Трудные диалоги. Я слышу вас насквозьМарк ГоулстонПереговоры без пораженияРоджер ФишерМастерство общения
 Скачать 1.71 Mb.
|
|
«Да, но…» Советы для особо сложных случаев Хорошие слова высоко ценятся и ничего не стоят. Джордж Герберт[10] На семинарах, посвященных трудным диалогам, мы часто слышим: «Да, но моя ситуация гораздо сложнее, чем все, о чем вы тут рассказываете!» или: «Да, но с людьми, с которыми я имею дело, не так просто договориться. К тому же большинство моих проблем обычно становятся неприятным сюрпризом. Они застают меня врасплох». Короче говоря, люди придумывают десятки причин, чтобы убедить себя в том, что обсуждаемые в этой книге навыки неприменимы в реальных жизненных ситуациях. Да, но как быть, если кто-то действует скрытно? Это сводит с ума, но эти действия даже невозможно определить. Что делать в такой ситуации? Да, но что делать, если мой партнер вообще отказывается обсуждать важные вопросы? Нельзя же силой заставить человека вступить в диалог. Да, но что делать, если я просто не могу быстро успокаиваться? Мне говорили, что нельзя сердиться в постели; но мне иногда просто необходимо побыть в одиночестве. Что делать в таком случае? Да, но что делать, если я не доверяю этому человеку? Как мне быть в этой ситуации? Да, но мой начальник и мой муж очень обидчивы. Они принимают в штыки любую обратную связь. Может быть, мне оставить все, как есть? Смеем вас заверить, описанные в книге навыки ведения диалога применимы для решения практически любой проблемы. Но поскольку некоторые из них действительно сложнее других, мы отобрали семнадцать очень сложных случаев и теперь намерены поделиться с вами парой полезных советов по поводу каждого из них. Сексуальные и иные домогательства Да, но… меня не то чтобы кто-то откровенно домогался. Просто мне не нравится, как некоторые люди ведут себя со мной. Как мне разрешить эту проблему, не нажив врагов? Опасная ситуация Кто-то отпускает комментарии или позволяет себе жесты, которые кажутся вам оскорбительными. Такое случается довольно редко, и делается настолько тонко и неуловимо, что вы не уверены, что можете обратиться за помощью к начальнику или в отдел по работе с персоналом. Как быть в таком случае? В подобных обстоятельствах легко может показаться, что все козыри на руках у обидчика и вам бесполезно что-либо предпринимать. Вы можете считать, что в обществе, допускающем такое поведение, вы будете выглядеть излишне эмоциональной и обидчивой, если поднимите этот вопрос. На самом деле большинство проблем такого рода разрешаются сами собой после конфиденциального уважительного, но твердого обсуждения с человеком, чье поведение оскорбляет вас. Главное в данном случае — относиться к нему с пиететом. Если слишком долго мириться с подобным его поведением, у вас, скорее всего, выработается склонность рассказывать о вашем обидчике излишне эмоциональную и не слишком достоверную историю Злодея. К началу диалога ваши эмоции будут настолько сильны, что вы будете говорить агрессивно — даже если сила ваших чувств выразится только в жестах и выражении лица. Решение Расскажите продолжение истории. Если вы слишком долго мирились с оскорбительным обращением, откровенно признайтесь себе в этом. Так вы сможете увидеть в обидчике разумного, рационального и порядочного человека, даже если некоторые его поступки не вписываются в этот образ. После того как почувствуете к нему определенное уважение, можно начинать. Определив Общую цель, о которой вы готовы рассказать собеседнику, воспользуйтесь навыками ДОСТУП. Например: Я бы хотела поговорить с вами о том, что очень мешает нашей совместной работе. Мне не слишком удобно это обсуждать, но я думаю, в результате мы с вами лучше поймем друг друга и будем работать более эффективно. Вы готовы поговорить (создание Общей цели)? Когда я вхожу в кабинет, вы нередко оглядываете меня с ног до головы. И когда мы сидим рядом за компьютером, кладете руку на спинку моего стула. Я не уверена, осознаете ли вы, что делаете все это, поэтому и решила поговорить, так как подобные действия ставят меня в очень неловкое положение. Я очень хочу узнать, как вы это видите? (Предоставление ДОСТУПа к своему видению.) Если в ходе беседы вы сумеете говорить уважительно, но твердо, проблема скорее всего разрешится. Если же коллега ведет себя по отношению к вам абсолютно неподобающим образом, надо непременно обратиться в отдел по работе с персоналом, чтобы защитить свои права и достоинство. Чрезмерно обидчивая супруга Да, но… что делать, если ваша супруга (или супруг) слишком обидчива? В ответ на вашу попытку наладить конструктивную обратную связь вы получаете настолько бурную реакцию, что замыкаетесь в молчании. Опасная ситуация В первый год брака многие супружеские пары заключают некий негласный договор, который оказывает влияние на их общение в течение всей дальнейшей совместной жизни. Например, один из супругов чрезмерно обидчив и не воспринимает обратную связь или другой не слишком хорошо умеет эту обратную связь