мобильной, открытой современным инновациям. Более того, можем предположить, что ряд методик и подходов к организации процесса управления персоналом, в частности партисипативный подход, повышающий самооценку персонала, его заинтересованность в работе и уменьшающий дистанцию между менеджментом и сотрудниками, в силу жесткой иерархичности систем государственного и муниципального управления не представляются возможными для реализации. Как показали наши практические наблюдения, сложившаяся в администрации г. Пятигорска система управления персоналом тяготеет более к классической модели управления, поскольку очевидно прослеживаются такие ее признаки, как:
Очевидно, что в таких условиях большинство руководителей структурных подразделений администрации г. Пятигорска придерживаются административных методов управления персоналом. Система управления персоналом неотделима от кадровой политики организации в целом, которая, как показали материалы нашего исследования, может быть оценена по таким признакам, как осознанность и последовательность, либерализм и уровень жесткости, дифференцированность. Учитывая жесткие стандарты, по которым функционирует сама система муниципальной службы, и уровень решаемых ею задач (о чем говорилось нами ранее), кадровая политика в системе администрации г. Пятигорска на данный момент отличается в большей степени жесткостью и авторитарностью, поскольку во главу угла ставятся приоритеты и интересы самой службы, а работники рассматриваются в качестве ресурса для достижения целей. В то же время нельзя сказать, что кадровая политика лишена последовательности и целенаправленности (что во многом обеспечивается соответствующей законодательной и нормативно-правовой базой), а также что в ней, как и в системе управления персоналом, отсутствуют элементы демократичности и дифференцированности. Тем не менее, учитывая передовой отечественный и зарубежный опыт в области УП (включая государственную и муниципальную службу), проанализируем в следующем параграфе нашего исследования качество выполнения основных функций управления персоналом в контексте их возможной оптимизации. 3.2. Анализ практической реализации функций управления персоналом (на примере администрации г. Пятигорска) Система управления персоналом, как показали предыдущие материалы, находит свое специфическое воплощение в организациях разного типа. В особенности это ощутимо и очевидно проявляется в системе государственного и муниципального управления. Если система бизнес-организаций позволяет активно внедрять новые методики и технологии управления персоналом, то на уровне, в частности, муниципальной службы многие функции и процедуры УП стандартизированы и формализованы. В целях осуществления объективной оценки эффективности реализации основных функций управления персоналом организации и поиска возможностей их оптимизации нами были проведены личные беседы с руководителями подразделений и представителями персонала различных служб, наблюдение, анкетирование и опросы (см. Приложение 5), в результате чего сформированы определенные рекомендации. Остановимся на анализе основных функций управления персоналом. Как уже отмечалось ранее, функции планирования набора, отбора и развития персонала в рамках администрации г. Пятигорска осуществляются посредством отдела муниципальной службы и специального делопроизводства. По замечанию специалистов отдела, в процессе отбора персонала чаще всего используются классические методы по типу анкетирования, резюме, собеседования, наведения справок о кандидате, что в целом позволяет оперативно с наименьшими экономическими затратами по формальным признакам составить представление о том или ином претенденте на должность. При этом данные классические методики, несмотря на очевидные достоинства, не позволяют, на наш взгляд, в полной мере оценить потенциал кандидата на должность и обладают высокой долей субъективизма. Подобные подходы могут активно применяться в случае отбора кандидатов на низшие должности, но не годятся при отборе на высшие, главные и ведущие муниципальные должности. В ряде случаев процесс отбора кандидатов завершается собеседованием, что, на наш взгляд, повышает эффективность процесса отбора, поскольку собеседование, будучи двусторонней формой коммуникации, позволяет кандидату на должность более полно рассказать о себе, сосредоточиться на ключевых моментах и сильных сторонах своей личности. В то же время кадровыми службами администрации г. Пятигорска активно практикуется так называемое биографическое собеседование, но практически не используются возможности собеседования ситуационного и критериального, дающего практическую возможность наблюдения за поведением кандидата в той или иной проблемной ситуации. В случае необходимости процесс отбора дополняется тестированием. В управленческой практике сложилась достаточно