Риск в решениях о найме персонала. курсовая УЧР. Содержание введение глава 1 теоретические аспекты найма персонала
 Скачать 0.59 Mb.
|
|
Риск в решениях о найме персонала Содержание ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………….2 Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ НАЙМА ПЕРСОНАЛА…………..4 1.1 Организация системы найма работников………………………………………4 1.2 Методы найма персонала………………………………………………………..6 1.3 Методы и критерии оценки кандидатов при найме…………………………..11 Глава 2 РИСКИ В РЕШЕНИЯХ О НАЙМЕ ПЕРСОНАЛА…………………18 2.1 Недостатки системы отбора и найма персонала на предприятии ………18 2.2 Классификация и виды рисков найма сотрудников…………………………19 2.3 Источники рисков найма сотрудников……………………………………….22 Глава 3 ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ НАЙМА ПЕРСОНАЛА на примере деятельности ЗАО «Мобиком-Новосибирск»……….25 3.1 Оценка системы управления рисками найма персонала на предприятии…25 3.2 Пути снижения рисков найма персонала…………………………………….29 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………40 ЛИТЕРАТУРА……………………………………………………………………44 Введение Сложность, динамичность и неопределенность социально-экономического состояния как российской, так и мировой экономики в целом формируют значительное количество рисков, создающих угрозу эффективному функционированию и развитию российских организаций. Актуальность данных проблем усиливается в условиях стабилизации российской экономики и намеченных перспектив развития, когда повышается степень определенности и прогнозируемости внешних факторов и одновременно усиливается относительное влияние внутренних организационных факторов, среди которых особое решающее значение имеют факторы, связанные с качеством персонала и эффективностью системы управления персоналом организации. Именно эта факторы в современных условиях предопределяют успешность достижения поставленных стратегических целей организации, но именно они обусловливают возникновение кадровых рисков, являющихся, по мнению специалистов, определяющей формой риска в организации. Все вышесказанное предопределяет необходимость соответствующего управления кадровыми рисками в организациях для своевременного, адекватного и гибкого реагирования на потенциальные угрозы. Цель работы – изучить особенности кадровых рисков в решениях при найме персонала. Задачи: рассмотреть организацию и технологию найма работников; дать характеристику современным методам набора персонала; рассмотреть особенности и методы оценки кандидата при приеме на работу; выделить недостатки системы отбора и найма персонала на предприятиях; изучить виды и источники риска при найме сотрудников; проанализировать практику снижения риска при найме персонала на примере ЗАО «Мобиком-Новосибирск». Указанные цель и задачи определили структуру и логику курсовой работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Во введении раскрывается актуальность темы исследования. Сформулированы цель и задачи работы, показаны теоретическая, практическая значимость. В первой главе рассмотрены теоретические основы процесса найма персонала. Рассмотрена организация и технология найма работников. Охарактеризованы современные методы набора персонала. Во второй главе работы изучены виды и источники рисков, возможных при найме работников. В третьей главе анализируется практика снижения риска при найме персонала на примере ЗАО «Мобиком-Новосибирск». В заключении обобщены результаты исследования, сформулированы основные выводы. При подготовке данной работы использовалась литература следующих авторов: Е.Н. Булановой, А.Я. Кибанова, А.Л. Слободского, В.К. Потемкина, А.Е. Митрофановой, Е.С. Жарикова, А.А. Парамонова и др. Глава 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА НАЙМА ПЕРСОНАЛА 1.1 Организация системы найма работников В современных условиях развития экономики, когда все большее значение в организациях придается человеческому капиталу, соответственно, возрастает и роль всех подсистем управления персоналом, одной из которых является система найма. Основная цель системы найма состоит в удовлетворении качественного и количественного спроса на сотрудников внутри организации. При этом важно ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?» Таким образом, можно сказать, что своеобразной «миссией» системы найма персонала является: «Нужный сотрудник на нужном месте в необходимое время». Наем персонала представляет собой ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. В современных источниках по управлению персоналом, в том числе научных, не выработано пока единое мнение в отношении понятий «набор» и «отбор» персонала, но в большинстве случаев авторы определяют набор как систему мер для привлечения работников в организацию, а отбор является процессом изучения кандидатов1. Для организации эффективной системы найма персонала необходимо действовать по следующему алгоритму2. 