Лабораторная работа. ИДЗ 2 Азамат. Задача стратегического планирования это выбор конкретных целей развития компании на ближайшее будущее и путей их достижения

• Название: Задача стратегического планирования это выбор конкретных целей развития компании на ближайшее будущее и путей их достижения
• Анкор: Лабораторная работа
• Дата: 15.03.2023
• Размер: 52.99 Kb.
• Имя файла: ИДЗ 2 Азамат.docx
• Тип: Задача; #992566

ИДЗ 2
Дайте развернутый ответ на вопросы:
1. Что является основной целью стратегического планирования на отраслевом уровне?

Ответ: Главная задача стратегического планирования – это выбор конкретных целей развития компании на ближайшее будущее и путей их достижения.

Под целями в стратегическом планировании понимают желательные состояния или результаты функционирования соответствующего объекта планирования в определенный момент будущего (т.е. их достижение желательно к определенному моменту времени в пределах стратегического планирования).

Цели могут быть и недостижимы в пределах планируемого периода, но приближение к ним за этот период времени должно быть возможным. Задачи, обеспечивающие достижение целей, должны быть в принципе осуществимыми в течение планируемого периода.

Отечественные экономисты А. Д. Вачугов и В. Р. Веснин определяют стратегическое планирование как "...набор конкретных целей, которые необходимо достичь к определенному периоду. Они охватывают наиболее общие проблемы развития производства и распределение ресурсов на много лет вперед и разрабатываются самостоятельно по различным направлениям, но при этом подчиняются определенной иерархии. По своему характеру эти планы близки к прогнозам".

К стратегическим задачам планирования относятся следующие:

• 
  1. Ранжирование целей, формулировка проблем и постановка задач развития фирмы в рамках ее стратегического предназначения (миссии).
  
• 
  2. Обязательность определения динамики приоритетности во времени факторов успеха фирмы с целью динамичного выбора ведущих функций и видов деятельности.
  
• 
  3. Разработка перечня противоречий в развитии фирмы, путей и способов их разрешения. Например, производство новой продукции должно сопровождаться освоением новых технологий с сокращением ее выпуска на основе старых технологий.
  
• 
  4. Определение исходного потенциала фирмы и ее возможностей в решении проблем развития и поставленных задач для достижения поставленных целей.
  
• 
  5. Планирование развития источников обеспечения качественными ресурсами, разработки новых модификаций и заменителей традиционных ресурсов, режимов ресурсосбережения и охраны окружающей среды.
  
• 
  6. Систематизация, оценка и анализ факторов внешней среды ("окружения" фирмы) по направлениям экономической деятельности и экономических отношений по схеме: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
  
• 
  7. Оценка качественных и количественных результатов.
  

По определению Г. Р. Райтера, единственной задачей стратегического планирования является обеспечение возможности стратегического управления организацией. Не будет большой ошибкой и обратное суждение: единственной задачей стратегического управления является обеспечение возможности стратегического планирования организации.

2. Каковы задачи отраслевой экономической политики РК на современном этапе?

Ответ: Цели и задачи сбалансированного экономического роста

В качестве индикатора, отражающего достижение стратегической цели по росту ВВП на предстоящие пять лет, Правительство ставит перед собой достижение утроения ВВП в 2015 году по сравнению с 2000 годом, в соответствии со Стратегией индустриально-инновационного развития до 2015 года, обеспечивая среднегодовой рост ВВП в 2009-2013 годах 5,5 %.

В условиях открытой экономики Казахстана противодействие внешнему инфляционному давлению не может происходить по классическому сценарию международных финансовых институтов, требующих ужесточения монетарной политики и усиления бюджетных ограничений. В условиях Казахстана обеспечение качественного и сбалансированного экономического роста станет действенным средством борьбы с инфляционными процессами.

Цель экономической политики - обеспечение сбалансированного и качественного экономического роста через эффективное использование инструментов монетарной, фискальной, а также структурной политик.

Для реализации поставленной цели будут решаться следующие основные задачи:

• 
  - обеспечение макроэкономической стабильности (сдерживание инфляции, оптимизация валового внешнего долга, улучшение состояния платежного баланса, поддержание необходимого уровня международных резервов);
  
• 
  - управление экономическим ростом через регулирование инвестиционной, деловой и потребительской активности (в периоды циклических подъемов - ограничение экономического роста с целью обеспечения его качества и избежания «перегрева», а в периоды циклического спада - активизация инвестиционных процессов и поддержание оптимальных пропорций воспроизводства).
  

Для выполнения поставленных задач необходимо формирование целостной системы реализации макроэкономической политики, включающей сбалансированное использование инструментов денежно-кредитной, фискальной, а также структурной политик.

Денежно-кредитная политика будет направлена на обеспечение стабильности цен и финансовой системы. Национальный Банк будет формировать денежно-кредитную политику в зависимости от изменения ситуации в мировой и отечественной экономиках.