стройная система классификации тестов для отбора персонала – биографические, характерологические, интеллектуальные, социально-психологические тесты, тесты способностей, тесты достижений и имитационные тесты – позволяющие составить комплексный портрет при оценке кандидата, избежать субъективизма, своевременно выявить ценностные ориентации претендента, его социально-психологические особенности, установить реальный уровень знаний и профессиональных наклонностей. Однако, как показал проведенный нами опрос, в практике отбора персонала администрации г. Пятигорска используются в лучшем случае биографические тесты, в то время как, по нашему мнению, в зависимости от претензии на ту или иную должность должна быть задействована вся батарея тестов. В рамках Приложения 6 нами предложены виды ранее заявленных тестовых методик. Введение их в активную практику отбора и подбора персонала позволит вывести реализацию данной функции на качественно иной уровень, отобрать более оптимального кандидата из ряда имеющихся, снизить риск ошибочного выбора и обеспечить в перспективе социально-психологическую совместимость членов профессиональной группы и кандидата с внешними референтными группами. В ряде случаев при отборе персонала в администрации г. Пятигорска кандидатам назначается испытательный срок, по итогам которого выносится соответствующее решение. С подобным подходом трудно не согласиться, поскольку испытательный срок помогает увидеть претендента на должность в действии. В любом случае при реализации функции отбора из всего сложившегося в управленческой практике ассортимента традиционных и нетрадиционных методик необходимо выбирать в первую очередь те, которые позволят наиболее эффективно отобрать кандидата при наименьших ресурсных затратах. В практике анализируемой нами оргструктуры сформировались достаточно устойчивые формы адаптации персонала, учитывающие специфику стадий ознакомления, приспособления и ассимиляции. Однако нельзя сказать, что представители кадровой службы имеют четкое представление о научных основах организации адаптивных процессов, видах адаптации и их различиях, что позволяет говорить о применяемых в процессе адаптации нового сотрудника методиках как достаточно традиционных и однонаправленных. При этом, как уже говорилось ранее, профессиональная (сотрудник/деятельность), психофизиологическая (сотрудник/условия труда), социально-психологическая (сотрудник/сотрудник), социально-культурная (сотрудник/система) и психологическая (объединяет практически все системы адаптации) виды адаптации имеют свою очевидную специфику и требуют соответствующих методик и технологий. Как показали результаты опроса, кадровые службы больше ориентированы на процесс организации в первую очередь профессиональной адаптации, осуществление которой происходит посредством консультирования, наставничества и самоадаптации (знакомство с нормативами, функциональными обязанностями, соответствующими документами и т.д.). При этом институт наставничества как таковой не развит. Наставники или кураторы назначаются чаще всего руководством по необходимости, дополнительно при этом никак не стимулируются. Формально протекают другие виды адаптации, что требует от нового сотрудника значительных усилий по освоению новой профессиональной среды, принятию условий труда и знакомству с системой взаимоотношений (иерархия, специфика коммуникации и т.д.). В практике адаптации, организуемой для сотрудников администрации г.Пятигорска, практически не используются такие методы, как тренинг и коучинг. При реализации данной функции управления персоналом не следует забывать о том, что этот процесс должен быть двусторонним: новый сотрудник должен стремиться стать членом коллектива, проникнуться корпоративными ценностями не менее, чем организация должна позаботиться о «плавном погружении» нового кандидата в рабочую среду. В целях оптимизации данных процессов от организации потребуется формирование стройной системы адаптационных технологий и выбор эффективных ее методик, а от кандидата на должность – определенных психофизиологических и эмоциональных усилий. В этой связи предлагаем в практику адаптации ввести так называемые тесты на уровень адаптивности личности к тем или иным профессиональным, включая стрессовые, условиям (см. Приложение 6). Помимо адаптивных способностей, данные тестовые методики позволяют определить нервно-психическую устойчивость сотрудника, коммуникативные способности (особенности) и моральную нормативность. Стандартной процедурой для реализации функций оценки и обучения персонала являются его аттестация и повышение квалификации. В оценке персонала руководители подразделений администрации г. Пятигорска чаще всего руководствуются должностными инструкциями муниципального служащего, в которых прописаны не только общие положения о занимаемой