1. Разработка профиля должности – важный инструмент технологии найма персонала. В этом документе описывается: название, описание вакансии, функциональные обязанности, навыки, требования к соискателю. Кроме этого расписывается программа адаптации нового сотрудника – как и чему он должен научиться после выхода на работу. Здесь указывается, кто отвечает за новичка и контролирует его работу. Этим должен заниматься не директор, а помощник или менеджер. 2. Планирование конкурса и разработка объявления о вакансии. Необходимо определить, какие каналы рекламы будут использоваться для привлечения людей, какой необходим бюджет для этого, сколько будет проводиться конкурсов и т.п. Этот план с датами пишет организатор конкурса в вашей фирме. 3. Размещение продающей вакансии. Здесь нужно использовать максимум каналов привлечения соискателей. Успех конкурса в немалой степени зависит от того, сколько людей узнают о вашей вакансии. При удачном стечении обстоятельств к вам могут прийти более двух десятков человек. Методы, применяемые в маркетинге, можно использовать и в технологии найма персонала. Необходимо составить продающее объявление, адресованное целевой аудитории, и провести широкую рекламную кампанию. 4. Составление портрета сотрудника. От этой характеристики зависит какие каналы рекламы будут использоваться. Если нужны студенты, можно повесить объявления в вузах или распространить его в соцсетях. Правильно выбирайте каналы рекламы. 5. Получение максимального количества резюме от соискателей. Не стоит называть кандидату зарплату по телефону, это необходимо обсуждать на собеседовании, во избежание потери интереса к вакансии – это соблюдение технологии найма персонала. 6. Проведение четырехэтапного конкурса. Здесь зачастую возникает такая проблема, что при большом количестве людей приглашенных в одно время на собеседование, часть из них просто не дожидаются своей очереди и уходят. Поэтому на первом этапе отбора проводится быстрый разговор для оценки кандидата. Затем с заинтересовавшими кандидатами можно побеседовать более подробно. 7. Определение адаптационного периода. Для разных должностей используются разные сроки адаптации. 8. Фильтрация сотрудников, не прошедших адаптацию. Если к концу адаптационного периода оказалось мало подходящих сотрудников, проводите второй конкурс. Если в вашей компании работает достаточное количество людей, вы получите хорошую прибыль. Если в отделе продаж останется один менеджер, он может уволиться или потребовать существенного повышения зарплаты. Чтобы система найма могла считаться эффективной, необходимо соблюдение нескольких условий, таких как: • отбор самых подходящих для организации работников; • сохранение структуры кадров с одновременным притоком новых идей в организацию; • воплощение личных надежд работников в жизнь; • издержки, связанные с привлечением рабочей силы, должны быть незначительными; • не должен пострадать психологический климат в коллективе. 1.2 Методы найма персонала Методы набора персонала могут быть активными и пассивными. Активные методы – к ним обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение1. Прежде всего – это вербовка персонала, т.е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров. Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки. Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу. Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией. Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения. К пассивным методам набора персонала прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, о уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации1. Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна. Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу. Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда. В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты; льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны. Также все методы набора работников можно классифицировать по источнику найма работников. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны1. Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Некоторые фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях: при стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров); при перераспределении персонала; при перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей: повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации. К методам набора персонала из внешних источников относятся1: Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности. Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность. Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются. Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы или, наоборот, отсутствие практического опыта. Некоторые достоинства и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует следующая таблица 1.1. Таблица 1.1 - Достоинства и недостатки внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами1