предоставлять. В каж дом из этих случаев супруги, по сути, заключают негласный договор не обсуждать друг с другом никаких трудных вопросов. Они живут в молчании. Проблема должна стать просто огромной, чтобы они о ней заговорили. Решение Обычно такая ситуация возникает, когда люди не знают, как обеспечить другому человеку ДОСТУП к своему видению. Если вас что-то беспокоит, обсудите это как можно раньше. Тут очень пригодится Контрастирование. Например, скажите: «Я вовсе не собираюсь делать из мухи слона, а просто хочу уладить это дело прежде, чем ситуация выйдет из-под контроля». Затем опишите ту модель поведения человека, которая вам не нравится. «Когда Джимми не убирает в своей комнате, ты, чтобы привлечь его внимание, обычно прибегаешь к сарказму. Ты обзываешь сына поросенком, а потом смеешься, будто над забавной шуткой». Далее, избегая категоричности, опишите наиболее вероятные последствия такой манеры вести себя. «Я не думаю, что такой подход даст нужный результат. Кажется, Джимми не воспринимает этот подход и, боюсь, начинает на тебя злиться (ваша история)». А теперь пригласите поставить вашу историю под сомнение: «Ты это видишь иначе?» И наконец, следите за сигналами, предупреждающими об опасности, и обеспечивайте безопасность. Если вы должным образом использовали навыки ДОСТУП, но собеседник все равно занимает оборонительную позицию, не делайте вывода, что вопрос не подлежит обсуждению. Тщательнее подумайте о своем подходе. Отойдите от содержания разговора и сделайте все необходимое, чтобы партнер почувствовал себя в полной безопасности, а затем повторите попытку, еще раз честно предоставив ему ДОСТУП к своему видению. Перестав предоставлять друг другу полезную обратную связь, супруги упускают возможность всю жизнь иметь рядом доверенное лицо и коуча. Они теряют сотни благоприятных возможностей помочь друг другу общаться более эффективно. Невыполнение договоренностей Да, но... мои коллеги такие необязательные. Мы часто собираемся вместе и обсуждаем разные способы улучшения работы, а потом они не делают ничего из того, о чем мы договорились. Опасная ситуация Наихудшие рабочие команды предпочитают просто не замечать подобных проблем. В хороших коллективах руководитель в конце концов поднимает вопрос о неправильном поведении и исправляет ситуацию. В наилучших командах каждый член является частью общей системы взаимной ответственности. Если члены команды видят, что один из них нарушает соглашение, то они откровенно говорят с ним об этом. Ждать, пока руководитель или эксперт сделает то, что настоящие товарищи по работе должны делать сами, неразумно и не эффективно. Решение Если коллега не выполняет того, что, по-вашему, он должен делать, поговорить с ним — ваша обязанность. Мы поняли это, понаблюдав за группой руководителей, которые договорились воздерживаться от любых необязательных расходов, чтобы высвободить средства на реализацию одного важного краткосрочного проекта. В уютной обстановке выездного совещания эта стратегия казалась вполне осуществимой, но уже на следующий день один из членов команды перевел на счет консалтингового агентства предоплату за полугодовое обслуживание — а эти расходы, очевидно, не были обязательными. Другой член команды хотя и видел, как его коллега готовит и проводит этот платеж, не понимал, что тут необходим трудный диалог, от которого зависит, будет ли команда выполнять условия договоренности или каждый станет действовать по собственному разумению. Он решил, что призвать нарушителя к ответственности — дело руководителя, и промолчал. В итоге к тому времени, когда босс узнал о платеже и поднял этот вопрос, договоренность уже была нарушена, а деньги потрачены. Мотивация поддержки программы экономии в коллективе резко снизилась, и в результате команде не хватило денег на важный краткосрочный проект. Когда команды намерены сплотиться ради серьезных изменений или смелых новых инициатив, они должны быть готовы к тому, что некоторые их члены могут нарушить договоренность. Успех в данном случае зависит не от идеального соответствия новым требованиям, а от того, чтобы все участники, заметив у кого-то старую модель поведения, не боялись обсуждать друг с другом этот трудный вопрос. Почтительное отношение к руководству Да, но... мои подчиненные всегда пытаются угадать, что мне хочется слышать, и говорят именно это. Они не проявляют особой инициативы при решении важных вопросов из опасения, что я с ними не соглашусь. Опасная ситуация Сталкиваясь с излишним поклонением власти и авторитету — или, проще говоря, с лестью и подхалимством, — лидеры часто совершают одну из двух типичных ошибок: неправильно определяют причину подобного поведения (страх) или пытаются бороться с этим негативным явлением в приказном порядке. Неверный диагноз. Нередко лидеры сами становятся причиной страха подчиненных, но упрямо отрицают это. «Я? Да я никогда не делаю ничего такого, от чего сотрудники могли бы чувствовать себя не в своей тарелке». Эти руководители не следят за