Арифметика маркетинга для первых лиц - Игорь Манн. Задача писателя говорить не то, что может сказать каждый, а то, что никто не осмеливается сказать
 Скачать 1.38 Mb.
|
|
«Украсть» из другой компании Это несложно. Вас впечатляет маркетинг некоей компании, ее реклама, сайт, яркий запуск нового продукта или услуги? Найдите способ выйти на маркетера этой компании и пригласите его к себе работать. Минусы: – некрасиво по отношению к компании, из которой вы его уводите; – человек со стороны; – придется заплатить; – возможно, он будет стоить вам дороже, чем вы ожидаете. Плюсы: + вы уже знаете, как он работает. Нанять через рекрутинговое агентство Всем известный способ, не нуждается в подробном изложении. Минусы: – поиск может затянуться; – собеседования потребуют времени; – придется заплатить гонорар агентству. Плюсы: + вы выбираете лучших из лучших. Найти через объявления Этот способ предполагает как просмотр выложенных на специальных сайтах резюме, так и размещение собственной вакансии. Минусы: – дополнительные расходы; – возможны большие затраты времени. Плюсы: + реклама вашей компании. Найти через знакомых Тоже известный и популярный способ. Вы спрашиваете своих знакомых: «А нет ли у вас на примете хорошего маркетера?» И все. Минусы: – поиск кандидатов и собеседования могут занять много времени; – вы будете должны знакомому, в случае если он вам поможет. Плюсы: + минимальные материальные затраты; + наличие рекомендаций. Как учить маркетера? Сколько на это тратить? Все нуждается в апгрейде и требует повышения квалификации. Возможностей на этом пути много, но сначала необходимо определиться с бюджетом. Вот варианты обучения маркетера – как говорится, на любой вкус и кошелек. Перечень далеко не полный, но вы найдете здесь подходящий для себя вариант. Безынвестиционное обучение: – практика! (Без комментариев); – изучение Sostav.ru и подобных ресурсов (хороших ресурсов, посвященных маркетингу, много – пусть ваш IT-шник не отключает маркетера от них. А вы не ругайте маркетера, когда застанете его за чтением); – активное использование новостной ленты; – внутреннее обучение сотрудниками компании своих коллег; – внутреннее обучение сотрудников компании интересными людьми извне. Например, позовите своего знакомого-предпринимателя, пусть он расскажет о том, что может быть интересно вашим сотрудникам. А вы отплатите ему тем же. Можно просить об этом клиентов, журналистов, партнеров, вендоров, консультантов, поставщиков услуг. Малоинвестиционное обучение: – подписка на профессиональные журналы (от чистого сердца рекомендую «Новый маркетинг» и «Маркетинг PRO»); – подписка на профессиональные интернет-ресурсы; – деловые книги (спросите-ка вашего маркетера, читал ли он «Клиенты на всю жизнь» или «Просто лучше»?); – аудиотренинги, видеотренинги; – вебинары. Среднеинвестиционное обучение: – корпоративные семинары, которые проводят внешние тренеры; – однодневные – недельные тренинги, мастер-классы, курсы; – участие в профессиональных конференциях. Переходите к платному обучению только после того, как максимально используете бесплатные возможности. Когда-то я прочитал интересное интервью, где один руководитель сетовал на то, что «вот, мол, научу своих людей, а они возьмут да и уйдут…». На что другой ему ответил: «А ты не боишься, что не обучишь их, а они возьмут да и останутся?» Не знаю, как для вас, а для меня страшнее второе. Как не ошибиться при выборе маркетера? Ошибка в выборе маркетера будет стоить вам денег (подбор, зарплата, бюджеты), времени и нервов. Поэтому: – приступив к поиску, четко определите свои требования (задачи и обязанности) к кандидату; – тщательно анализируйте предоставленные рекомендации и резюме; – проведите подробное интервью сами и попросите об этом ваших коллег или знакомых; – во время испытательного срока (рекомендую продлить его до двух месяцев) обратите внимание на первые впечатления – свои и коллег, а также на первые планы и результаты. Теперь об этом чуть подробнее. Требования к кандидату Вооружившись правильно сформулированными требованиями к кандидату, вы убьете двух зайцев сразу. Во-первых, вы не отпугнете хороших кандидатов. Поверьте, непрофессионально составленные требования отпугивают профессионалов. Не перегружайте требования деталями, пишите о крупных, основных задачах, не путайте термины. Вот реальный пример требований к кандидату: «Выставки: посещение выставок с целью увеличения клиентской базы, организация продвижения компании на выставках, планирование и проведение