Основными инструментами денежно-кредитного регулирования останутся выпуск краткосрочных нот, привлечение депозитов БВУ, минимальные резервные требования. Ставки по операциям Национального Банка будут регулироваться в зависимости от складывающейся ситуации на денежном рынке.

На внутреннем валютном рынке Национальный Банк не будет допускать резких краткосрочных колебаний обменного курса тенге.

Фискальная политика будет направлена на стимулирование развития экономики не в ущерб макроэкономической стабильности. Будет сохранен оптимальный баланс между приоритетами государственной инвестиционной политики, обеспечивающей рост занятости, производства и доходов, и задачей по ограничению государственных расходов, порождающих значительный рост потребительского спроса и усиление инфляционного давления.

В этих целях будет проводиться умеренная политика государственных расходов, предусматривающая рост расходов бюджета на уровне темпов роста номинального ВВП, что позволит поддерживать совокупный спрос на уровне, не препятствующему росту деловой активности.

Поддержание планируемого уровня расходов, сглаживание снижения (увеличения) доходов бюджета будет обеспечиваться через регулирование размера гарантированного трансферта из Национального фонда и дефицита бюджета. В рамках разрабатываемого нового Налогового Кодекса предусматривается снижение налоговой нагрузки несырьевого сектора экономики в целях повышения конкурентноспособности бизнеса, ускорения процесса модернизации экономики.

Структурная политика будет направлена на обеспечение качественного экономического роста через поддержание высокой доли валового накопления основного капитала и осуществление прогрессивных структурных сдвигов, предусматривающих увеличение доли несырьевых «торгуемых» отраслей экономики за счет диверсификации потоков капитала и структурного регулирования отраслей экономики.

Реализация структурной политики будет осуществляться в условиях принятия нового Налогового кодекса, способствующего увеличению доли несырьевых отраслей экономики и снижению риска стагнации обрабатывающих секторов.

В рамках структурной политики предусматривается:

• 
  - сохранение высокого уровня бюджетных инвестиций по приоритетным направлениям социально-экономического развития;
  
• 
  - увеличение долгосрочных инвестиций в несырьевые сектора экономики при участии институтов развития;
  
• 
  - расширение инвестиционной деятельности национальных компаний, прежде всего, в реализации инфраструктурных проектов;
  
• 
  - стимулирование инвестиционной активности частного сектора, в том числе через механизмы государственно-частного партнерства;
  
• 
  - стимулирование и диверсификация направлений прямых иностранных инвестиций, преимущественно в несырьевые «торгуемые» сектора экономики;
  
• 
  - повышение конкурентоспособности экономики за счет факторов роста более высокого порядка (качество инвестиционного процесса, повышение энергоэффективности, инновации, повышение качества человеческого капитала).
  

Структурная политика будет поддерживаться и другими мерами экономической политики в рамках реализации государственных программ и стратегических планов развития государственных органов.

3. Что является объектом стратегического планирования и прогнозирования в отрасти?

Ответ:

Объектом стратегического планирования являются экономические системы. Наиболее часто в качестве их выступают экономические субъекты, организационно обособленные и самостоятельно ведущие хозяйственную деятельность: предприятия, учреждения, фирмы, компании, коммерческие и некоммерческие организации.

С точки зрения методологии стратегическое планирование – парадигма планирования, появившаяся в конце 1960-х годов и широко распространенная сегодня. Стратегическое планирование представляет собой особый подход к осуществлению функции долгосрочного планирования в организации. Этот подход характеризуется тем, что делает возможным поддержание долгосрочной конкурентоспособности и финансово-экономических показателей организации в условиях нестабильной и неустойчивой внешней среды. С организационной точки зрения стратегическое планирование – это система взаимосвязанных структурных элементов, обеспечивающих осуществление самого процесса планирования. С функциональной точки зрения стратегическое планирование – это непрерывный процесс определения видения будущего, формулирования целей и задач, разработки стратегии, формирования плана реализации стратегии, корректировки стратегии. А с научной точки зрения стратегическое планирование – теория, объясняющая, как правильно составлять стратегические планы, как организовывать их исполнение и как оценивать эффективность данного процесса. Таким образом, стратегическое планирование представляет собой систему знаний, относящихся к процессам определения будущего и планирования развития какого-либо экономического субъекта – индивида, организации или группы организаций и к процессам разработки и контроля выполнения мероприятий по развитию данного субъекта.

Стратегическое планирование в широком смысле – систематический процесс формализованной подготовки и принятия стратегических решений относительно будущего корпорации. Стратегическое планирование в узком смысле – процесс стратегического анализа внешнего окружения и внутренней среды и подготовки вариантов возможного развития корпорации. Стратегическое планирование означает способность руководства корпорации формировать и реорганизовывать ее деятельность так, чтобы обеспечить в перспективе наибольшие рост и прибыльность, что является главным успехом в борьбе за выживание.