сигналами. Они не знают, какой стиль используют в стрессовых ситуациях. Несмотря на все их оправдания, их манеры, привычка высказываться категорично и безапелляционно, неявное использование своей власти вызывают у сотрудников страх и в итоге ведут к смирению перед авторитетом руководства. Иногда причина кроется в другом: сталкиваясь с откровенной лестью, некоторые лидеры считают себя виноватыми в этом, хотя на самом деле наладить нормальные отношения с коллективом им мешают «фантомы» предыдущих начальников. Такие руководители стараются всегда говорить и действовать прямо и дружелюбно, но вопреки всем усилиям подчиненные упорно держат дистанцию и предпочитают подстраиваться под их мнение. Надо сказать, многие люди склонны относиться к руководителям как к «звездам» или диктаторам, — даже когда те не дают никакого повода для подобного отношения к себе. Прежде чем пытаться изменить положение вещей, выясните, в чем истинная причина — в вас самих или в «призраках» предыдущих боссов (или и то, и другое). Попытка устранить проблему в приказном порядке. Многие лидеры ищут легких путей. Они просто приказывают сотрудникам перестать слепо поклоняться авторитетам. — Мне кажется, вы соглашаетесь со мной только потому, что я начальник, а не потому, что действительно так думаете. — Так и есть! — Так вот, я бы предпочел, чтобы вы перестали действовать с оглядкой на авторитеты и говорили, что думаете. — Конечно, как скажете, босс! Помните: в этом случае вы попадаете в известную ловушку: если ничего не говорить, ситуация не изменится; если сказать что-нибудь, то можно непреднамеренно все испортить. Решение В первую очередь поработайте над собой. Определите, какова ваша роль в возникновении проблемы. И не спрашивайте мнения подчиненных. Если они привыкли лебезить перед вами, то, по всей вероятности, постараются сделать это и на этот раз. Посоветуйтесь с коллегой своего ранга, который имел возможность наблюдать за вами в процессе работы. Попросите его дать честную оценку вашего поведения. Не делаете ли вы чего-то такого, что заставляет людей льстить и подстраиваться под вас? Если да, то в чем именно это выражается? Исследуйте видение коллеги, попросив его указать на конкретные ваши действия, и вместе разработайте план исправления ситуации. Затем следуйте плану и следите за результатами. Если проблема все же заключается в действиях предыдущего руководителя, непременно обсудите ее публично. Расскажите о ней на общем собрании вашего коллектива, а затем попросите у сотрудников совета. Не пытайтесь устранить проблему в приказном порядке. У вас все равно ничего не получится. Вознаграждайте тех, кто решился рискнуть. Поощряйте людей говорить честно и открыто. Если человек высказывает мнение, противоречащее вашему, поблагодарите его за честность. Если не можете заставить других не соглашаться с собой, сыграйте роль адвоката дьявола. Пусть люди знают, что любую идею можно оспорить, поставить под сомнение. В случае необходимости выйдите на время из комнаты. Пусть подчиненные переведут дух и в ваше отсутствие обменяются мнениями о том, как себя вести. Утраченное доверие Да, но... я не знаю, что делать. Не уверен, что могу доверять этому человеку. Он нарушил сроки выполнения важнейшего задания, и теперь я не знаю, должен ли я ему доверять вообще. Опасная ситуация Часто люди ошибочно полагают, что доверие либо есть, либо нет. Или вы доверяете человеку, или не доверяете. Такая точка зрения чрезмерно акцентирует вопрос доверия. «Почему ты запрещаешь мне гулять после полуночи? Ты мне не доверяешь?» — возмущенно спрашивает отца сын-подросток. Доверие далеко не всегда бывает абсолютным. Честно говоря, оно обычно бывает частичным и чрезвычайно конкретным. Доверие определяется двумя факторами — желанием и способностью. Например, вы можете в случае необходимости доверить мне сделать кому-то искусственное дыхание: я очень хочу помочь. Но вы не можете верить в то, что я сделаю это хорошо, так как ничего в этом не понимаю. Решение Проблему доверия решайте применительно к конкретному вопросу или задаче, а не к человеку. Когда дело касается восстановления доверия с другим человеком, не устанавливайте планку слишком высоко. Попробуйте доверять ему в каком-то конкретном деле, а не во всем сразу. Чтобы в этот момент обеспечить безопасность для себя, расскажите собеседнику о своем беспокойстве. Предоставьте ему ДОСТУП к вашему видению, тактично и без категоричности описав свой взгляд на ситуацию. «У меня возникает ощущение, что вы рассказываете только о позитивной стороне своего плана. Но чтобы понять и принять его, мне нужно услышать о возможных рисках. Можете ли вы рассказать и о них?» Если собеседник неискренен, сообщите ему об этом. Кроме того, не используйте недоверие в качестве инструмента наказания. Если кто-то вызвал ваше недоверие в одном вопросе, не судите по этому случаю о нем в целом. Сочиняя историю Злодея, пре‐ увеличивающую ненадежность человека, вы способствуете тому, что он перестанет искать вашего доверия