пиармероприятий». Мне понятно, что компания, подготовившая эти требования, не очень-то в теме маркетинга. Совет: подготовив требования, покажите их тому, кто понимает в маркетинге. Во-вторых, вы облегчаете работу себе и своим коллегам, которые будут проводить первичный отбор кандидатов. В общем, чем более профессионально выработаны требования, тем более качественных кандидатов они привлекают. Интервью Грамотно проведенное интервью существенно повышает ваши шансы взять «правильного» человека. Поэтому вам лучше освежить свои навыки интервьюирования, прочитав хорошую книгу на эту тему. Помните, что в авиакомпании Southwest Airlines на работу принимают в среднем одного из 43 кандидатов. Однажды я искал маркетера в свою команду. Я помнил о статистике Southwest Airlines, но сломался на двенадцатом собеседовании: всетаки большая нагрузка! Но мне повезло – я получил лучшего кандидата. Мы отлично сработались. Резюме Великое изобретение человечества – резюме! Вы можете отсечь многих кандидатов не только по содержанию, но и по форме. Бойтесь брать на работу тех кандидатов, чье резюме не продает! Резюме должно быть хорошо оформлено – в доказательство наличия у автора чувства стиля; в нем должны быть «фишки» (я много писал об этом в книге «Маркетинг на 100 %»). Резюме – это реклама маркетера. Плохо сделал рекламу себе – плохо сделает и вам. Проверка рекомендаций Хорошо, когда кандидат может предоставить рекомендации. Но их обязательно нужно проверить. Пятиминутный разговор с рекомендателем – и вы будете чувствовать себя более информированным, вам проще будет принять решение, услышав мнение бывших коллег или начальников кандидата. Однажды мне позвонил директор по персоналу компании, которая рассматривала в качестве кандидата одну из моих бывших коллег: «Что вы скажете об Ольге? Как она показала себя на позиции маркетера? Какой она человек?» «Буду краток. Берите ее немедленно!» – был мой ответ. Через неделю она уже работала в этой компании, а я получил в подарок от директора по персоналу бутылку хорошего вина, после того как Ольга великолепно (и досрочно) прошла испытательный срок. Небольшое задание Я не сторонник больших домашних заданий кандидату. Протестируйте его во время собеседования. Примеры хороших общих вопросов: – У нас упал оборот. Как – теоретически – его можно поднять? – Как вам стартовая страница нашего сайта? – Вам нравится наш буклет? Есть ли возможности для его улучшения? Задавая вопросы, смотрите на реакцию кандидата: как он включается в ответ, как он отвечает, как он думает. Одному моему знакомому, который устраивался на работу в девелоперскую компанию, предложили за два дня разработать концепцию продвижения нового бизнесцентра. Это нечестно. Велик соблазн получить хорошие идеи на халяву, но лучше побороть искушение. Тестируйте на собеседовании. Завтрак с другом Достаточно распространенный на Западе способ – попросить кого-нибудь из знакомых посмотреть на вашего кандидата независимым взглядом. Как правило, вы просите кандидата позавтракать с вашим знакомым или заехать к нему на короткую встречу в офис. В результате вы получаете независимую внешнюю оценку своего кандидата и теперь должны знакомому подобную же услугу, когда аналогичная ситуация возникнет у него. Большой испытательный срок Идея проста: установите не месячный, а двух-трехмесячный испытательный срок для вашего кандидата. За это время он, с одной стороны, устанет притворяться (если притворяется), с другой – проявит себя на больших, длительных проектах. Первые впечатления (ваши, коллег) Очень важно анализировать свои первые впечатления относительно работы нового маркетера. Вы можете проверить свои ожидания уже через неделю, сверив ощущения с коллегами («Ну как вам наш новый маркетер?»). Первые планы и результаты Момент истины – это первые планы вашего маркетера и его первые результаты. Надеюсь, они вас не разочаруют. Если же вы ожидали другого и результаты вас не устраивают, то не стоит перевоспитывать маркетера. Ищите нового. Где-то вы ошиблись. Должен ли маркетер иметь опыт работы в нашей отрасли? Необязательно. Конечно же, отраслей огромное множество, но я уверен, что хороший маркетер при желании за 2–3 месяца легко освоит специфику рынка, а через год будет чувствовать себя в ней как рыба в воде. Минус такого перехода – потеря времени. А плюсы в том, что маркетер из другой отрасли может: – привнести в практику работы вашей компании что-то новое; – предложить улучшить то, что казалось уже незыблемо хорошим; – предложить