Юоглавление введение глава современное состояние предприятия ооо неофарм аптечная сеть столички
 Скачать 338.36 Kb.
|
ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «НЕО-ФАРМ» АПТЕЧНАЯ СЕТЬ «СТОЛИЧКИ»3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности аптечной сети «Столички»В результате проведенного исследования управления маркетинговой деятельностью сети аптек «Столички» были определены следующие недостатки маркетинговой деятельности: ‒ маркетинговые исследования большой мерой направлены на изучение покупателей и клиентов организации, тогда как исследованию конкурентов уделяется не так много внимания; ‒ отсутствие персонификации отношений с клиентами. Учитывая то, что большинство клиентов сети аптек являются медицинскими организациями, то это является существенным недостатком; ‒ слабо развито стимулирование продаж; ‒ узкий спектр рекламных мероприятий. Для того чтоб нейтрализовать выявленные недостатки и повысить привлечение клиентов сети аптек «Столички» предлагаются следующие мероприятия: ‒ внедрение бенчмаркетинга в практике маркетинговой деятельности организации; ‒ повышение охвата целевой аудитории за счет рекламы; ‒ применение в деятельности аптечной сети маркетинговой концепции oneto-one; ‒ внедрение системы интегрированных маркетинговых коммуникаций. Одним из подходов к повышению конкурентоспособности и адаптации организации к условиям изменяющейся маркетинговой среды является бенчмаркинг. В литературе одним из подходов к повышению конкурентоспособности и адаптации предприятия к условиям изменяющейся маркетинговой среды называется бенчмаркинг. В основе бенчмаркинга лежит сравнение продукта или продукции конкурента, или какой-либо его части, с продуктом компании, проводящей анализ, с целью повышения конкурентоспособности. Внедрение бенчмаркинга в практику маркетинговой деятельности сети аптек «Столички» объясняется следующими причинами: – в условиях конкуренции необходимо выявлять те факторы, которые наиболее значительно влияют на маркетинговую стратегию; – необходимо постоянное сравнение показателей деятельности аптечной сети либо с конкурентами, либо с лидерами отрасли, с целью повышения эффективности маркетинговой деятельности; – совершенствование технологии наиболее целесообразно производить с позиции сравнения опыта и внедрения на аналогичных предприятиях. Задачами внедрения бенчмаркинга в сети аптек «Столички» являются следующие: 1) повышение конкурентоспобности компании; 2) изучение деятельности маркетинговых систем других аптечных сетей с использования наилучших методик, в целях совершенствования маркетинговой стратегии. 3) адаптации к различным ситуациям маркетинговой деятельности аптечной сети с наименьшими финансовыми затратами путем изучения деятельности объектов бенчмаркинга (других предприятий). При проведении бенчмаркинга можно выделить несколько этапов, которые представлены на рисунке 12.  Рисунок 12 – Цикл бенчмаркетинга на предприятии Рассмотрим представленные на рисунке 12 этапы бенчмаркетинга предприятия более подробно: ‒ планирование бенчмаркетингового исследования. Данный этап определяет потребность касательно новых маркетинговых знаний за счет сопоставления потенциала основной маркетинговой концепции с результатами организации ключевых аспектов маркетинга взаимодействия; ‒ формирование бенчмаркетингового альянса. На этом этапе осуществляется выбор бенчмаркетингового партнера, в качестве которого рассматривается предприятие-конкурент, который является лидером по направлениям маркетинговой деятельности, что представляет основной интерес для организации, которая осуществляет бенчмаркетинг; ‒ организация бенчмаркетингового исследования. Тут предусматривается осуществление всех организационных аспектов для проведения исследования. Определяется команда, которая будет осуществлять бенчмаркетинговое исследование, определяются необходимые ресурсы и устанавливается основной регламент; ‒ сбор и анализ информации. На этом этапе осуществляется систематизация всей полученной информации, которая была получена при анализе ключевых маркетинговых компетенций аптечной сети, и оцениваются основные факторы, которые помогут достичь результат; ‒ реализация результатов бенчмаркетинга ключевой маркетинговой компетенции. На этой стадии реализуются все необходимые маркетинговые изменения для улучшения процессов маркетингового взаимодействия аптечной сети, которые должны отображаться не только в совершенствовании рабочих процедур, а и в культуре маркетингового взаимодействия между соответственными структурными подразделениями организации, в существенном и ценностном содержании новых маркетинговых знаний; ‒ оценка эффективности бенчмаркетинга ключевой