и научится оправдывать себя в своих глазах, совершая более серьезные проступки. Так вы просто попадаете в замкнутый круг, все чаще получая именно тот результат, которого вы не хотели. Нежелание обсуждать серьезные вопросы Да, но... мой супруг именно такой человек, о котором вы рассказывали. Он просто отказывается обсуждать важные проблемы, когда я делаю подобную попытку. И как мне быть? Опасная ситуация Люди обвиняют других в нежелании начать трудный диалог, считая при этом, что это негативное качество заложено в них от природы. Однако это не так. Человек отказывается обсуждать сложные, наболевшие вопросы, как правило, потому, что, по его мнению, разговор не приведет ни к чему хорошему. Либо он считает не слишком искусным в общении себя, либо вас, либо обоих. Решение Поработайте вначале над собой. Возможно, супруг питает отвращение к любым серьезным разговорам, даже с профессиональными психологами или теми, кто умеет вести трудные диалоги. Но помните: единственный человек, которого вы можете изменить, — это вы сами. Поэтому начните с самого простого. Не заводите разговор сразу на самые острые и сложные темы. Приложите все усилия для обеспечения безопасности. Постоянно следите за моментами, когда ваш партнер начинает испытывать дискомфорт. Не говорите категорично. Четко отделяйте намерения от результата. «Я уверена, что ты вовсе не хочешь...» Если же супруг все-таки упорно не желает говорить о ваших проблемах, постарайтесь исследовать его видение. И практикуйтесь в этих навыках при любом удобном случае. Итак, начинайте с простого, постепенно вводя дополнительные инструменты ведения трудных диалогов. Мы знаем, что об этом проще сказать, чем сделать. Вам придется проявить терпение. Не пилите супруга. Не теряйте надежды и ни в коем случае не переходите к насилию. Начиная действовать напористо или использовать обвинительный тон, вы только лишний раз усиливаете уверенность супруга в том, что разговор на серьезные темы ни к чему хорошему не приведет. Если всегда придерживаться конструктивной модели поведения, то скоро общение станет более безопасным, муж начнет понимать намеки и, возможно, со временем изменит свое отношение к трудным диалогам. А как только заметите признаки «потепления», можете ускорить процесс, пригласив супруга поговорить о том, как вы могли бы обсуждать вместе серьезные вопросы. На данном этапе ваша задача — укрепить безопасность с помощью создания убедительной Общей цели. Вам нужно помочь своему партнеру увидеть смысл в подобном диалоге, привести настолько убедительную причину, чтобы он захотел принять в нем участие. Поделитесь с супругом своими соображениями о наиболее вероятных последствиях (как позитивных, так и негативных) разговора на острую тему или ее замалчивания. Объясните, что это значит для каждого из вас и для взаимоотношений, с вашей точки зрения. Затем попросите его помочь вам определить особенно трудные для обсуждения темы. По очереди опишите, что каждый из вас думает по поводу таких дискуссий. После этого обсудите возможные выгоды, которые получите вы оба, если поможете друг другу усовершенствовать этот процесс. Иногда, если не получается говорить с кем-то на важные темы, намного проще для начала обсудить, как вы это делаете или не делаете. Это помогает решиться и начать действовать. Смутное раздражение Да, но... человек, о котором я говорю, не делает ничего откровенно неприемлемого, в общем-то ничего особенного. Но некоторые его действия, незаметные и малозначащие, буквально сводят меня с ума. Опасная ситуация Если некто раздражает вас так неуловимо и абстрактно, возможно, его поведение не стоит обсуждения. В данном случае проблема может быть не столько в его поведении, сколько в уровне вашей терпимости. Например, руководитель компании сетует: «Эти сотрудники расстраивают и выводят меня из себя. Вы только взгляните на их прически!» На поверку оказывается, что те, о ком идет речь, контактируют на работе только друг с другом, а с клиентами и заказчиками они не встречаются. Поэтому их внешний вид не сказывается на качестве их работы и, значит, боссу вовсе не на что жаловаться. Если чьи-то действия кажутся вам одновременно и неявными, и неприемлемыми, нужно заново пройти свой Путь к действию и определить, правда ли, что этот человек делает что-то предосудительное или в действительности тут нечего обсуждать. Неясным ощущениям, щедро приправленным субъективными умозаключениями или вымышленными историями, в трудном диалоге не место. Предположим, на каждом семейном торжестве ваш брат постоянно отпускает саркастические и язвительные замечания. Сами по себе его едкие комментарии недостаточно оскорбительны, чтобы заводить серьезный разговор. Но обсудить то, что его поведение портит атмосферу семейных встреч, по вашему мнению, стоило бы. Помните: чтобы трудный диалог дал нужный результат, необходимо проделать домашнюю работу по сбору фактов. Решение Пройдите заново свой Путь к действию, дойдя до самых его истоков. Определите, какие именно слова, жесты