Объектом стратегического планирования являются экономические системы. Наиболее часто в качестве их выступают экономические субъекты, организационно обособленные и самостоятельно ведущие хозяйственную деятельность: предприятия, учреждения, фирмы, компании, коммерческие и некоммерческие организации. Если рассматривать отрасль промышленности как экономическую систему, состоящую из хозяйствующих субъектов с однородными входными и выходными параметрами, а народное хозяйство – как совокупность всех экономических систем, ведущих деятельность на территории данного государства, то отрасли промышленности и народное хозяйство также являются объектами стратегического планирования.

Предметная область стратегического планирования охватывает, прежде всего, явления и события, которые происходят внутри и вовне организации. А именно те явления и события, которые предопределяют будущее организации. В какой-то мере все явления в экономической жизни общества влияют на деятельность организации (так называемое внешнее окружение), но немногие из них определяют ее будущее. Предметная область стратегического планирования включает в себя функциональные процессы, на основе которых и с помощью которых организация сначала шаг за шагом планирует, а потом строит свое будущее. Производственная компания строит свое будущее от возможностей производства и возможностей сбыта, торговая компания – от наличия ходового товара и способов организации торговли, научное заведение – от спроса на наукоемкую продукцию и уровня технологий и т.д. Поэтому для разных организаций предмет стратегического планирования может включать производственно-технологические процессы, организацию торгово-сбытовых операций, научно-технические платформы. При этом важно понимать, что не сами процессы имеют интерес для стратегического планирования, а их существенные характеристики, к примеру, производственного процесса, поскольку их изменение влечет за собой изменение ключевых показателей деятельности организации в целом. Предметная область стратегического планирования представляет собой совокупность явлений, событий, процессов, а не цели, задачи, решения, планы, показатели или прогнозы, которые на самом деле являются его результатами. Именно поэтому планирование является стратегическим, относящимся к самому важному в деятельности организации – ее будущему. Стратегическое планирование оперирует с внутренними и внешними процессами, явлениями и событиями, а в итоге имеет совокупность стратегических решений и перспективный план действий, который входит уже в предмет управления. Таким образом, предмет стратегического планирования – совокупность явлений, которые, с одной стороны, внутри и извне существенно влияют на результаты деятельности организации и, с другой стороны, возникают внутри нее при разработке и контроле выполнения долгосрочных мероприятий по ее развитию.

Характер стратегического планирования заключается в том, что он охватывает все принимаемые на высшем уровне управления организационные решения, которые отвечают на следующие вопросы: какова генеральная цель организации? какова деятельность организации в настоящее время? какова будет деятельность организации в будущем? какие меры следует предпринять, чтобы организация стала такой, какой она видится в будущем?

Масштаб стратегического планирования определяется:

• 
  решением проблем, которые непосредственно связаны со стратегическими целями, ориентированы на будущее, затрагивают неконтролируемые факторы;
  
• 
  подготовкой и выбором альтернатив развития организации;
  
• 
  формулированием целей и задач долгосрочного развития и разработкой плана мероприятий по их достижению;
  
• 
  подготовкой комплексных решений, связанных с внешней и внутренней средой организации;
  
• 
  установлением баланса интересов участников деятельности организации;
  
• 
  масштабом операционной деятельности организации.
  

Стратегическое планирование применяется:

• 
  для убежденности в том, что управленческие решения поддерживаются тщательным анализом и разработкой альтернативных вариантов действий и, что более важно, корпоративные цели и стратегия регулярно пересматриваются;
  
• 
  для уверенности в том, что проекты, требующие больших долгосрочных вложений, скрупулезно прорабатываются и оцениваются;
  
• 
  для развития организационного процесса, который координирует будущую деятельность подразделений в большой диверсифицированной компании, и повышения способности высшего руководства контролировать эту деятельность.
  

Особенности процесса стратегического планирования:

• 
  организация рассматривается как целостная система, ее подразделения – как ее взаимосвязанные и взаимодействующие элементы;
  
• 
  концентрация внимания на длительном периоде в три, пять и более лет;
  
• 
  обязательное определение ключевых направлений развития организации;
  
• 
  формирование потенциала будущей успешной деятельности организации;
  
• 
  концентрация внимания на ключевых проблемах организации;
  
• 
  создание основы для оперативного планирования и принятия текущих управленческих решений;
  
• 
  активизация совместной деятельности высшего руководства в отношении определения и реализации будущего организации.
  

4. Какие критерии являются определяющими в оценке эффективности потенциала отрасли?

Ответ:

Любое предприятие потенциально способно освоить определенное количество ресурсов и сделать это с той или иной эффективностью. Как оценить экономические возможности предприятия? Какие компоненты входят в понятие экономического потенциала? На каком уровне оценивать его потенциал? Эти вопросы важны для правильного построения и корректировки управленческой стратегии.

Рассмотрим понятие экономического потенциала и методы его оценки и развития в этой статье.

Какие факторы анализируются при оценке использования кадрового потенциала предприятия?