маркетинговой компетенции. Этот шаг бенчмаркетинга как инструмент, который позволяет повысить конкурентоспособность аптечной сети, предусматривает определение уровня мультипликации ключевой маркетинговой компетенции аптечной сети, который отражает уровень создания новых идей, масштаб получения новых маркетинговых знаний и применение их на практике и сопоставление данного показателя с затратами на проведение бенчмаркетинга; ‒ институционализация бенчмаркетинга ключевой маркетинговой компетенции. На этом этапе обеспечивается трансформация бенчмаркетинга ключевой маркетинговой компетенции в неотъемлемый, необходимый аспект процесса планирования деятельности по маркетингу взаимодействия. Таким образом, бенчмаркетинг позволяет повысить конкурентоспособность аптечной сети на качественно новый уровень, потому что ориентирует организации на постоянный поиск и активное внедрение действенных маркетинговых технологий, что одновременно обеспечивают стойкую конкурентоспособность и формируют наибольшую ценность для потребителей. Оценка уровня развития ключевой маркетинговой компетенции на основе бенчмаркетинга позволит лучше понимать, как внутренние сильные и слабые стороны маркетинга взаимодействия аптечной сети, так и внешние факторыдетерминанты, которые влияют на его процессы, а, следовательно, и повысить конкурентоспособность аптечной сети. Анализ маркетинговой деятельности сети аптек «Столички», проведенный во второй части данной работы показал, что существуют проблемы в управлении маркетинговой деятельностью аптечной сети. На данном этапе развития аптечной сети «Столички» исследования показали наличие следующих проблем: 1) отсутствие четкого представления места службы маркетинга в организационной структуре компании, ее функций и задач; 2) неэффективное взаимодействие с другими подразделениями, в частности – обмена информацией для решения поставленных задач; 3) специалистам-маркетологам приходится действовать в зависимости от того, как складывается та или иная ситуации именно на данный момент и заниматься решением оперативных задач; 4) не существует целостного представления о регулировании маркетинговой деятельности и стратегии в пределах выполняемых задач; 5) неразвита система принятия маркетинговых решений; 6) нечетко сформулированы функциональные цели бизнеса, отражающие дальнейшие планы по стратегии развития аптечной сети и распределение полномочий и обязанностей различных структурных подразделений. Таким образом, для решения вышеобозначенных проблем необходимо системно сформировать основные направления совершенствования маркетинговой стратегии. В этой связи можно сформулировать основные направления деятельности по совершенствованию службы маркетинга аптечной сети «Столички»: – повышение осведомленности потребителей об аптечной сети (реклама, выставки, рассылка, торги, модификация web-сайта); – повышение степени изучаемости рынка; – позиционирование аптечной сети на рынке; – выявление тенденций развития рынка; – оптимизация организационного аспекта маркетинговой деятельности; – изучение деятельности ведущих компаний отрасли для повышения собственного уровня конкурентоспособности (бенчмаркетинг). Среди указанных направлений следует отметить направления касающиеся оптимизации организационных аспектов маркетинговой деятельности. Для выделения этого направления целесообразно расставить следующие приоритеты: – эффективность взаимодействия как основная характеристика организационной структуры непосредственно влияет на показатели маркетинговой деятельности в целом. – для построения процессов исследования рынка, выявления тенденций, позиционирования, т.е. непосредственных функций службы маркетинга необходимо первоначальное разграничение ответственности и полномочий между субъектами маркетинговой системы. Следовательно, построение взаимодействия в организационной структуре является одним из главных вопросов в планировании маркетинговой стратегии. В организационном направлении отдела маркетинга аптечной сети «Столички» следует выделить направления, которые заслуживают наиболее полного исследования: – проводить мероприятия по совершенствованию организации маркетинга; – определить должностные обязанности, разделить полномочия, определить ответственность и поощрение; – оптимизировать организационную структуру. Представляется, что решение этих задач в комплексе позволит повысить эффективность маркетинговой деятельности аптечной сети, как на внутреннем, так и на внешнем рынках. Аптечная сеть «Столички» стремится к налаживанию новых деловых контактов при сохранении стабильности во взаимоотношениях с реально существующими клиентами. Для этого, необходимо персонифицировать отношения с заказчиками, т.