и поступки брата выходят за рамки правил приличия, и запишите свои выводы. Проделав это, еще раз понаблюдайте за поведением брата, чтобы убедиться, что у вас есть достаточно серьезный повод для обсуждения. Убедившись в этом, примите меры по обеспечению безопасности и предоставьте собеседнику ДОСТУП к своему видению. Отсутствие инициативы «Да, но... некоторые члены моей рабочей команды делают только то, что им говорят, и не более того. Столкнувшись с той или иной проблемой, они предпринимают для ее устранения лишь простейшие действия. А если их усилия не дают результатов, тут же опускают руки. Опасная ситуация Люди в большей мере склонны говорить о наличии плохого поведения, чем об отсутствии хорошего. Когда кто-то действительно напортачил, руководителям (и родителям) приходится действовать. Но если сотрудник (или ребенок) не смог продемонстрировать совершенства, очень трудно понять, что следует говорить. Решение Выдвиньте новые и более высокие ожидания. Работайте не с конкретной ситуацией, а с тенденцией. Если вы хотите, чтобы сотрудник проявлял больше инициативы, прямо скажите ему об этом. Приведите конкретные примеры, когда, столкнувшись с трудностями, он сдавался после первой же попытки что-то предпринять. Поднимите планку повыше и четко сообщите сотруднику об этом. Совместно проведите мозговой штурм и обдумайте, что он мог бы сделать, чтобы более настойчиво и творчески подходить к решению проблем. Скажите, например: «Я просил вас завершить задание до моего возвращения из командировки. У вас возникла проблема, и вы пытались со мной связаться, но в итоге просто передали для меня сообщение через моего четырехлетнего сына. Что вы могли бы предпринять, чтобы все же разыскать меня?» или: «Что вы могли бы сделать, чтобы застраховаться от подобных случаев?» Уделите внимание тому, как вы сами пытаетесь компенсировать недостаток инициативы со стороны сотрудника. Взяли ли вы на себя ответственность за действия в развитие вашей договоренности? Если да, непременно сообщите ему об этом. Поручили ли вы выполнение задания не одному, а нескольким сотрудникам, чтобы гарантировать результат? В таком случае попросите того, кто был назначен первым, сообщать о затруднениях как можно раньше, чтобы по мере необходимости вы могли подключить дополнительные ресурсы. Перестаньте молчать и демонстрировать ожидание, что сотрудники будут вести себя безынициативно. Вместо этого открыто расскажите им о своих реальных ожиданиях и придите к соглашению, по которому ответственность возлагается на членов команды, а информацию о ходе работы вы получаете достаточно рано, чтобы принять необходимые меры. Проблемная тенденция Да, но... речь идет не о единичном случае. Я постоянно говорю с ними об одной и той же проблеме. Похоже, скоро мне придется выбирать — вести себя как последний зануда или смириться с этим. Что делать? Опасная ситуация Некоторые трудные диалоги не дают результатов потому, что вы ведете не те диалоги — диалоги не о том. Скажем, вы беседуете с человеком, во второй раз опоздавшим на встречу с вами. А потом и в третий. И в вас постепенно закипает гнев. Закусив губу, вы делаете очередной тонкий намек. Со временем обида накапливается (потому что вы рассказываете себе ужаснейшую историю), в итоге вы выходите из себя и начинаете отпускать саркастические комментарии. При этом выглядите просто глупо, потому что, учитывая незначительность проступка, столь бурная реакция кажется виновнику явно неадекватной. Если вы будете все время возвращаться к исходной проблеме (постоянные опоздания), умалчивая о новой, гораздо более серьезной (неспособность выполнять обязательства), считайте, что с вами случилось то же, что и с героем известного фильма «День сурка». Возвращаясь к старой проблеме, вы, как и Фил, вынуждены снова и снова переживать одну и ту же ситуацию, вместо того чтобы решить по-настоящему важный вопрос. Решение Следите за сигналами, свидетельствующими о возникновении тенденций. Не зацикливайтесь на единичных случаях. Понаблюдайте за человеком некоторое время, а затем предоставьте ему ДОСТУП к своему видению, рассказав о выявленной вами поведенческой тенденции. Например, если человек, опаздывая на встречи, чувствует себя виноватым и желает исправиться, во время следующего диалога не стоит возвращаться к проблеме опозданий. На этот раз поговорите о его неспособности выполнять данные обещания. Это гораздо более общая и важная проблема. Речь идет уже о доверии и уважении. Люди часто ведут себя значительно эмоциональнее, чем того заслуживает требующий решения вопрос, только потому, что обсуждается неправильная тема. Если вас беспокоит тенденция, а вы заводите разговор о последнем случае, ваши эмоции могут показаться излишне бурными. А вот если правильно выбрать тему диалога, происходит нечто весьма любопытное. Эмоции, наоборот, утихают. Обсуждая вопрос, который вас действительно очень сильно волнует — о негативной поведенческой тенденции, — вы сможете быть более сдержанными, а диалог — эффективным. Не давайте втянуть себя в обсуждение какого-то отдельного случая: ваша озабоченность будет казаться чрезмерной и беспочвенной. Говорите об общей тенденции. Мне нужно время, чтобы успокоиться! Да, но... говорят не следует ложиться спать сердитым и расстроенным, надо обязательно обсудить проблему. Всегда ли это правильно? Опасная ситуация Если вы на кого-то рассердились, успокоиться порой бывает довольно трудно. Вы рассказываете себе ужасную историю, а тело реагирует готовностью к борьбе. При этом вы делаете все возможное, чтобы не вступить в схватку, а организм действует наперекор вашему мозгу. Стараетесь ли вы продолжить диалог, несмотря на то что интуиция подсказывает на время его приостановить? Ведь и ваша мама говорила: «Никогда не ложись спать сердитым». Решение Надо признать, что мама была не совсем права. Она права, предлагая не оставлять серьезные проблемы нерешенными. Она не права, рекомендуя всегда продолжать обсуждение, независимо от того, каким является ваше эмоциональное состояние. Иногда очень хорошо временно остаться наедине с собой, а проблему обсудить чуть позже, например завтра. После того как снизится уровень адреналина в крови и вы со всех сторон обдумаете проблему, можно будет и поговорить. Прийти к взаимному согласию по поводу того, чтобы устроить небольшой перерыв — это не означает перехода к молчанию. Напротив, это хороший пример здорового подхода к трудному диалогу. Кстати (небольшая рекомендация), не стоит сообщать другой стороне, что ей следовало бы успокоиться или взять тайм-аут. Даже если это абсолютная правда, трудно сказать об этом так, чтобы ваши слова не прозвучали назидательно. «Пойди посиди десять минут и успокойся, а потом придешь и мы поговорим» — такая рекомендация никому не понравится. Лучше отыщите вместе с партнером реальную причину злости — вернитесь к началу его Пути к действию. Бесконечные оправдания Да, но... мой сын-подросток непревзойденный мастер отговорок. Когда я говорю ему о проблеме, он всегда находит новое объяснение, почему это не его вина. Опасная ситуация Очень легко оказаться втянутым в бесконечную серию отговорок и оправданий, особенно если собеседник не хочет делать того, о чем вы его просите, и знает, что сможет отвертеться, придумав убедительную причину. «Я ухожу на работу раньше, чем сын отправляется в школу, и он постоянно опаздывает. В первый раз он сказал мне, что сломался его будильник. На следующий день проблема возникла из-за старенького автомобиля, который мы ему купили, — так он мне сказал. Потом его забыл подвезти друг. А днем позже у него из-за простуды заложило уши и он не услышал уже новый, исправный, будильник. А потом…» Решение Если вы имеете дело с человеком с бурной фантазией, постарайтесь упредить его новые оправдания. Возьмите на себя обязательство решить проблему в целом, а не просто устранить очередную названную им причину. Например, после первого опоздания купите ему новый будильник — и постарайтесь исключить все другие помехи, которые не позволят ему прийти вовремя. Однако новый будильник устранит только одну причину, а вы попросите сына исправиться в целом, то есть вообще прекратить опаздывать. «Так, по-твоему, если я куплю новый будильник, ты будешь всегда приходить в школу вовремя? Что ж, я это сделаю. А ты постарайся больше не опаздывать. Итак, могу ли я быть уверена в том, что завтра ровно в восемь ты будешь сидеть за партой?» И помните: если отговорки вы слышите все чаще и чаще, никогда не говорите с человеком о последнем случае — говорите о тенденции. Неповиновение (или непозволительное неуважение) Да, но... что делать, если тот, с кем вы говорите, не только злится, но и проявляет явное неуважение к вам? Как поступить в такой ситуации? Опасная ситуация При обсуждении острых проблем с подчиненными (и даже с детьми) всегда есть вероятность, что они перейдут черту, сделав нечто однозначно непозволительное, например, с дружелюбной дискуссии переключатся на ожесточенный спор, а затем вообще, переступив все границы, перестанут подчиняться и будут проявлять непозволительное неуважение. В данном случае главная проблема состоит в том, что явное, открытое неповиновение случается настолько редко, что большинство лидеров бывают застигнуты врасплох; и им требуется время, чтобы понять, что делать. В результате непозволительное поведение часто сходит с рук. И хуже того, кажущееся спокойствие и безразличие руководителя обычно воспринимается подчиненными как молчаливое разрешение и в будущем вести себя подобным образом. С другой стороны, многие родители, застигнутые таким неожиданным поведением врасплох, склонны отвечать тем же — злостью и грубостью. Решение Никакой толерантности к неповиновению! Говорите сразу же, но непременно с уважением к собеседнику. Смените тему разговора: перейдите от обсуждаемого вопроса к поведению собеседника в настоящий момент. Пресеките проявление неуважения прежде, чем оно выльется в открытое противостояние, оскорбления и неповиновение. Дайте человеку понять, что