Управление ИТ и тп. Современные технологии делопроизводства и документооборота
 Скачать 1 Mb.
|
|
Источник: журнал "Современные технологии делопроизводства и документооборота" Дата публикации: 04.2012 г. Руководство нашей компании приняло решение о внедрении у нас системы электронного документооборота. Расскажите, как правильно подготовить организацию к внедрению новой системы, чтобы исключить возможные негативные последствия? Зав. службой ДОУ, г. Таганрог Антонина Букина, менеджер по работе с клиентами компании "ИнтерТраст": Для того чтобы максимально эффективно внедрить систему электронного документооборота в компании, необходимо представлять себе саму процедуру внедрения в целом, а также этапы этого процесса. Это позволит минимизировать риски, характерные как для самого процесса внедрения СЭД, так и для тех изменений, которые будут происходить в компании. Еще до того как в организацию приедут специалисты компании-внедренца, чтобы произвести предпроектное обследование, сотрудникам, ответственным за документационное обеспечение компании, необходимо задокументировать все особенности системы документооборота, которая в дальнейшем будет автоматизирована. Для чего это делается? Прежде всего для того, чтобы зафиксировать все особенности имеющейся системы управления, которая неразрывно связана с системой документооборота организации. Здесь вам поможет разработка группы локальных актов, регламентирующих документооборот организации: положение о документообороте, в котором отражены основные принципы документационного обеспечения управления компании, регламентов процедур (по одному регламенту на каждую процедуру документооборота). В регламентах необходимо как можно более детально описать маршрут каждого документа, требования к атрибутам на каждом этапе его обработки и к документу в целом, условия начала и окончания работ по документу и по каждому процессу работы с ним. По окончании вышеперечисленных работ компания становится обладателем комплекта регламентирующей документации, которая сохранит актуальность от двух месяцев до года. Если процесс внедрения СЭД начнется не ранее, чем через полгода после разработки регламентирующих документов, то эту документацию необходимо будет еще раз актуализировать, зафиксировав современное состояние процессов управления. Если документации год и более, то, скорее всего, необходимо ее полностью переработать для максимального соответствия современному состоянию дел. Далее, учитывая, что отдельные процессы управления до внедрения в организации системы электронного документооборота «дотягиваются» до тех работников, на столах у которых нет персональных компьютеров и не планируется их установка, понадобится доработать процедуры управления таким образом, чтобы обеспечить своевременное информирование таких исполнителей, а также дать им возможность выполнять свои должностные обязанности и при отсутствии непосредственного доступа к СЭД. На самом первоначальном этапе изменения старой модели документооборота, предшествующей внедрению, следует предусмотреть должностное лицо, ответственное за документооборот в каждом конкретном подразделении – контролера. Именно этот работник, имея в своем распоряжении доступ к СЭД на своем автоматизированном рабочем месте, и будет осуществлять информирование исполнителей о поставленных перед ними задачах и сроках их исполнения, а также регистрировать в СЭД отчеты об исполнении поставленных поручений. По окончании указанных работ необходимо задокументировать внесенные в структуру документооборота изменения, отобразив их в новой редакции положения о документообороте и (или) регламенте контроля исполнения поручений. Это позволит перенести в практически неизменном виде усовершенствованный процесс в систему электронного документооборота, избежав риска разрыва связи между частью исполнителей и СЭД.  Схематический пример перехода к новой модели документооборота с использованием СЭД Об этих особенностях нужно обязательно проинформировать аналитиков компании, которая будет осуществлять процесс внедрения СЭД, а в дальнейшем при согласовании таких документов, как отчет об обследовании, техническое задание на автоматизацию, необходимо проконтролировать, присутствует ли описание этих аспектов, и если присутствует, то достаточно ли подробно они описаны. Поскольку автоматизированная система функционально будет опираться именно на эти документы, а в частности – на техническое задание, невнимательное документирование особенностей процессов управления грозит компании практически утратой того наработанного годами управленческого инструментария, который помогал ей справляться с разнообразными проблемами до внедрения системы электронного документооборота. Именно поэтому следует требовать доработки документации в тех частях, которые проработаны слабо либо описание которых отсутствует. После того как техническое задание многократно вычитано и утверждено, начинается подготовка СЭД к внедрению, во время которой разработчики и консультанты и придают системе функциональность, зафиксированную в техническом задании. Грубо говоря, какую функциональность задокументировали – такую и реализуют. В это время в самой компании, которая готовится к внедрению, проводится обучение сотрудников работе с СЭД. Для этого компания – разработчик системы или компания, осуществляющая ее внедрение, обучают нескольких работников вашей организации – инструкторов и администраторов. После прохождения обучения именно инструкторы начинают обучение всех сотрудников организации работе с системой таким образом, чтобы через 2–3 недели эти люди могли в полном объеме перейти на работу с СЭД. К моменту, когда с начала проекта прошло примерно две недели, система уже готова к тому, чтобы ее можно было "показывать". Ее развертывают и включают в работу таким образом, чтобы выявить все возможные отклонения и проблемы. Этот этап называется этапом опытной эксплуатации. На этом этапе на работников канцелярии возлагается обычно двойная нагрузка по выполнению документоориентированных процедур на предприятии: во-первых, часть работ временно ведется "по старинке", так