должности, должностные обязанности, права, уровень ответственности и квалификационные требования, но и перечень вопросов, по которым муниципальный служащий вправе или обязан самостоятельно принимать управленческие и иные решения, порядок служебного взаимодействия муниципального служащего в связи с исполнением им должностных обязанностей и показатели результативности профессиональной служебной деятельности. При этом в процессе оценки деятельности, согласно инструкции, должны учитываться следующие показатели: планирование работы (расстановка приоритетов в работе, порядок в документации); выполняемый объем работы (количество завершенной и текущей работы вне зависимости от качества); качество выполняемой работы (тщательность и аккуратность независимо от количества); ответственность (исполнение обязанностей в срок с минимумов контроля); самостоятельность (способность выполнять задания без жесткого контроля); дисциплина (соблюдение служебного распорядки и сроков выполнения работы). Показатели эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности муниципального служащего, как утверждено инструкцией, устанавливаются в зависимости от обобщенных показателей эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти, принятия и исполнения управленческих решений, а также правового, организационного и документационного обеспечения исполнения указанных решений, а также специфических показателей эффективности и результативности деятельности администрации города, принятия и исполнения управленческих и иных решений, а также правового, организационного и документационного обеспечения исполнения указанных решений, утверждаемых в соответствии с особенностями его задач и функций (Цит. по: должностная инструкция муниципального служащего). Подобная стандартизация и унификация требований, с одной стороны, лишает процесс исполнения должностных обязанностей и его оценки двусмысленности, с другой – не позволяет в ряде случаев служащему проявить креативность и творческий подход к исполнению возложенных на него поручений. Стандартизированы и процедуры проведения аттестации муниципальных служащих: ежегодные Постановления по проведению аттестации муниципальных служащих, об утверждении списков и графиков проведения аттестации муниципальных служащих администрации города, о результатах аттестации. Как показало наше исследование, и в процессе оценки эффективности деятельности муниципальных служащих, и в процессе аттестации речь идет в первую очередь о наличии у служащих соответствующих знаний, умений и навыков, в то время как в современных условиях модернизации системы УП целесообразно вести речь о диагностике и оценке в первую очередь компетенций (профессиональных и личностных) и компетентности сотрудника той или иной организации. Иными словами, необходимо оценивать не только результат работы (что безусловно важно и однозначно правильно), но и процесс его достижения (усилия и старания человека, время на достижение результата, уровень самостоятельности при его выполнении и т.д.). Более того, при оценке профессионализма надо ориентироваться не только на внешние объективно данные показатели успешности разных видов профессиональной деятельности, но и внутренние показатели – мотивацию работника, его профессиональное мышление, уровень притязаний, удовлетворенность трудом и т.д1. В этом случае удается достичь согласования мотивационной сферы человека (чего он хочет достичь в процессе труда) и сферы операционной (что он может сделать в процессе профессиональной деятельности). Для определения и оценки уровня удовлетворенности и той и другой сферами мы предлагаем руководителям подразделений и кадровой службе администрации г. Пятигорска использовать разработанный нами опросник (см. Приложение 7). В продолжение заданной тематики следует отметить и тот факт, что для более объективной оценки достижений сотрудника и определения его компетентностного уровня в динамике можно прибегать к сопоставлению имеющихся достижений с прошлыми успехами и достижениями конкретно взятого сотрудника в сравнении с достижениями его коллег (оценка на фоне). В этом случае будет успешно скорректирована и принятая на сегодняшний день в организации система мотивации и стимулирования работников муниципальной службы, которая на данный момент ограничивается Положением о премировании по результатам работы, порядке и условиях выплаты ежемесячного денежного поощрения различным категориям муниципальных служащих. На данный момент в Положении прописаны такие виды поощрения, как премирование по результатам работы, ежемесячное денежное поощрение, материальная помощь, а также порядок и условия их выплаты и предоставления. Как показало наше практическое исследование, руководители подразделений администрации г. Пятигорска предпочитают использовать в рамках системы мотивации и стимулирования преимущественно экономические методы, редко прибегая к методам социально-психологическим, задействующим в большей степени внутренние мотивы человека и базирующиеся на актуальных для него потребностях. Сложность социально-психологических методов мотивации заключается еще и в том, что они должны учитывать, помимо опыта, знаний, умений и навыков работника, психо-физиологические свойства его личности (включая темперамент, гендерные особенности и т.