его эмоциональное отношение к обсуждаемому вопросу вредит диалогу и ведет его в опасное русло. «Мне хотелось бы на минуту отойти от обсуждения вопроса планирования; скоро мы к нему обязательно вернемся. Я просто обязан сказать вам, что ваш палец перед моим носом и повышенный тон я оцениваю как проявление неуважения к себе. Я очень хочу помочь вам в решении ваших проблем, но мне будет трудно это сделать, если вы намерены продолжать вести себя в том же духе». Если вам не удалось пресечь попытки неповиновения и неуважения на ранней стадии, обратитесь за помощью к специалистам из отдела по работе с персоналом. Угрызения совести по поводу сказанного Да, но... иногда я довольно долго молчу о проблеме, а когда все же решаюсь ее обсудить, говорю ужасные вещи. Как мне от этого отучиться? Опасная ситуация Когда окружающие делают то, что нам не нравится, мы рассказываем себе историю о том, какие они плохие, настраивая себя на нездоровый диалог. А многократное повторение придуманной неприятной истории только усугубляет проблемы. Неконтролируемый вымысел со временем видится во все более мрачных красках. И когда наше терпение наконец лопается, мы говорим слова, о которых впоследствии очень сожалеем. Решение Во-первых, не загоняйте свою историю внутрь. Как можно раньше предоставьте собеседнику ДОСТУП к своему видению, прежде чем ваша история станет слишком ужасной. Во-вторых, если вы все же допустили такую ситуацию, не начинайте трудный диалог в состоянии злости и обиды. Лучше отложите разговор до того момента, когда сможете обсудить все спокойно, без лишних эмоций. Затем, используя навыки ДОСТУП, объясните, что вы видели и слышали, и тактично, избегая резких суждений, изложите наиболее логичный и наименее агрессивный вариант своей истории. «Когда ты говорил мне о том, что наш сосед считает меня идиотом, ты улыбался, даже рассмеялся. Это очень сильно меня расстроило. Знаешь, в какой-то момент мне даже показалось, что тебе доставляет удовольствие говорить мне неприятные вещи. Так ли это на самом деле?» Если, не сдержавшись, вы сказали что-то ужасное («Ты понимаешь, что это грубо и подло? Тебе явно нравится причинять мне боль! С меня хватит!»), извинитесь. Конечно, сказанного не воротишь, но все-таки лучше извиниться. А потом предоставьте собеседнику ДОСТУП к своему видению. Щекотливые вопросы Да, но... что делать, если у человека проблемы с личной гигиеной? Или когда он скучный зануда, поэтому окружающие избегают его? Как обсуждать личные и особенно деликатные вопросы, и стоит ли вообще это делать? Опасная ситуация Большинство людей избегают обсуждения деликатных вопросов. И можно ли их в этом винить? К сожалению, страх и ложное сострадание часто берут верх над честностью и люди годами молчат о проб леме, решение которой могло бы принести человеку неоценимую пользу. Тем не менее, решившись откровенно сказать что-нибудь нелестное, мы нередко от молчания переходим прямо к насилию. Насмешки, прозвища и прочие способы донести до человека неприятную информацию только обижают его, а не приносят пользу. Кроме того, чем дольше будет длиться ваше молчание, тем больнее ему будет, когда вы все же решитесь сказать о его проблеме. Решение В такой ситуации лучше всего использовать Контрастирование. Объясните, что вы вовсе не хотите обидеть чувства собеседника, но считаете нужным поделиться с ним мнением, которое, как вам кажется, может быть ему полезно. Создайте Общую цель. Дайте человеку знать, что ваши намерения честны и благородны, что вы заботитесь о его интересах. Объясните также, что вам неловко поднимать эту тему, так как она очень личная, но поскольку данная проблема мешает ему самому, считаете себя обязанным сказать ему то, что думаете. Тактично, избегая категоричности, опишите проблему. И не переигрывайте, старайтесь обходиться без эмоций и сравнений. Кратко опишите конкретные поступки, вызывающие неприятие окружающих, и как можно быстрее переходите к выработке решений. Подобные разговоры никогда не бывают легкими, но они ни в коем случае не должны оскорблять и обижать человека. Словесные игры Да, но... мои дети постоянно играют в словесные игры. Когда я говорю, что запретил им что-то делать, они заявляют, что я никогда такого не говорил. И это здорово действует мне на нервы. Опасная ситуация Иногда родители (и руководители) попадаются на крючок и бывают вынуждены смириться с тем, с чем им совсем не хочется мириться, потому что некоторые поистине креативные люди постоянно придумывают правдоподобные объяснения, почему им пришлось поступить именно так, а не иначе. И эти изобретательные ребята не только способны выдумывать и убедительно описывать самые разные веские причины, но и обладают достаточной энергией и силой воли, чтобы заниматься этим постоянно. И со временем нередко берут нас измором. В результате им сходит с рук то, что они работают меньше и хуже, чем должны, в то время как трудолюбивые члены семьи (или сотрудники) несут на своих плечах несправедливо большую долю нагрузки, выполняя