кур. Введение Теоретические основы управления организацией
 Скачать 52.85 Kb.
|
Рис.1. «Целевой подход к управлению ОАО «Ижевский хлебозавод № 3» Структура управления представляет собой централизованную систему. Руководитель сосредотачивает в своих руках высокий уровень прав. Централизованное принятие решений в сложных организациях не дает возможности быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды, к меняющимся потребностям клиентов. Структура управления ОАО «Ижевский хлебозавод №3» имеет вид линейно – функциональной. За конечный результат в целом отвечает директор ОАО «Ижевский хлебозавод №3», задача которого состоит в том, чтобы весь управленческий персонал вносили свой вклад в его достижение. Достоинствами данной структуры управления являются: -централизованный к онтроль, обеспечивающий единство в решении задач организаци и; -функциональная спе циализация и опыт, более компетентное приня тие решений; -высокая эффективнос ть при небольшом разнообразии продукции рынков; -высокий уровень ис пользования мощностей и потенциала специалис тов; -увязка интересов в сего персонала. Главными недостаткам и системы управления ООО «Ижевский хлебозавод №3»являются: -возникновение проб лем межфункциональной координации; -малая инициатива на подчиненных уровнях. Таким образом, можно сделать вывод о то м, что организационная стру ктура управления направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности. 3. Совершенствование систем ы управления ОАО «Ижевский хлебозавод № 3» 3.1. Разработка проекта совер шенствования системы управления персоналом ОАО «Ижевский хлебозавод № 3» Главными недостаткам и системы управления ООО «Ижевский хлебозавод №3»являются: -возникновение проб лем межфункциональной координации; - недостаточная компетентн ость некоторых руководителей; -малая инициатива на подчиненных уровнях. Поэтому для ОАО «Ижевский хлебозавод №3» актуальной является разработка следующих мероприятий по совершенствованию системы управления организацией: - совершенствование систем ы морального и материального стимул ирования персонала; - поддержание социально-пс ихологического климата в коллективе . Говоря об использовании социально- психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование об экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам компании. Следовательно, требуется усовершенствов ание применения социально-психологически х методов и концепций управления персоналом. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в стимулировании персонала: - поддержание благоприятно го психологического кли мата в коллективе; - развитие системы управления конфликтами; - формирование и развитие организационной культуры. Психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им , когда компетенции сотруд ников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Нормальный психолог ический климат не создастся в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами особенно важно ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов, необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов . Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу, стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого необходимо использовать следующие группы методов: - ограничение взаимодейств ия конфликтующих сторон, применение координационн ых механизмов (например, разграничение полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив. - методы, стимулирующие сотруднико в к самостоятельному вых оду из конфликта либо способствующие его р азрешению: создание системы вознагр аждений и стимулирования беско нфликтного поведения, способствующей улаживанию имеющегося конфликта. - руководитель должен стат ь примером, ролевой моделью, показыв ая пример такого отношения к д елу, такого поведения, которы е предполагается закрепить и развить у подчиненных. Для многих сильным стимулом становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов для повышения сплоченности коллектива. 1. Создание сплоченной кома нды, например, для работников можно орг анизовывать экстрим - игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради побед ы делиться на лидеров и и сполнителей вне зависимос ти от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты. 2. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. К таким мероприятиям необходимо приурочит ь вручение наград, премий, памятных подарков-символов, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, лучшую бригаду и т.д. В конце года руководители должны подводить итоги деятельности за год и доводить их до сведения сотрудников, например можно выступить с докладами, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников. Необходимо внедрени е методов социально-психологической рабо ты (принятие на неполный рабочий день психолога). В должностные обязанности психолога должна входить организация социально - психологического мониторинга персонала, разработка психологических тестов, разрешение конфликтов. Рассмотрим более по дробно механизм реализации работы психолога по предупреждению и разрешению конфликтов на предприятии. Работа должна состоять из нескольких этапов (рис. 3.5). Рис.2. Предлагаемые этапы работы по предупреждению и разрешению конфликтов На первом этапе проблема описывается в общих черт ах. Если, например, речь идет о несогласованности в ра боте, о том, что кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, то проблему можно отобразить как «распределение нагрузки». Если конфликт возник из-за отсутствия доверия между личностью и группой, то проблему можно выразить как «общение». На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы. Не следует определять проблему в форме двоякого выбора противоположностей «да или нет», целесообразно оставить возможность нахождения новых и оригинальных решений. На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В список можно внести отдельные лица или целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные в конфликт люди имеют общие потребности по отношению к данному конфл икту, их можно объединить вместе. Допускается также смесь групповых и личных категорий. Например, если составляется карта конфликта между дв умя сотрудниками в организации, то в карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения. Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и опасений, связанных с этой потребностью, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Необходимо выяснить мотивы поведения, стоящие за позициями участников в данном вопросе. Поступки людей и их установки определяются их желаниями, потребностями, мотивами, которые необходимо установить. Кроме того, психологом должны проводиться и психологиче ские тренинги. Психологические тренинги призваны помочь людям вне зависимости от их социальной и профессиональной принадлежности осознать в полной мере свои возможности и научиться применять их на практике. Персонал узнает, как целенаправленно культивировать свои достоинства и нивелироват ь недостатки - приобретенные навыки позволят персоналу вести себя максимально эффективным способом. Под системой оценки персонала понимается проведение аттестации персонала предприятия на соответствие занимаемой должности. В ОАО «Ижевский хлебозавод №3» необходимо ежегодно утверждать график проведения аттестации по подразделениям предприятия. Информация и план проведения предстоящей аттестации доводится руководителем подразделения до сведения аттестуемого работника под роспись не позднее чем за 1 месяц до даты проведения аттестации. При этом аттестационный процесс в ОАО «Ижевский хлебозавод №3» должен включать в себя три этапа: -подготовительный э тап (подготовка приказа о проведении аттестаци и, утверждение аттестационно й комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации. При этом происходит формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение); -основной этап (организация работы аттестационной комис сии по подразделениям предприятия); -заключительный этап (принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на учебу, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию). График аттестации на 2011 год представлен в табл. 8. Таблица 8-График аттестации на 2012 год
В соответствии с табл. 11 заседание аттестационной комиссии должно назначаться приказом директора на определенный день аттестационного периода. Представим планируем ый состав аттестационной комиссии: -директор (эксперт 1); -зам. директора по производству (эксперт 2); -зам. директора по коммерческой работе (эксперт 3); -главный инженер (эксперт 4). По итогам аттестации необходимо рассчитать экспертную оценку специалиста (табл. 9). Для заключения аттестационной комиссии используется суммарный балл, который набрал аттестуемый, при этом суммарный балл по сотруднику рассчитывается как средний балл экспертов аттестационной комиссии. Каждый эксперт выст авляет испытуемому оценку по десятибалльной шкале. При этом оценка по каждому критериальному показателю выставляется на основе собеседования с испытуем ым по вопросам определенной тематики. Таблица 9 - Пример оценочной таблицы при проведении аттестации в ОАО «Ижевский хлебозавод №3» Средний балл
При этом каждый испытуемый оценивается по трем тематическим разделам. Первый раздел представляет собой профессиональный блок. В данном блоке испытуемый отвечает на вопросы, касающиеся знаний в узкопрофессиональной области. Второй раздел представляет собой законодательный блок. В данном блоке испытуемый отвечает на вопросы, касающиеся знания внутренних нормативных документов ОАО «Ижевский хлебозавод №3». Третий раздел включает оценку развития личных качеств сотрудника, необходимых для эффективного выполнения поставленных задач. По итогам аттестации необходимо издать приказ, которым утверждаются ее результаты, решения об изменениях в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, о поощрении положительно аттестованных работников и т.д. 3.2. Расчет социально-экономи ческой эффективности проект а В данном разделе рассмотрим оценку эффективности по каждому предложенному мероприятию. Эффект от увеличения производительности труда, Эп (за год), рассчитывается по формуле: Эп = Р ? (П2 – П1) (1) где Р – количество работников; П1 – производительность труда до проведения мероп риятий; П2 – производительность труда после проведения ме роприятий. Внедрение системы оценки персонала. Внедрение системы аттестации персонала позволит выявить соответствуют ли знания и навыки сотрудников предприятия занимаемой должности. По мнению руководителя ОАО «Ижевский хлебозавод №3», данное мероприятие позволит увеличить производительность труда на 3%. Рассчитаем эффект от увеличения производительности труда по формуле (1): Эп = 290 х (403,23 - 391,49) = 3405,96 тыс. руб. Внедрение методов социально-психоло гической работы (прием на неполный рабочий день психолога) как метод морального стимулирования персонала. Для введения в штатное расписание должности психолога и со здание рабочего места для него предприятию потребуется осуществить следующи е материальные затраты (табл. 8). Таблица 10 - Материальные затраты на совершенствование управление конфликтами № п/п руб.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||