д.). Для выработки наиболее оптимальных механизмов мотивации и стимулирования, умелого сочетания экономических, моральных и социально-психологических методов поощрения целесообразно, на наш взгляд, привлекать к разработке целей и показателей мотивационной системы самих работников, что сделает их активными участниками данного процесса, сократит разрыв между декларируемыми и фактическими системами вознаграждений, а также позволит учесть притязания сотрудников. В целях оптимизации системы мотивации и стимулирования, повышения ее эффективности руководителями подразделений администрации г. Пятигорска могут быть использованы разработанные нами на основе ведущих мотивационных систем краткие рекомендации, учитывающие в первую очередь социально-психологический аспект. Еще одной «болевой точкой» в управлении персоналом администрации г. Пятигорска выступает процесс реализации такой функции развития сотрудников, как формирование кадрового резерва и управление им. На сегодняшний день в практике управления с позиции внутриорганизационного резерва можно определить резерв на выдвижение (представители персонала, заслуживающие перемещения на более высокую должность) и резерв руководителя (представители персонала, обладающие соответствующими для занимания руководящей должности знаниями, умениями, навыками и компетенциями). Данные подходы к классификации резервистов в администрации г. Пятигорска в целом соблюдаются, но процесс формирования и работы с резервом не всегда подчиняется ранее означенным нами классическим принципам комплексности подходов, «открытого списка», плановости, непрерывности и перспективности кандидата, при том что ежегодно разрабатываются и утверждаются Положения о формировании, ведении, подготовке и использовании резерва; о формировании, подготовке и испытании кадров на замещение соответствующих должностей, разрабатываются план мероприятий по формированию и подготовке резерва и индивидуальные планы для каждого кандидата. План мероприятий рассчитывается на год и включает тематические этапы по выработке стратегии подготовки кадров, определению инструментов реализации данной системы, созданию комиссии по соответствующим вопросам и разработке заданий и методических рекомендаций по организации работы с резервом. При этом, на наш взгляд, данный процесс (согласно плану) может занимать от трех до шести месяцев, что является нерациональным и нецелесообразным, поскольку общая стратегия подготовки кадров должна быть сформирована изначально и подобными планами корректироваться и уточняться в зависимости от сложившейся ситуации. Традиционно учеба резервистов осуществляется по месту работы в среднем один раз в месяц чаще силами самой администрации, в ряде случаев – на базе соответствующих учебных центров и институтов. И та, и другая модель обучения имеет свои достоинства и проблемные моменты, однако, на наш взгляд, современные тенденции развития менеджмента подтверждают необходимость активизации системы обучения «во вне», что позволяет абстрагироваться от текущей рабочей ситуации, отказаться от привычных моделей поведения и более эффективно сформировать профессионально-личностные компетенции посредством внешних (приглашенных) специалистов/тренеров/консультантов. Процесс обучения имеет коллективные и индивидуальные формы подготовки, что, на наш взгляд, представляется вполне логичным, хотя для обучения большей частью выбираются традиционные методики и технологии. Существует и номенклатура дел в отношении требований к резервистам и претендентам на замещение тех или иных вакантных должностей, в зависимости от функционального содержания которых и прописываются те или иные качества, которыми должен обладать кандидат. Чаще всего они сводятся к уровню образования, объему опыта и стажа, знаниям соответствующего законодательства и наличию определенных профессиональных навыков. В то же время практически ни в одном из соответствующих документов мы не отметили требования к личностным компетенциям резервистов и кандидатов на замещение вакантных должностей, в то время как современная система УП однозначно связывает эти составляющие – профессиональная компетентность и личностная компетентность – воедино. К личностным компетенциям специалисты относят коммуникативные навыки межличностного общения, эмоционального контроля, гибкости и конструктивности мышления, управления личностным развитием и т.