е. обеспечить учет особенностей деятельности компаний-клиентов и даже личностных качеств сотрудников, с которыми осуществляются непосредственное взаимодействие с целью результативности сотрудничества с заказчиками. Такая персонифицированная модель взаимоотношений с потребителями внедряется современными предприятиями с помощью нового типа маркетинговой концепции one-to-one («один-на-один»). Маркетинг one-to-one заключает в себе сбор информаций о конкретных клиентах, взамен информации по обезличенным группам потребителей, представляющим собой совокупность целевой аудитории. Для непосредственного внедрения маркетинговой концепции one-to-one, в штате отдела маркетинга аптечной сети «Рифарм» предлагается заменить одну должность маркетолога на должность менеджера по работе с потребителями, который будет отвечать за поддержание постоянной связи с существующими клиентами и поставщиками. В его обязанности будут входить следующие функции: – качественное обслуживание действующих клиентов через ведение деловых переговоров, подписание договоров, поддержание контактов после заключения сделки; – создание и сопровождение клиентской базы (банка данных о клиентах); – установление интерактивного диалога с клиентами: e-mail, телефон; – создание особого режима взаимодействия с наиболее выгодными для аптечной сети клиентами (специальные условия сделки, особенная система скидок, присвоение статуса VIP-персона); – соблюдение интересов клиентов при исполнении условий договоров подразделениями компании; – анализ аудитории потенциальных клиентов, выявление потребностей клиентов и направленности их интересов; – координация действий по привлечению клиентов; – ведение предварительных переговоров с клиентами, проявившими интерес к предложениям. Уточнение их потребностей и подготовка предложений для конкретных клиентов; – формирование адресных баз для рассылок. В функциональные обязанности менеджера по работе с потребителями будут входить также обеспечение обратной связи аптечной сети с клиентами путем изучения их требований к продукции, установления причин неудовлетворенности клиентов совместной работой, анализ претензий клиентов и принятие мер по их удовлетворению и пресечению впредь, а также мер по укреплению деловых связей. Для того чтобы маркетинговая деятельность поддавалась анализу и для измерения эффективности необходимо поставить в соответствие каждому элементу системы перечень задач и полномочий для их решения. Таким образом, необходимо внедрить систему принятия маркетинговых решений (таблица 11). Таблица 11– Система принятия маркетинговых решений в аптечной сети «Столички»
В дополнение к этой системе также необходимо сформировать систему функциональных целей бизнеса, с помощью которой наглядно показаны дальнейшие планы по стратегии развития аптечной сети и распределение полномочий и обязанностей данного структурного подразделения (таблица 11). С целью совершенствования управления маркетинговой деятельностью сети аптек «Столички» предлагается создание новой программы стимулирования продаж. Процесс создания новой программы стимулирования продаж в аптечной сети «Столички» предусматривает внедрение системы интегрированных маркетинговых коммуникаций (Integrated marketing communications, IMC). Таблица 12 – Система функциональных целей бизнеса (маркетинговый отдел) аптечной сети «Столички»
Для аптечной сети это должно стать способом решения того, как на практике реализовываются преимущества системного подхода к стимулированию сбыта и продвижению продукции на основе рационального сочетания связей с общественностью, возможностей рекламы, межфункционального взаимодействия сотрудников и т.п. Внедрение данной системы в аптечной сети «Столички» дает ряд преимуществ: – во-первых, будет введено единое финансирование программы и решена проблема нехватки средств, которая возникает в случаях необходимости финансового обеспечения отдельных видов мероприятий по стимулированию продаж, как самостоятельных решений (программ); – во-вторых, будет создана единая структура управления реализацией программы; – в-третьих, будут систематизированы и упорядочены потоки плановой информации, используемой для различных, но взаимосвязанных целей. И, наконец, по существующим оценкам данный подход к формированию программы стимулирования сбыта примерно в 2-2,5 раза дешевле традиционного. Внедрение IMC в аптечной сети «Столички», в том числе и для повышения эффективности стимулирования сбыта, важно не только в стратегическом, но и в тактическом плане, так как позволяет использовать возможности различных коммуникаций в их рациональном сочетании. Поэтому переход к использованию интегрированной системы коммуникаций является рискованным из-за