новые маркетинговые инструменты. Мне искренне жаль тех, кто все время работает в одной и той же отрасли. Я работал в фотобизнесе, на рынке средств защиты растений, в телекоме, в недвижимости, в книжном бизнесе – какой опыт и какой «перелив» идей! А вот переход с маркетинга b2b на маркетинг b2c может быть сложным – слишком различны подходы и инструментарий. Но я знаю многих маркетеров, которые справились с этим – значит, и эта проблема решаема. В общем, если вам нравится кандидат, не имеющий опыта работы в вашей отрасли, – нанимайте. Плюсов в таком случае больше, чем минусов. Какими должны быть должностные обязанности маркетера? Простыми и реальными. Я противник стандартных должностных обязанностей – сложных и формальных. Посмотрим правде в глаза: для чего нужны должностные обязанности? Для того, чтобы: – нанять правильного специалиста; – уволить его, если что-то пойдет не так (тогда на них можно сослаться); – расписать фронт работы сотрудника; – и направить его работу в правильное русло. На мой взгляд, малому бизнесу бессмысленно заводить должностные обязанности: они пишутся, утверждаются – и забываются. Жизнь невозможно уложить в должностные обязанности (и, кстати, маркетинг тоже). Итак, у нас три задачи (найти, уволить и направлять). Но практика показывает, что с первой и третьей стандартные должностные обязанности не справляются. Тогда попробуйте такой подход. Чтобы найти и направлять маркетера, используйте нестандартные должностные обязанности. А чтобы уволить – стандартные. Нестандартные должностные обязанности отражены в одностраничном документе, содержащем ответы на следующие потенциальные вопросы кандидата (см. приложение 2): – Чего вы от меня ждете? – Что мне придется делать? – Какими ресурсами я буду располагать? – Как будет оцениваться и поощряться работа? – Кому я буду подчиняться? – Какие «подводные камни» могут осложнять исполнение работы? – Каковы мои карьерные перспективы? Хорошо бы обсудить эти вопросы с кандидатом во время собеседования, но еще лучше составить такое описание позиции (перечень должностных обязанностей), которое позволит экономить время и усилия при отборе кандидатов – последним сразу ясно, что вы предлагаете и чего ждете. Сколько и как платить маркетеру? Как его мотивировать? Оригинальный вопрос звучал так: «Почему нормальный поначалу маркетер максимум через полгода-год садится на одну точку ровно и снова у вас business as usual: деньги выброшены, дело стоит, циники ликуют? И еще пару-тройку лет на новый цикл…» Сколько платить? Конкретную цифру, понятно, я не назову. Тут вам поможет мониторинг зарплат по отрасли (хороший источник информации здесь – журнал «Зарплатомер», издание портала SuperJob.ru). Лучше, на мой взгляд, не экономить и платить по верхней планке. Бόльшая оплата, в конце концов, создает бόльшую мотивацию маркетера. Смотрите, чтобы не получилось, как в том анекдоте: «Начальство делает вид, что платит. Мы делаем вид, что работаем». Еще один аргумент в пользу оплаты по верхней границе: кроме роста объема и высокого качества работы вы экономите свое время – а это дорого стоит. Помните: скупой платит дважды. Как платить? Я противник фиксированных зарплат для маркетера. Наилучший, на мой взгляд, вариант: «фикс» + переменная. Привяжите часть зарплаты (не менее 20 %) к плану продаж, к плану привлечения новых клиентов, к выполнению плана «90 дней», к удовлетворенности сотрудников отдела продаж работой маркетера (если маркетинг у вас – поддержка продаж). Привяжите вознаграждение к годовому обороту (тем самым создадите долгосрочную мотивацию). Важное замечание: маркетер должен иметь влияние на показатели, к которым привязывается его оплата. Как мотивировать? Мотивация сотрудников – тема не менее сложная, чем маркетинг. О ней написаны сотни книг. Напомню, что существует: – материальная мотивация (мы говорили об оплате труда маркетера); – моральная мотивация, не менее важная для маркетера (как, впрочем, и для других сотрудников); – ожидаемое (зарплата, бонусы, премии) и неожиданное поощрение (за прекрасно выполненный проект, свершившееся чудо, классную идею); – мотивация кнутом и пряником – ими нужно уметь пользоваться. Мотивировать следует индивидуально, используя все возможные способы. И помнить, что кроме мотиваторов существуют демотиваторы и стабилизаторы. Их краткий перечень приведен ниже. Мотиваторы: – уровень; – статус; – моральные поощрения; – материальные поощрения; – время; – повышение квалификации, профессиональный рост. Стабилизаторы: – режим работы; – социальная защищенность; – рабочие условия (комфортное рабочее место, необходимая техника, инфраструктура). Демотиваторы: – руководитель (дада!); – коллеги; – рабочее место; – характер работы. Почему? Повторю вопрос: «Почему нормальный поначалу маркетер максимум через полгода-год садится на одну точку ровно и снова у вас business as usual: деньги выброшены, дело встало, циники ликуют? И еще пару-тройку лет на новый цикл…» Я не любитель обобщений, но в данном случае вынужден к ним прибегнуть. Маркетеры – в основном натуры увлекающиеся, склонные быстро терять интерес и мотивацию. Предупрежден – значит вооружен. Сами не теряйте интереса к маркетингу (это заразно). Контролируйте маркетера посредством плана «90 дней» (и подведения итогов), договаривайтесь о бонусах по результатам года, умейте улавливать слабые сигналы скуки – и принимайте меры: ставьте новые задачи (на повышение!). Не давайте циникам повода для радости. Я уверен, что при надлежащем контроле (рука на пульсе – «Топ-5», «90 дней», опросы продавцов и клиентов) и правильном целеполагании все будет отлично. Какой должна быть структура маркетинга в моей компании? Не ищите ответ на этот вопрос в учебниках по маркетингу. Описание дивизиональных, матричных или функциональных структур не даст ничего полезного. Ваш бизнес столь же индивидуален, сколь ваши отпечатки пальцев, и зависит, в частности, от: – задач, решаемых маркетингом; – личности маркетера; – типа маркетинга в компании (драйвер или поддержка); – размера компании и т. д. Не спешите с созданием официальной структуры. Пусть меньшее количество менеджеров выполняет больший объем работы. Отдавайте на аутсорсинг все что можно (см. раздел «Поставщики маркетинговых услуг»). Структура – удел больших компаний. Оставайтесь маленькими в маркетинге как можно дольше. Большая структура маркетинга – большие проблемы: конфликты, политика, подсиживания, дублирование работы, бюрократия. Лучше иметь компанию с маркетинговой душой, чем с маркетинговым отделом (мысль не моя, но я под ней подписываюсь). Кому должен подчиняться маркетер, если нет директора по маркетингу? В такой ситуации действует простое правило: хотите получить максимальную пользу от маркетинга – маркетер должен подчиняться вам, то есть топ-менеджеру. Если: – вам некогда руководить маркетером (без комментариев); – вы не верите в маркетинг (тогда зачем вам маркетер?); – маркетинг в вашей компании – поддержка продаж, и только… …то вы можете подчинить маркетера директору по продажам или коммерческому директору – и получить от маркетинга меньшую пользу. Как контролировать маркетеров? Лучшим решением вопроса будет комбинация регулярных встреч и планирования маркетинга на неделю по системе «Топ-5» и на квартал по системе «90 дней» (см. приложения 3 и 4). Если вы внедрите у себя такую систему, то: – В начале каждой недели у вас будет четкое понимание приоритетов работы маркетера на неделю текущую. – В начале каждой недели вы сможете проводить разбор полетов по итогам прошедшей недели («Что не сделано? Почему? Как я могу помочь?»). – Вы сможете видеть – благодаря «90 дням» – среднесрочные приоритеты и проекты маркетинга, а также закладывать в этот план свои пожелания. – Подведя итоги «90 дней», вы сможете мотивировать маркетера или уволить его, если результаты будут «никакими». При амбициозном плане «90 дней» 80 %ное выполнение задач я считал отличным результатом. И главное, такая система позволяет маркетеру не «потухнуть» в рутине – он сам планирует, сам делает, его мотивируют по результатам работы. Не стоит контролировать каждый шаг и чих маркетера – это утомительно для вас, оскорбительно для него и бессмысленно для всех. Контролируйте результаты. А если проект новый, большой и важный – то реперные (промежуточные) точки. Я работал директором по маркетингу в компании, где к генеральному директору нужно было записываться на прием, причем весьма заблаговременно. Оперативности в работе это не прибавляло. А вот другой пример. Один мой знакомый директор практикует ежемесячные ланчи со своим маркетером, и двери его всегда открыты для сотрудников. Завидую обоим. Отличная практика для маркетера, для директора и для бизнеса! Да, держите свои двери открытыми – пусть маркетер свободно обращается к вам, если ему что-то непонятно, если он хочет получить ваше подтверждение, если у него возникли проблемы. Регулярные встречи – это здорово, но всего не предусмотришь и не запланируешь. Форс-мажоры случаются и в маркетинге. |