п. Данная ситуация логично объясняется руководством тем, что развитие личностной компетентности и формирование личных компетенций – трудоемкий и весьма сложный процесс, который достаточно трудно поддается формальной оценке. На наш взгляд, подобный подход не может быть оправдан, поскольку устойчивость развития менеджмента организации и система управления персоналом не может быть обеспечена без взаимосвязи профессиональных и личностных аспектов, характеризующих сотрудника. На сегодняшний день цель развития личностных компетенций состоит в том, чтобы сформировать (и в условиях резерва в том числе) не только профессионала, специалиста своего дела, но и обладающего высоким уровнем лояльности по отношению к корпорации сотрудника, эффективного члена команды. В этой связи нами подобраны возможные варианты диагностики личностных качеств и характеристик персонала, позволяющих установить первоначальный уровень сформированности определенных личностных компетенций (см. Приложение 8). При анализе процесса реализации различных функций управления персонала, в частности работа с резервом, необходимо подчеркнуть еще и такой момент, что ежегодно в аппарате администрации города и различных ее структурных подразделениях обеспечиваются условиях для прохождения практики студентами высших учебных заведений. Однако руководители соответствующих подразделений редко рассматривают студентов-практикантов как потенциальный кадровый состав и возможных резервистов. Процесс прохождения практики при этом ограничивается знакомством с деятельностью того или иного отдела, соответствующей документацией, функциональными обязанностями. На наш взгляд, целесообразно было бы все-таки из числа практикантов формировать так называемые резервные группы, сокращая разрыв между образовательной и профессиональной деятельностью и формируя резерв молодых кадров «извне». Обобщая материалы параграфа, еще раз следует остановиться на ключевых моментах, отражающих специфику реализации функций управления персоналом в условиях муниципальной службы, в частности администрации г. Пятигорска. В целом процесс управления персоналом исполнительного органа местного самоуправления носит комплексный характер и способствует решению задач по набору и отбору персонала, его адаптации и обучению, мотивации и стимулированию, а также развитию. При этом модернизация процесса управления в целом и отдельно взятых его функций в условиях органов муниципальной службы затрудняется тем, что большинство управленческих процедур носят формальный и жестко регламентированный характер, что продиктовано самой спецификой государственного и муниципального управления, подчиненного жестким законодательным и нормативно-правовым стандартам. Несмотря на вышесказанное, процесс управления персоналом в условиях анализируемого нами исполнительного органа местного самоуправления имеет области для внедрения определенных инноваций и использования инструментов оптимизации системы работы с персоналом, ключевым из которых мы считаем введение в практику отбора, оценки, обучения современных тестовых методик, позволяющих установить не только уровень профессиональной, но и личностной компетентности сотрудников, в особенности нового персонала и служащих, претендующих на занимание той или иной должности и состоящих в резерве. Целесообразно, на наш взгляд, оптимизировать также и процесс обучения и повышения квалификации персонала за счет использования активных средств обучения (тренинги, анализ конкретных ситуаций, мозговой штурм и т.д.) и формирования программ с привлечением внешних специалистов (лекторов, тренеров, консультантов). Кадровой службе администрации г. Пятигорска для систематического мониторинга уровня удовлетворенности персонала условиями профессиональной деятельности и самой системой УП предложен соответствующий опросник, позволяющий эффективно организовать обратную связь с сотрудниками организации и своевременно вносить коррективы в систему управления персоналом. Руководителям подразделений/отделов администрации г. Пятигорска может быть рекомендовано более активное использование социально-психологических методов мотивации и стимулирования, учитывающих специфику деятельности служащих на том или ном фронте работ, их индивидуальные достижения и личностные особенности, что, безусловно, потребует дополнительных организационных затрат, но существенно повысит эффективность реализации данной управленческой функции. Формальные основы, обеспечивающие реализацию функции развития персонала посредством формирования резерва тем не менее не исключают использования внешних ресурсов, в частности наиболее перспективных студентов, проходящих практику на территории администрации и имеющих потенциальное стремление и соответствующие базовые компетенции для внесения в резерв. Подводя итоги третьей главы нашего исследования, попытаемся