Что собой представляет экономический потенциал?

Ученые-экономисты по-разному трактуют термин «экономический потенциал», рассматривая его на разных уровнях:

• 
  в узком смысле – как объем производства за год;
  
• 
  в самом широком – как многоуровневую экономическую систему.
  

В чем заключается оценка реабилитационного потенциала неплатежеспособных предприятий?

В практическом контексте экономический потенциал представляет собой систему возможностей для применения всей совокупности ресурсов и резервов предприятия (материальных и нематериальных, кадровых, денежных и др.) для достижения эффективного функционирования и развития.

СПРАВКА! Если речь идет об экономическом потенциале коммерческого предприятия, то под эффективным функционированием понимается возможность осуществлять реализацию продукции для получения максимальной прибыли.

Другими словами, экономический потенциал – это те реальные возможности, которые может проявить предприятие в той или иной сфере, причем не важно, были ли они реализованы на самом деле или возможны только гипотетически. Не всегда все возможные ресурсы задействованы одновременно и с необходимой эффективностью, а для разных отраслей производства характерен свой коэффициент прибыли. Вот почему потенциал определяется четырьмя равно важными факторами:

• 
  наличием ресурсов;
  
• 
  умением их правильно и эффективно применять;
  
• 
  степенью задействованности имеющихся ресурсов в производстве;
  
• 
  выбранной формой хозяйственной деятельности.
  

Как развить экспортный потенциал предприятия энергетического машиностроения?

Состав

Экономический потенциал соединяет в себе сумму конкретных возможностей – частных потенциалов – в главных отраслях предприятия. Рассмотрим, какие потенциалы он объединяет:

1. 
   Кадровый потенциал – количество сотрудников, необходимое и достаточное для достижения задач данной организации, а также их персональные особенности, влияющие на эффективность работы.
   
2. 
   Фондовый потенциал – достаточность и оптимальность применения основных активов и оборотных средств.
   
3. 
   Финансовый потенциал – оптимальная обеспеченность денежными средствами, покрывающими потребности предприятия, корректно распределяемыми и применяемыми.
   
4. 
   Управленческий потенциал – способности руководителей организовывать производственные процессы и ресурсы для максимального обеспечения конкурентных побед в виде адекватной структуры организации и актуальных управленческих методов.
   
5. 
   Маркетинговый потенциал – успешное применение системы продвижения товаров на рынке для постоянного сохранения и повышения конкурентных преимуществ.
   
6. 
   Инновационный потенциал – возможность применения или привлечения ресурсов для развития предприятия в соответствии с его потребностями.
   

Какие возможности предприятия не входят в экономический потенциал?

Когда исследуют совокупный потенциал предприятия, говорят не только о его экономической составляющей. Помимо экономического потенциала и его компонентов, в совокупный потенциал предприятия включают:

• 
  правовой;
  
• 
  экологический;
  
• 
  экспортный или импортный и др. виды возможностей.
  

Уровни экономического потенциала

Экономический потенциал является многоуровневым понятием. Его можно анализировать как на отдельно взятом объекте, так и на более широких массивах, в зависимости от того, насколько обособлены производственные силы:

• 
  государственный экономический потенциал;
  
• 
  возможности той или иной отрасли;
  
• 
  региональный экономический потенциал;
  
• 
  экономические возможности предприятия.
  

Потенциал каждого уровня в совокупности определяет потенциал следующего: так, из потенциалов предприятий складываются отраслевые потенциалы, а из них – экономический потенциал всей страны.

Модель экономического потенциала

Чтобы представить модель экономического потенциала, следует определить необходимые и достаточные факторы его эффективности, к которым относятся все оптимальные проявления составляющих его возможностей (кадрового, финансового, фондового и других видов потенциалов). Если привести все эти показатели к некой интегральной характеристике, то моделью экономического потенциала любого предприятия любой отрасли будут его качества не сами по себе, а в сравнении с другими аналогичными предприятиями, иными словами – конкурентоспособность.

Как оценивать экономический потенциал

Для этого нужно исследовать большое количество факторов и проанализировать причинно-следственные связи между ними. Разные методы оценки предполагают изучение определенных показателей в тех или иных сферах проявления производственных возможностей. Они лишь в определенной мере позволяют оценить истинное положение экономического потенциала, достичь абсолютного показателя невозможно ввиду огромного количества факторов, к тому же постоянно пребывающих в динамике.

Факторы

В рамках общепринятого подхода к оценке исследуются, фиксируются и рассматриваются во взаимодействии такие факторы экономического потенциала:

• 
  финансовое положение;
  
• 
  рыночная ситуация;
  
• 
  снабженность необходимыми производственными ресурсами оптимального качества;
  
• 
  эффективность производственной деятельности.
  