отчасти и чужие обязанности. Решение Такие случаи представляют собой еще один пример выбора между тенденцией и единичным случаем. Предельно тактично предоставьте собеседнику ДОСТУП к тому, что вы думаете о постоянных уловках, к которым он прибегает ради того, чтобы облегчить себе жизнь. Дайте ему ясно понять, что ему никого не удалось обвести вокруг пальца, что все все понимают. Но при этом не цепляйтесь за какие-то конкретные поступки, так как эти находчивые ребята способны придумать что- нибудь новенькое: «Но ведь ты же не говорил, что я не должен называть сестру глупой». Говорите как о проступке, так и о его последствиях. «Обзывая сестру, ты ее обижаешь. Пожалуйста, никогда не делай этого. И ничего другого, что может ранить ее чувства». Приводите в пример конкретное поведение собеседника в прошлом, укажите на то, что он несет ответственность за последствия. Не позволяйте втянуть себя в обсуждение частностей, говорите об общей тенденции. Без предупреждения Да, но... на работе меня окружают в основном хорошие люди, но они постоянно преподносят неприятные сюрпризы. Например, о том, что у них возникают проблемы, я всегда узнаю слишком поздно. И у них обязательно находится весьма убедительное оправдание. Что с этим делать? Опасная ситуация Руководители, которых постоянно неприятно удивляют подчиненные, обычно сами этому потворствуют. Когда сотрудник в первый раз заявляет о том, что у него возникла проблема, менеджеры упускают из виду самое главное. Выслушав рассказ, они помогают разрешить проблему и переходят к другим делам. Поступая так, они, по сути, говорят подчиненным: «Нет ничего страшного в том, что вы меня неприятно удивили. В следующий раз, если у вас найдется убедительное оправдание, можете тоже оставить попытки самостоятельно решить вопрос, переключиться на что-нибудь другое, подождать, пока я не объявлюсь, и опять вывалить на меня свои неприятные новости». Решение Доведите до ведома сотрудников, что после того, как они получили от вас задание, у них есть только два возможных варианта действий. Они обязаны либо выполнить поручение в точном соответствии с планом, либо, столкнувшись с проблемой, мешающей это сделать, немедленно проинформировать об этом вас. Никаких сюрпризов! А если подчиненный решит, что вместо этого ему следует пока заняться другим делом, об этом тоже нужно сразу сообщить вам. Никаких сюрпризов! Четко разъясните сотрудникам это правило. И когда кто-то предложит вам вполне убедительную отговорку, но не сообщит о своих трудностях сразу же, рассматривайте это как новую, отдельную проблему. «Мы ведь договаривались, что вы должны немедленно информировать меня. А я слышу об этом впервые. Что произошло?» Нарушители всех правил Да, но... что делать, если человек, с которым вы имеете дело, постоянно нарушает все правила общения, особенно во время трудного диалога? Опасная ситуация На континууме между неумением вести диалоги и гениальностью в этой области большинство из нас находится где-то посередине (по определению). У одних отлично получается избегать дурацкого выбора, другие хороши в деле восстановления и укрепления безопасности. Но есть и представители крайних точек. Некоторые люди — истинные гении ведения трудных диалогов. Однако вы говорите, что вам приходится иметь дело (или, возможно, жить) с теми, кто вообще не способен вести диалог, с теми, кто применяет нужные навыки крайне редко, а то и вовсе не использует их. Что делать в такой ситуации? Здесь опасность заключается в том, что этот человек, возможно, совсем не так плох: это вы заставляете его выбирать наихудший способ действий. Или, наоборот, он на самом деле ужасен и вы пытаетесь решить все проблемы сразу. Решение Предположим, человек действительно совершенно не умеет вести диалог — в любых обстоятельствах, с любыми собеседниками. С чего начать? Предлагаем поразмыслить над этим с помощью метафоры. Как бы вы ели слона? Наверное, откусывали бы от туши по кусочку. Вот и в этом случае вам следует тщательно выбрать свои цели. Обдумайте два аспекта: во-первых, что именно беспокоит вас больше всего («Он постоянно исходит из худшего и вечно рассказывает свои ужасные истории»); во-вторых, с чем проще всего справиться («Он редко демонстрирует признательность и благодарность»)? Определите области, которые беспокоят вас больше всего и которые, возможно, не так уж сложно обсудить. Выберите один элемент проблемы и работайте над ним. Создайте Общую цель. Ведите диалог так, чтобы тема по-настоящему заинтересовала собеседника, была для него важна, например: «Мне нравится, когда люди испытывают друг к другу истинно дружеские чувства. И мне очень хотелось бы, чтобы между нами чаще возникали именно такие эмоции. Я хочу поговорить с тобой о том, что, я уверен, поможет нам этого достичь. Поговорим прямо сейчас?» Предоставьте человеку ДОСТУП к своему видению конкретной проблемы, а затем обсудите ее. Не ругайте, не ворчите и не пытайтесь решить все проблемы сразу. Идите к цели шаг за шагом, день за днем. |