сформулировать предварительные выводы и обобщения. В рамках главы был проведен краткий анализ профессиональной деятельности администрации г. Пятигорска как исполнительного органа местного самоуправления на территории муниципального образования в Пятигорске, проанализирована структура администрации, более детально – деятельность отдела муниципальной службы и специального делопроизводства, отвечающего большей частью за решения кадровых вопросов. По итогам проведенного методами наблюдения, анкетирования, опроса обобщенного анализа было установлено, что сложившаяся в администрации г. Пятигорска система управления персоналом в качестве доминирующих имеет признаки классической модели управления, которую отличают в первую очередь формальные отношения, стиль управления, основанный на четком руководстве и исполнении, строгом разделении труда и доминировании административных методов УП. Практически все ключевые функции управления персоналом (отбор/подбор, адаптация, обучение, оценка, развитие, мотивация, стимулирование) в рамках подразделений администрации г. Пятигорска имеют свою плановую реализацию. Однако наличие жестких стандартов, нормативно-правовых и законодательных актов, регулирующих деятельность муниципальной службы и муниципальных служащих, формализующих систему внутриорганизационной коммуникации и отношений по вертикали и горизонтали, а также отношений с внешней средой, не всегда позволяют модернизировать сам процесс реализации управленческих функций и применить инновационные методики и технологии. Однако в рамках проведенного исследования нами были установлены области, требующие и допускающие модернизацию и оптимизацию в рамках применения тех или иных функций управления. Так, объективность процесса отбора персонала может быть существенно увеличена за счет использования не только традиционных методов анкетирования, резюме и собеседования, но и за счет более активного применения на этапе приема сотрудников на работу характерологических, интеллектуальных, социально-психологических тестов и тестовых методик, отражающих наличие у сотрудника тех или иных способностей и стремлений к достижению. Подобные методики, дополненные тестами социально-психологической направленности, могут быть использованы и в процессе оценки персонала, и в процессе его обучения, а также в процессе адаптации, аттестации и на этапах формирования/подготовки резерва, что позволит объективно контролировать уровень не только профессиональных компетенций, обеспечивающих качественное выполнение сотрудником своих непосредственных обязанностей, но и уровень сформированности личностных/лидерских/инновационных компетенций, необходимых для гармоничного существования в условиях профессиональной среды и более полной реализации своего потенциала. Особое внимание следует уделить и процессу адаптации сотрудников (принятых на работу, назначенных на новую должность), включая ее социально-психологические и социально-культурные составляющие. В условиях обучения персонала, повышения его квалификации, аттестации также правомерно применение, помимо формальных/стандартных, обусловленных нормативно-правовыми актами процедур и методик, более активных форм работы, ориентированных на повышение у сотрудников уровня самооценки, стремления к самообучению и самообразованию, а также активному участию в обучающих процессах (тренинги, анализ проблемных ситуаций, игровые методики, метод кейсов и т.д.). В условиях компетентностного подхода данные требования становятся наиболее актуальными, поскольку перевод знаний, умений и навыков в компетенции невозможен без активного участия самого персонала. Успешность функционирования организации любого типа в направлении построения эффективной системы управления персоналом во многом зависит и от того, как реализуется функция мотивации и стимулирования. В анализируемой нами структуру доминантой являются в первую очередь экономические методы (премии, надбавки и т.д.) и методы морального стимулирования (грамоты, наградные листы, благодарности и т.д.). При этом в меньшей степени задействованы методы социально-психологической мотивации, обеспечивающие не только сам процесс вознаграждения, но и индивидуальность подходов и нестандартность его форм. Своевременной коррекции и оптимизации процесса управления персоналом будет способствовать также систематический анализ состояния микроклимата в организации и мониторинг степени удовлетворенности сотрудников условиями работы, результатами труда и методами управленческого воздействия, в целях чего может быть использован предложенный нами опросник. Высказанные в рамках главы замечания, сформулированные рекомендации подкреплены соответствующими методиками и доведены до сведения руководителей отделов администрации г. Пятигорска и кадровой службы с перспективой их обсуждения и поэтапного внедрения. |