существующих расходов по ее внедрению, но необходимым решением. Для планирования комплекса интегрированных маркетинговых коммуникаций, для аптечной сети «Столички» можно рекомендовать использовать систему планирования SOSTAC. Применение системы планирования SOSTAC позволит профильным специалистам аптечной сети «Столички» разрабатывать обоснованные «интегрированные» решения, поскольку в этом случае интеграция будет обеспечиваться в процессе выполнения каждого этапа данного процесса. Проведенное исследование показало, что в аптечной сети «Столички» не уделяется должного внимания использованию новых методов и форм воздействия на клиентов. Например, в настоящее время в системе стимулирования сбыта особую роль играют информационные технологии, но в практике стимулирования сбыта и продвижения аптечной сети «Столички» они используются слабо. Помимо совершенствования существующего сайта можно применять рассылку по электронной почте для поддержания связей с клиентами, оnlineопросы клиентов и прочие средства общения и выявления предпочтений клиентов аптечной сети. Например, создание форумов позволит узнать специалистам аптечной сети «Столички» истинные предпочтения клиентов, повысит ее популярность. С помощью информационных технологий аптечная сеть сможет организовывать различные акции и розыгрыши призов на своем официальном сайте. Помимо Интернет–технологий аптечной сети и дальше следует использовать возможности таких видов BTL-рекламы как работа на выставках, презентации, директ- маркетинг. В качестве рекомендаций по применению и развитию PR и промоушен в аптечной сети «Столички», можно выделить необходимость взаимосвязанного использования средств и приемов: СМИ, таких как печатная продукция; участие в отраслевых конференциях; организация PR-событий; PR в Интернете. Таким образом, для повышения результативности программы стимулирования аптечной сети «Столички» обязательной является разработка самостоятельных PR и промоушен-кампаний. Для этого необходимо принятие комплекса решений, состоящих из трех этапов. На первом этапе определяются направления действий, предполагаемых PR и промоушен-акций. К ним можно отнести формирование имиджа аптечной сети, создание репутации и завоевание известности. Второй этап предусматривает установление схем реализации PR и промоушен-кампании. Одним из главных вопросов на данном этапе является определение ответственных за реализацию. Выбор должен быть сделан между собственным специалистом аптечной сети или привлеченным профессиональным PR-агентом. На третьем этапе, необходимо определить бюджет и источники финансирования данных мероприятий. Следует отметить, что затраты на данные цели могут быть относительно невелики, а результат, например, в форме обеспечения положительного имиджа аптечной сети, достаточно высоким. Резюмируя вышесказанное, необходимо отметить, что обеспечение эффективных взаимосвязей в системе мероприятий программы стимулирования сбыта, является задачей сложной, но обязательной. В результате ее решения обеспечивается формирование и использование новых коммуникационных подсистем маркетинга аптечной сети, которые способствуют эффективной реализации программы стимулирования сбыта. Изменение структуры программы стимулирования сбыта, с целью увеличения доли предлагаемых методов необходимо проводить при обеспечении оптимального соотношения коммуникаций. Данная программа предлагает активное воздействие на потенциальных клиентов, с целью сделать свой выбор в пользу продукции аптечной сет «Столички», использует следующую структуру программы стимулирования сбыта: – основные элементы: стимулирование сбыта и реклама; – вспомогательные элементы: PR и личные продажи. Для успешной реализации программа стимулирования сбыта в аптечной сети «Столички» должна подкрепляться эффективными системами ценообразования и сбыта, которая в условиях внедрения системного подхода предполагает наличие и использование мер по стимулированию собственного персонала оптимально системы распределения. Основными средствами стимулирования собственного персонала являются: – премии лучшим работникам; – предоставление лучшим работникам дополнительных дней отпуска; – конкурсы торговых агентов и промоутеров с награждением победителей; – проведение конференций торговых агентов. Предложенные мероприятия по стимулированию сбыта для аптечной сети «Столички» будут способствовать усилению маркетинговой деятельности и повышению эффективности стратегического планирования, эффективное взаимодействие между подразделениями позволит широко использовать возможности каналов коммуникации, ориентироваться в изменениях внешней и внутренней среды и своевременно корректировать коммуникационную стратегию. |