Следует отметить, что не существует единого метода, который дает максимально положительные результаты. Как правило, при наборе персонала комбинируют несколько методов, что позволяет воспользоваться преимуществами разных методов. При объединении и дальнейшем использовании нескольких методов увеличиваются шансы на привлечение большого количества соискателей на должность, и как следствие шанс найти хорошего специалиста. 1.3 Методы и критерии оценки кандидатов при найме Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Основными принципами эффективной оценки считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев, достоверность методов. Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора1: предварительную отборочную беседу; заполнение бланка заявления; беседу по найму (интервью); тестирование; профессиональное испытание; проверку рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения. Любой метод оценки, который применяется для отбора персонала, должен обладать следующими характеристиками: - Надежность - означает, что даже при повторных замерах результат будет одинаковым, т.е. на результат оценки сторонние факторы влияния не оказывают. - Валидность - означает, что используемый метод измеряет именно то, что предполагалось. Также особое внимание уделяется точности информации, полученной в результате использования того или иного метода оценки. Как правило, точность ограничивается числовым значением и не превышает 0,8. Для различных методов она следующая: традиционное интервью – 0,1-0,2; рекомендации – 0,2-0,3; профессионально подготовленные тесты – 0,3-0,45; индивидуальное структурированное интервью – 0,5-0,6; личностные, когнитивные тесты – 0,5-0,7; ассессмент-центр – 0,6-0,71. Выбор конкретного метода оценки при непрямом или прямом поиске персонала осуществляется в зависимости от поставленных бизнес-задач. Рассмотрим основные методы оценки при найме персонала. Собеседование. В традиционном собеседовании оценка осуществляется в зависимости от ответа кандидата на закрытые или наводящие вопросы, которые требуют всего лишь положительного или отрицательного ответа. На сегодняшний день существуют и другие формы собеседования, помогающие более эффективно найти персонал: Структурированное собеседование. В данном случае, кандидату задаются открытые вопросы, которые предполагают развернутые информативные ответы. Акцент делается на профессиональную тематику, таким образом, ненужной информации собирается минимум. Ситуативное собеседование. Внимание кандидата сосредотачивается на его поведении в определенных ситуациях. Моделирующее собеседование. Основывается на уже пройденном опыте, т.е. рассматривается поведение кандидата в уже произошедших с ним случаях. Разнонаправленное собеседование. Предполагает скрещивание вышеописанных двух методов: задаются как биографические вопросы, так и ситуативные. Тесты профессиональных знаний. Данные тесты направлены на оценку профессионально важных знаний кандидата. В данных тестах не требуется описать поведение в той или иной ситуации, но необходимо продемонстрировать уровень профессионализма по той или иной специальности. Тесты на обучаемость - направлены на определение способностей кандидата к обучению. Посредством таких тестов оцениваются молодые специалисты без опыта, выпускники вуза или колледжа. Разрабатываются отдельно для каждой вакансии. Ассессмент-центр. Данный метод используется как при найме персонала, так и для внутренней аттестации уже работающих сотрудников. Оценка осуществляется сразу несколькими экспертами в группах по 6-10 человек. Т.к. процедуры осуществляются 2-3 дня, кандидатам затруднительно притворяться. В силу высокой стоимости такой метод используется преимущественно при найме топ-персонала. Исключение составляют ассессмент-центры, разработанные силами самой компании. Тесты когнитивных способностей. Используются для оценки уровня интеллекта кандидата, пространственного мышления, вербальных и вычислительных способностей. Личностные тесты. Направлены на выявление поведения человека в той или иной ситуации посредством завуалированных вопросов (тест Люшера, кляксы Роршаха, тест Розенцвейга и т.