Их можно разделить на группы в зависимости от предмета анализа:

1. Производственные факторы:

• 
  сроки производства;
  
• 
  объемы;
  
• 
  ассортимент;
  
• 
  сырье: количество, запасы, быстрота завершения и обновления;
  
• 
  оборудование: количество, состояние, моральный износ, обновление;
  
• 
  инфраструктура производства.
  

2. Факторы сбыта продукции:

• 
  транспортные ресурсы и затраты;
  
• 
  вопросы хранения продукции, готовой к реализации (наличие запасов, состояние и емкость складов);
  
• 
  дополнительные операции с товаром (фасовка, упаковка и т.п.);
  
• 
  эффективность реализационной сети (прямые продажи, дилеры, посредники);
  
• 
  анализ каналов сбыта.
  

3. Организационные факторы:

• 
  управленческая структура;
  
• 
  иерархия на производстве;
  
• 
  количественные и качественные характеристики персонала;
  
• 
  производительность труда;
  
• 
  текучка кадров;
  
• 
  стоимость рабсилы;
  
• 
  корпоративная культура.
  

4. Маркетинговые факторы:

• 
  анализ состояния рынка в данной отрасли;
  
• 
  привлекательность товара;
  
• 
  изучение целевой аудитории;
  
• 
  политика ценообразования;
  
• 
  реклама;
  
• 
  особенности сбыта;
  
• 
  клиентская сеть;
  
• 
  налаженность внутренней и внешней коммуникации;
  
• 
  планы на будущее.
  

5. Финансовые факторы:

• 
  платежеспособность;
  
• 
  прибыльность;
  
• 
  рентабельность (по каждому виду изделий);
  
• 
  способность выполнять денежные обязательства;
  
• 
  соотношение своего и заемного капитала.
  

Методы получения данных для анализа экономического потенциала

Показатели для анализа можно получать различными методами, такими как:

• 
  ситуационный или портфельный анализ;
  
• 
  специальные диагностические опросы (существуют особые методики);
  
• 
  экспертная оценка;
  
• 
  расчет коэффициентов и другие математические методы.
  

К коэффициентам экономического потенциала, которые можно вычислить объективно, относятся следующие:

• 
  фондовооруженность;
  
• 
  рентабельность;
  
• 
  эффективность производства и применения ресурсов;
  
• 
  средний оборот фондов;
  
• 
  дееспособность фондов;
  
• 
  фондоемкость продукции;
  
• 
  нормы потребления и накопления.
  

Методы развития

Для того чтобы повышать экономический потенциал предприятия, нужно сначала с помощью оценки выяснить, какие факторы и в какой мере оказывают на него влияние. Обычно экономический потенциал прямо влияет на такие группы деятельности предприятия:

• 
  получение прибыли;
  
• 
  генерирование финансовых потоков;
  
• 
  обеспечение качества жизни;
  
• 
  сбережение стоимости.
  

При этом изменяются легко отслеживаемые проявления деятельности предприятия, а именно:

• 
  рентабельность (доходность капитала);
  
• 
  деловая активность предприятия;
  
• 
  денежная устойчивость на рынке;
  
• 
  платежеспособность;
  
• 
  ликвидность.
  

Таким образом, влияние на любую из этих сфер вызовет прямое изменение экономического потенциала предприятия. Способы этого влияния могут быть различными, но все они основаны на достижении определенного баланса между ресурсами и их применением.

5. Как учитывается отраслевая специфика при составлении стратегических программ?

Ответ:

Процесс разработки стратегии для компаний, которые работают в условиях международной конкуренции, активизируют и расширяют свои зарубежные операции, стремятся к региональному или глобальному лидерству, остается недостаточно глубоко исследованным и слабо представлен в современной литературе, посвященной вопросам управления фирмой. При этом очевидным является тот факт, что стратегии работы на международных рынках, а также процессы их разработки и реализации имеют свою специфику. Инструменты и методы международного стратегического менеджмента, безусловно, должны отличаться или, если говорить более точно, дополнять собой стандартные инструменты стратегического управления.

Рассмотрение вопросов стратегического управления международным бизнесом компании можно встретить в литературе по двум направлениям: посвященной стратегическому менеджменту и международному бизнесу. И это совершенно логично. С одной стороны, стратегический менеджмент не может оставаться в стороне от процессов глобализации и интернационализации, в связи с чем многие авторы, в первую очередь зарубежные, включают в свои монографии и учебные пособия главы или отдельные пункты, посвященные изучению международных аспектов стратегического менеджмента и стратегий конкуренции в условиях глобализации. С другой стороны, специалисты в области международного бизнеса, исследующие все многообразие процессов, окружающих деятельность международных компаний и происходящих внутри них, справедливо занимаются изучением стратегических вопросов управления фирмой. При этом они, как правило, ограничиваются изложением видов стратегий и не предлагают детального инструментария по их разработке и реализации.

Цель представленной статьи состоит в попытке восполнить пробел, существующий в области международного стратегического менеджмента в современной специализированной литературе, в частности изучить специфику одного из важнейших его этапов - стратегического планирования.

