Оценка конкурентоспособности предприятия. Введение тематика работы посвящена вопросам проведения оценки конкурентоспособности пао Сбербанк. Актуальность исследования
 Скачать 0.59 Mb.
|
|
4. SWOT-анализ деятельности ПАО «Сбербанк» После того, как был применен метод PEST-анализа для анализа макросреды предприятия, используем его результаты для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT-анализа компании, одного из самых эффективных инструментов в стратегическом менеджменте, для анализа внутренних и внешних факторов компании, оценки рисков и конкурентоспособности предприятия на рынке. В SWOT анализе были затронутые основные проблемы Сбербанка на сегодняшний день. Попробуем на примере самых насущных из них разобраться, в чём же кроется причина их появления и к чему они могут привести. Обратимся к таблице 3 на стр. 22. Вывод. Используя метод перекрестного анализа сильных, слабых сторон ПАО «Сбербанк», а также возможностей и угроз, могут быть предложены следующие возможные стратегические альтернативы развития Сбербанка: Привлечение новых инвесторов, используя такие сильные стороны, как: высокая узнаваемость бренда, высокий кредитный рейтинг Банка. Продолжать экспансию на иностранные рынки, что также может поспособствовать привлечению новых инвесторов. Разработка новых видов услуг, используя инновации и новые технологии. Увеличить количество тренингов и курсов повышения квалификации персонала, а также предоставить улучшенные соц. гарантии, тем самым привлечь более профессиональные кадры, сделав процесс внедрения инноваций менее болезненным. Используя свои преимущества в узнаваемости бренда и большой клиентской базе, диверсифицировать свою деятельность. Продолжать работу по «раскручиванию» бренда, работу с клиентами, тем самым привлекая новых клиентов, что позволит удержать уровень спроса. Продолжать внедрение инноваций, что позволит Банку найти новые источники для роста и пройти через экономический кризис с меньшими потерями. Совершенствование организационной структуры и бизнес-процессов, чтобы оперативно прогнозировать и предотвращать локальные риски.
5. Анализ жизненного цикла ПАО «Сбербанк» После того, как был составлен SWOT-анализ компании для анализа внутренних и внешних факторов компании, оценки рисков и конкурентоспособности предприятия на рынке, воспользуемся классической концепцией жизненного цикла организации с целью определения этапа жизненного цикла ПАО «Сбербанк». Классическая концепция жизненного цикла организации очень похожа на теорию жизненного цикла продукта и говорит о 5 основных последовательных этапах развития бизнеса: стартап, рост, зрелость, спад и возрождение компании (Рис. 13). Каждая фаза жизненного цикла организации требует определенной организационной структуры и инструментов управления.  Рис. 13. График классической кривой жизненного цикла организации Рассмотрим фазы жизненного цикла организации подробнее. Фаза 1 - «Стартап». На этапе стартапа все компании имеют очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимает основатель бизнеса. Основные задачи компании на этапе стартапа — определить свои ключевые компетенции и создать продукт, который впишется в рынок (будет востребованным и иметь повторные продажи). На этапе стартапа компании часто выбирает стратегию нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли. На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно, а руководитель также активно участвует в процессе разработки и создания продукта. Когда продукт компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления. Фаза 2 - «Рост». На стадии роста компания начинает увеличивать ассортимент своих продуктов, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. Компания не стремится производить крупные инновации, скорее проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки. На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования. На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов. На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов — компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются. Фаза 3 - «Зрелость». На этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель продуктов. Основной задачей бизнеса становится максимизация прибыли, что может быть достигнуто повышением стабильности работы и эффективности управления. Все управленческие ресурсы компании сфокусированы на внутренней эффективности, установлении жесткого контроля за ключевыми процессами. На этапе зрелости делегирование власти уменьшается, появляется консерватизм в принятии решений и бюрократизируется структура компании. Внедренные процессы контроля и координации процессов создают определенную волокиту, замедляется процесс принятия решений. Теперь каждое решение анализируется со всех сторон и принимается очень взвешенно. Цель такой работы — не раскачивать бизнес, не идти на риск, улучшать то, чего уже достигла компания. В развитии ассортимента компания также придерживается взвешенного подхода: детально контролирует расходами и оптимизирует ассортимент. Разработка направлена на поддержание продукта, не на создание реальных рискованных инноваций. Пока продажи и прибыль компании стабильны, она не предпринимает никаких решений в сторону изменения своего курса. Инновационный потенциал компании снижается, а все инновационные проекты и решения не получают требуемое поддержки и значимого финансирования. Фаза 4 - «Спад». На стадии спада компания теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения. Фаза 5 - «Возрождение». Данный этап развития организации происходит тогда, когда компания понимает, что теряет свою конкурентоспособность. Если у компании есть силы и возможности, она начинает бороться за своей существование и переходит к стратегии диверсификации бизнеса, развитию инноваций и новым приобретениям. Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений. Часто руководство компании полностью обновляется и создаются проектные группы для быстрой модернизации внутренних процессов. Принятие решений ускоряется, бюрократизация снижается. Компания фокусируется на разработке новых продуктов и повышение конкурентоспособности бизнеса. Вывод. На основе рассмотренного теоретического материала по вопросу жизненного цикла организации и имеющихся данных компании можно предположить, что в данный момент ПАО «Сбербанк» находится на стадии «Зрелости» жизненного цикла организации. Поэтому предложенные возможные стратегические альтернативы развития Сбербанка актуальны. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Публичное акционерное общество «Сбербанк» — это крупнейший банк России, а также Центральной и Восточной Европы, на долю которого приходится более 30% всех банковских активов страны. В группу входят 12 территориальных банков, которые отвечают за работу более 14 тысяч подразделений, функционирующих в 83 субъектах Российской Федерации. Банк имеет представительства в 22 странах мира, включая США, Великобританию, а также страны СНГ и Восточной Европы. В результате анализа деятельности ПАО «Сбербанк» на основе пяти конкурентных сил Майкла Портера стало ясно, что ПАО «Сбербанк» является на сегодняшний день крупнейшим банком в России: более 17 тысяч отделений и внутренних структурных подразделений. Доступность пользования отделениями и терминалами банка, развитые технологии массового обслуживания, а также универсальность банка на рынке всех финансовых услуг позволяют удерживать Сбербанк в лидирующих позициях. Вместе с тем мы можем говорить и о таких слабых сторонах компании, как низкая привлекательность ценовой политики, плохая репутация банка с советских времен, снижение степени клиентского доверия к банку в целом, рост текучести персонала в связи с неграмотными подходами в мотивации. PEST-анализ показал, что наиболее существенно влияющие на деятельность ПАО «Сбербанк» факторы внешней среды: Уровень инфляции, рост курса иностранных валют. Политическая ситуация в стране. Уровень жизни населения. Реальный доход населения. Динамика ключевой ставки Центробанка. Развитие технологий. Используя метод перекрестного анализа сильных, слабых сторон ПАО «Сбербанк», а также возможностей и угроз, были предложены возможные стратегические альтернативы развития Сбербанка. На основе рассмотренного теоретического материала по вопросу жизненного цикла организации и имеющихся данных компании установлено, что в данный момент ПАО «Сбербанк» находится на стадии «Зрелости» жизненного цикла организации. Поэтому предложенные возможные стратегические альтернативы развития Сбербанка актуальны. | ||||||||||||||