д.). Часто при отборе персонала встречаются комплексные методы оценки, которые помогают специалисту кадровой службы составить о кандидате не только общую информацию, но и его портрет для понимания его линий поведения в профессиональной сфере. Далее рассмотрены методы, которые можно использовать для комплексной оценки работников при найме на работу. Биографический метод. Данная методика позволяет оценить работника по биографическим данным. Произвольные письменные или устные характеристики. Описание работника в письменной или устной форме, включающее в себя то, что именно представляет собой кандидат, а также его достижения. Оценка результатов. Устное или письменное описание проведенных соискателем работ. Метод групповой дискуссии. Постановка проблемы в группе, ее решение и обсуждение. По результатам оцениваются личностные качества работника, его знания и прочее. Метод эталона. Проводится оценка будущего работника по эталону, который выбирается из наилучших сотрудников компании. Матричный метод. Происходит матричное сравнение качеств кандидата со списком желаемых. Метод принудительного и свободного выбора оценочных характеристик по готовым формам. Заранее прорабатывается форма, содержащая перечень качеств будущего сотрудника, и сравнивается с фактическими качествами. Метод суммируемых оценок. Суммируются те или иные проявления качеств работника и расставляются по шкале экспертных оценок. Метод заданной группировки работников. Под определенную модель требований подбирается человек или под подобранную ролевую структуру подбирается группа кандидатов. Ранжирование. Данным способом определяется нахождение кандидата в линейке всех работников и расположение всех подлежащих оценке по рангу убывания. Метод попарных сравнений. Сравнение всех претендентов попарно по их качествам, а затем математическое ранжирование в порядке убывания. Метод балловой оценки. Происходит начисление или понижение баллов за достижения претендентов. Свободная балловая оценка. Начисление баллов в разовом порядке, а не в нормативном. Метод графического профиля. Строится график, соединяющий количественные значения по качествам кандидата. Затем график сравнивается с графиком работника – в идеале метод подходит не только при отборе на работу, но и для сравнения имеющихся работников между собой. Метод коэффициентов. Выделяют ряд оценочных факторов, определяются нормативные значения этих факторов для разных групп претендентов. Результат по факту сравнивается с нормативами, в итоге получаются разные коэффициенты, по которым производится оценка и сопоставление работников. Метод критического инцидента. Проводится оценка действий работника в критической ситуации, принятие ответственных решений, преодоление сложной ситуации и прочее. Метод индивидуального или свободного обсуждения претендента. Производится оценка планов и полученных результатов в свободной или предусмотренной программой форме. Метод самооценок и самоотчетов. Самооценка в устной форме перед коллективом. Если моральный и психологический климат благоприятен, то данный метод будет способствовать снятию напряжения в коллективе и поднимет ответственность. Методика шкалирования. Для каждого работника или кандидата устанавливается отдельное значение по шкале. Таким образом, с помощью данных методик можно выявлять важные для работника характеристики, к которым относятся: черты характера с моральной и этической точки зрения; отношение к труду; умение работать с другими людьми и находить с ними общий язык; способность предвидеть ситуацию и принимать ответственные решения; уровень знаний и опыт работы; умение обращаться с информацией и документацией; гражданская и общественная зрелость. Таким образом, в каждом случае выбираются важнейшие пункты для выбора кандидата, а также к ним плюсуются необходимые качества. Система отбора и найма персонала должна отсеивать кандидатов, которые не соответствуют нормам компании. Часто на работу принимают людей, которые имеют нужное образование, но стоит принимать во внимание и другие критерии: Интеллект. Проверяется быстрота мышления, сообразительность, способность мыслить абстрактно. Физические способности. Анализируется информация об остроте зрения, скорости реакций, выносливости. Социальные способности. Коммуникабельность, способность к управлению, а также прочие социально полезные качества. Мотивация претендента. Денежная зависимость, любимая работа, стремление управлять людьми. Свойства личности. Способен ли человек на конфликт, насколько он эмоционален. Профессиональные знания и способности. Документальное подтверждение знаний и квалификации претендента. Профессиональный опыт. Документы кандидата, информирующие о его трудовой биографии. |