Разработка международной стратегии: подходы и этапы

В стратегическом менеджменте принято различать два основных подхода к формулировке стратегии организации: школа разработки и школа возникновения или обучения. Школа разработки рассматривает стратегию как рациональный, аналитический процесс последовательного планирования, что, на первый взгляд, прямо противоположно позиции сторонников школы возникновения, рассматривающих формулировку стратегии как сложный организационный процесс принятия решений1. На практике эти подходы не противоречат, а дополняют друг друга, и стратегия компании становится результатом анализа ее внутренней и внешней среды, проведенного с использованием имеющихся теоретических концепций и методологического инструментария, обогащенного интуицией, практическим опытом и знаниями специалистов, занимающихся разработкой стратегии. Однако, несмотря на высокую роль профессионального чутья и опыта менеджеров в принятии стратегических решений, особенно в сфере международного бизнеса, в их основе должен лежать продуманный и хорошо структурированный подход к разработке стратегии, т.е. научно обоснованное стратегическое планирование.

Структура процесса стратегического планирования при разработке международной стратегии не имеет принципиальных отличий. Как и при стратегическом планировании, в целом целесообразно выделять такие его этапы, как формулировка стратегического видения и миссии, постановка целей, разработка стратегии, анализ внешней среды, анализ внутренней среды, формулировка стратегических альтернатив и выбор стратегии. Однако большинство из этих этапов наполняется новым содержанием и предполагает использование дополнительных аналитических инструментов и подходов, обусловленных международной спецификой деятельности фирмы. Ниже представлены особенности каждого из этапов процесса международного стратегического планирования.

Миссия, видение и цели международной компании

Согласно ведущим специалистам в области стратегического менеджмента Томпсону и Стрикленду, устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. То, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке и представляет собой концепцию долгосрочного развития фирмы, является стратегическим видением2. Данное определение миссии и видения справедливо также и для фирм, ведущих зарубежные операции. Однако при формулировке миссии и видения международным компаниям необходимо обращать особое внимание на следующие моменты: различия между зарубежными рынками и совместимость нескольких формулировок миссии и видения в случае их возникновения.

Миссия и видение служат способом передачи информации как внутри организации, так и ее внешнему окружению. Они позволяют менеджменту и рядовым работникам комплексно взглянуть на деятельность фирмы, лучше понять направления ее развития, помогают в принятии стратегических и тактических решений, мотивируют и в каком-то смысле даже формируют корпоративную культуру и этику. Внешнее значение миссии заключается в том, что она способствует доведению информации о стратегических намерениях и ценностях компании до ее акционеров, потребителей, поставщиков и партнеров, общества в целом3. Последнее утверждение справедливо и для видения компании.

Сложность разработки миссии и видения при ведении операций на рынках нескольких стран состоит в том, что их содержание может по-разному трактоваться как внешними пользователями, так и сотрудниками зарубежных подразделений корпорации. Кроме того, необходимо учитывать трудности перевода, которые зачастую искажают смысл передаваемого сообщения. В связи с этим в международной компании может возникнуть необходимость формулировки нескольких миссий: одна из них должна описывать корпорацию в целом, другие относятся к ее зарубежным дочерним предприятиям4. Если компания принимает решение о разработке нескольких формулировок миссии и видения, они ни в коем случае не должны вступать в противоречие друг с другом. Их совместимость является залогом успеха как отдельных зарубежных подразделений, так и бизнеса международной компании в целом.

Стратегические цели компании, в отличие от миссии и видения, в меньшей степени подлежат полному открытию внешним пользователям, т.к. могут дать конкурентам важную информацию о планах и среднесрочных действиях фирмы, подталкивая к нежелательному обострению конкурентной борьбы. При этом четко сформулированные, реалистичные и достаточно амбициозные цели играют огромную роль в организации работы и коммуникаций внутри фирмы, обеспечивая правильное направление деятельности всех подразделений и эффективную реализацию стратегии.

В международных компаниях стратегические цели разных зарубежных подразделений могут существенно различаться. В одном случае речь будет идти о завоевании доли рынка и снижении цен, в другом - о внедрении новых видов продукции и расширении ассортимента, в третьем - о максимизации доходов. Сложность разработки целей в рамках международной компании состоит в том, что представления о них на уровне головной компании и менеджмента зарубежного подразделения могут существенно различаться.

Процесс согласования и итоговое содержание выбранной цели зависят от степени контроля, который осуществляет материнская компания над своим зарубежным подразделением. Методы и степень контроля зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеют формы связей и зависимостей от материнской компании и связей с другими родственными компаниями5. Наибольшая опасность возникает при излишнем контроле со стороны материнской компании и навязывании целей, которые не учитывают национальных особенностей рынков и возможностей зарубежных подразделений.

С аналогичной проблемой международные компании зачастую сталкиваются и на начальном этапе освоения нового рынка, когда зарубежное отделение еще отсутствует. Причина неправильной постановки стратегических целей та же - недостаточно глубокое понимание специфики работы на выбранном зарубежном рынке. Показательным здесь может служить пример парижского Диснейленда, когда в основу стратегических планов и целей компании были положены неправильные предположения о поведении потребителей и реакции общественности, в результате чего деятельность парка в течение первых лет была убыточной. В частности, вопреки ожиданиям специалистов компании по планированию, европейцы не проводили в Диснейленде четыре-пять дней..., рассматривая тематические парки как места для однодневных экскурсий. Это было сильным ударом для компании, инвестировавшей миллиарды в строительство комфортабельных гостиниц, которые оставались незагруженными большую часть времени6.

Таким образом, разработка общекорпоративных целей международной компании, а также стратегических целей ее зарубежных подразделений должна проводиться после самого тщательного анализа внешней и внутренней среды, при тесном взаимодействии материнской компании и дочерних предприятий. В отличие от постановки целей при традиционном подходе к стратегическому планированию, когда эта работа может предшествовать анализу внешней и внутренней среды, в международных компаниях постановка реалистичных и достижимых целей зачастую возможна только после самого глубокого и всестороннего анализа и составления матрицы SWOT.

6. Какие индикаторы являются наиболее важными при разработке отраслевых стратегических планов?

Ответ:

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• 
  разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
  
• 
  внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
  
• 
  постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
  
• 
  составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
  
• 
  направленность на достижение реалистичных целей;
  
• 
  изучение альтернативных способов решения задач;
  
• 
  учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
  
• 
  наличие показателей для измерения.
  

7. Какие факторы определяют уровень конкурентоспособности в отрасли?

Начнем с азов. Попытаемся дать определение явлению "конкурентоспособность предприятия". Оно (определение) необходимо не столько ради соблюдения научных формальностей, сколько для того, чтобы и авторы и гости проекта четко себе представляли предмет исследования, то, о чем далее пойдет речь.

Здесь мы сталкиваемся с первыми трудностями. Выясняется, что несмотря на то, что количество диссертационных работ, посвященных актуальной проблематике повышения конкурентоспособности предприятий, ежегодно удваивается, а понятие "конкурентоспособность" давно вошло в обиход россиян и употребляется на всех уровнях научной и хозяйственной жизни общества, общепринятого определения рассматриваемой категории отечественными экономистами не выработано. В подтверждение приведем ряд определений конкурентоспособности предприятия, встречающихся в отечественной экономической литературе:

• 
  способность предприятия выпускать конкурентоспособную продукцию, а также конкурентоустойчивость предприятия и возможность его адаптации к изменяющимся условиям конкуренции;
  
• 
  способность предприятия приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной прибыльности;
  
• 
  способность предприятия производить пользующуюся спросом продукцию при эффективном использовании производственного, кадрового и финансового потенциалов;
  
• 
  способность фирмы выпускать конкурентоспособную продукцию, преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри страны и за ее пределами;
  
• 
  реальная и потенциальная способность предприятия, а также имеющихся у него для этого возможностей проектировать, изготовлять и сбывать товары, которые по своим ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов;
  
• 
  свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там конкурирующими субъектами рыночных отношений;
  
• 
  обобщающая характеристика деятельности предприятия, отражающая уровень эффективности использования экономических ресурсов относительно эффективности использования экономических ресурсов конкурентами.
  

Мы сознательно не приводим ссылки на библиографические первоисточники, дабы не давить на гостей проекта громкими именами авторитетов экономической мысли. Ограничимся лишь указанием того, что среди авторов определений такие корифеи теории конкурентоспособности, как весьма уважаемые нами Р. А. Фатхутдинов и М. Портер.

Представленные определения конкурентоспособности предприятия содержат крайне разнородные элементы исследуемого явления: от продукции предприятия до эффективности использования потенциала организации. При этом, данные определения – лишь вершина айсберга, в экономической литературе можно встретить десятки различных по содержанию определений. Как результат – каждый экономист, занимающийся проблемой конкурентоспособности предприятий, вынужден констатировать, что "общепринятого определения конкурентоспособности предприятия не выработано, поэтому данное понятие подлежит уточнению". После чего с чистой совестью дает собственное определение, усугубляя существующее многообразие понятий и значений.

Отмеченная коннотационная запутанность, на наш взгляд, обуславливается тем, что конкурентоспособность предприятия относится к экономическим категориям, сущность которых не находит своего объективного выражения. Конкурентоспособность не является имманентным, объективно присущим свойством объекта. Самому своему существованию она обязана экономической науке, введшей рассматриваемую категорию в оборот. Иными словами, конкурентоспособность находит свое выражение только в условиях конкуренции, и вне конкуренции не существует.

Да, но вернемся к представленным выше дефинициям. Анализ предлагаемых определений, отбросив детали, позволяет выделить три основных подхода к определению сущности конкурентоспособности предприятия. Суть указанных подходов кратко можно охарактеризовать следующим образом:

1. 
   Конкурентоспособность предприятия есть конкурентоспособность его продукции
   
2. 
   Конкурентоспособность предприятия есть способность конкурировать
   
3. 
   Конкурентоспособность предприятия есть мера эффективности его деятельности
   

Отметим и еще один подход, который не встречался выше. Его сторонники считают, что "конкурентоспособность предприятия" это некий "философский камень", над которым "медитируют" экономисты, в надежде отыскать единый универсальный показатель, который расставит все точки над i. Проще говоря, в соответствии с указанным подходом:

4. 
   Конкурентоспособность предприятия есть химера
   

С одной стороны, обилие различных подходов, точек зрения и мнений не может не радовать. С другой, – подобный плюрализм напоминает хаос и влечет невозможность достижения нашей цели в силу неопределенности предмета исследования. В целях подтверждения тезиса о выявленной коннотационной запутанности, мы провели опрос по вопросу о том "Что есть конкурентоспособность предприятия?".
8. Какие элементы характеризуют отраслевую структуру экономики?

Ответ:

Отраслевая структура экономики показывает распределение ресурсов в национальном хозяйстве. Движущими силами развития каждого направления являются природные ресурсы, трудовой потенциал, имеющийся интеллектуальный потенциал, выраженный в человеческом капитале. Чтобы оценить стоимость национального богатства эксперты учитывают нефинансовые и непроизводственные активы, нематериальные резервы, финансовые активы.

Отрасль – это условный комплекс предприятий, производящих схожую продукцию с помощью одинаковой технологии.

Чтобы более детально изучить отрасли их делят на подотрасли и классы. Например, в автомобилестроении выделяют строительство грузовых и легковых автомобилей. Так же для удобства исследования отрасли иногда объединяют в совокупности или сектора. В частности, выделяют следующие группы:

• 
  Первичный сектор объединяет добывающие отрасли, в том числе сельское хозяйство, рыболовство и охота.
  
• 
  Вторичный сектор содержит в себе предприятия обрабатывающей промышленности и строительства.
  
• 
  Третичный сектор объединяет предприятия сферы услуг. Это могут быть транспортные, телекоммуникационные, торговые и туристические компании.
  
• 
  Четвертичный сектор – это отрасли знания. Сюда относят разработки, научные исследования, которые нужны для оптимизации и повышения эффективности существующих видов экономической деятельности.
  

Отрасли группируются по видам готовой продукции. Они могут относиться к материальному и нематериальному производству. Сфера услуг включает в себя образование, культуру, здравоохранение, связь, транспорт, торговлю и другое. Здесь так же отмечают финансовый сектор, обслуживаемый банками, биржами и другими финансовыми институтами.

Отрасли могут быть чистыми, то есть производящими единственный продукт. Хозяйственные отрасли производят отраслевой продукт. Административные занимаются управлением, чаще всего, находятся в государственном управлении.

Замечание 1

Таким образом, отрасль объединяет предприятия, использующие схожие технологии, сырье и материалы для получения однородной продукции.

Отраслевая структура представляет собой однородные группы экономических единиц. Они характеризуются специальными условиями производства в рамках общественного разделения труда, при этом играют роль в процессе расширения воспроизводства. Сдвиги отраслей осуществляются на макроуровне в долгосрочной перспективе. Мировая практика является основой для формирования отраслевой структуры. Она предлагает систему классификации экономической деятельности для ее последующего учета в системе национальных счетов.

Система предусматривает учет доходов по отраслям и по секторам экономики. Группировка отраслей определяет отраслевую структуру экономики. Так же она позволяет установить долю результата каждой отрасли в валовом продукте. Особое место в системе счетов занимают межотраслевые балансы. Они позволяют проанализировать соотношение доходов разных отраслей.

Отраслевая структура формируется из базовых отраслей, к которым относят:

• 
  Промышленность.
  
• 
  Сельское хозяйство.
  
• 
  Торговлю.
  
• 
  Транспорт.
  
• 
  Связь.
  

Далее каждая отрасль подразделяется на укрупненные отрасли и виды производства. Сюда относят однородные отрасли, которые специализируются на выпуске одного вида продукции. Отрасли могут проникать друг в друга, так как процесс создания товаров может быть схожим, либо схожими могут оказаться применяемые технологии.

Отраслевая структура экономики показывает распределение ресурсов в национальном хозяйстве. Движущими силами развития каждого направления являются природные ресурсы, трудовой потенциал, имеющийся интеллектуальный потенциал, выраженный в человеческом капитале. Чтобы оценить стоимость национального богатства эксперты учитывают нефинансовые и непроизводственные активы, нематериальные резервы, финансовые активы. Сюда же относят скот, оборотный капитал и домашнюю собственность. То есть, понимание отраслевой структуры национального хозяйства позволяет более детально изучить расходную часть, чтобы оценить долю каждой отрасли в создании совокупного продукта.