как документооборот должен эффективно работать без перерывов, в том числе и при внедрении новой СЭД; во-вторых, в это время уже должна работать информационная система, которую нужно в обязательном порядке и в полном объеме подвергнуть тестированию, понимая, что все не выявленные на этом этапе отклонения придется реализовывать, скорее всего, уже за дополнительную плату. Для того чтобы по возможности снизить на этом этапе нагрузку на персонал подразделений, ответственных за процедуры документооборота, этот вопрос нужно поднять еще на начальных этапах проекта внедрения, а также сообщить о необходимости соответствия всех печатных форм системы формам, использовавшимся в организации ранее. Обратите внимание! Ввод данных в систему и последующий их вывод в отчетные формы сможет заменить оформление документации "по старинке". По окончании опытной эксплуатации распечатка отчетных форм (журналов и т. д.) будет упразднена, данные останутся лишь в СЭД, а нагрузка на работников при этом будет заметно снижена. После завершения опытной эксплуатации производится сдача СЭД в промышленную эксплуатацию, которая и является основным режимом функционирования системы на вашем предприятии. Разделяет эти этапы обычно приемка системы, выполняемая в соответствии с программой и методикой испытаний (ПМИ). В зависимости от успешности выполнения требований ПМИ и будет решаться вопрос о сдаче СЭД в промышленную эксплуатацию – с одной стороны, и завершении проекта внедрения системы – с другой. Таким образом, тщательно проанализировав, изменив и задокументировав процедуры делопроизводства и документооборота, уделив самое пристальное внимание отчету об обследовании и техническому заданию на первом этапе внедрения СЭД, обучению сотрудников, соответствию отчетных форм и журналов, имеющихся в СЭД, тем, что были приняты в вашей компании до информационной системы на этапе опытной эксплуатации, выполнению системой программы и методике проведения испытаний, вы сможете значительно снизить как риски самого внедрения, так и вероятность наступления всех возможных негативных последствий. Внедрение систем электронного документооборота: проблемы и решения Арам Пахчанян Директор ИС Данная статья адресована в первую очередь сотрудникам организаций, которые уже приняли решение о внедрении у себя системы и которым нужно ясно представлять, с какими проблемами им предстоит столкнуться, независимо от того, будут они внедрять систему документооборота сами или сотрудничать с какой-либо консультационной или внедренческой компанией. Вряд ли при общении с этой компанией зайдет речь сразу обо всем спектре проблем: к сожалению, законы коммерции диктуют необходимость скрывать определенные проблемы от заказчика до поры до времени. Общие проблемы внедрения систем документооборота «Человеческий фактор» Консерватизм сотрудников Системы электронного документооборота (СЭД) имеют некую особенность: система либо должна быть внедрена повсеместно, на всех рабочих местах, связанных с созданием, редактированием и хранением информации, либо эффективность от ее использования будет минимальной. Такая постановка вопроса сразу выявляет одну из основных проблем внедрения: в любой организации найдутся люди, стремящиеся избежать чего-либо нового. Консерватизм персонала обычно обусловлен нежеланием обучаться и переобучаться, а также, возможно, низкой образованностью. Эта проблема может завести в тупик весь процесс внедрения. В особенности это касается организаций, в которых сама кадровая политика очень консервативна и никто, даже руководитель, не свободен в перемещении или обновлении кадров. Как разрешать эту проблему? Работа с людьми – это всегда политика на уровне всей организации и психология на уровне конкретных людей. Во многих случаях требуется индивидуальный подход к каждому человеку, учет его особенностей — как возрастных, так и профессиональных и личных. Надо понимать, что люди годами привыкали к одному способу работы, а вы предлагаете резко переключиться на другой, совершенно им непривычный, причем не снижая нагрузку. Что можно сделать, чтобы облегчить людям этот переход? Во-первых, переход можно сделать постепенным. Например, сначала внедрить только электронную почту. Модель работы электронной почты достаточно понятна, люди легко к ней привыкают. Затем можно построить несложную интранет-систему и постепенно приучать сотрудников организации искать необходимые им справочные материалы (номера внутренних телефонов, даты и повестки совещаний, протоколы, приказы, распоряжения, внутренние нормативные документы и т. п.) на внутреннем интранет-сервере. Благодаря этому люди понемногу привыкнут читать документы с экрана, работать с электронными документами, распечатывать только то, что нужно. Такой подход в любом случае сократит тиражирование бумажных документов, облегчит их обновление. Очень желательно (но, к сожалению, не всегда возможно), чтобы средства электронной почты и доступа к информации изначально являлись частями будущей системы документооборота. В этом смысле определенное преимущество предоставляет среда Lotus Notes, в которой указанные компоненты содержатся в базовой поставке. Если же вы установите, к примеру, почту на основе Outlook Express и SMTP/POP3-сервера, а потом — систему документооборота, в которой имеется интегрированный клиент, работающий по протоколу MAPI, то придется приучать людей к другому клиентскому ПО с его особенностями, переносить все существующие почтовые ящики из одной системы в другую и т. д. Во-вторых, на этапе подготовительной работы надо попытаться найти сторонников-энтузиастов, которые будут помогать «отстающим» осваивать новую безбумажную технологию работы. Это должны быть дружелюбные люди, мотивированные не стремлением показать свое превосходство над окружающими, а, наоборот, желанием помочь другим легче освоить то, что сами они уже знают. В соответствии с этим принципом должны быть организованы курсы обучения. Очень полезно, чтобы изначально курсы были практически добровольными. Сотрудники, пришедшие на курсы по своей воле, при правильном подходе к их организации, будут достаточно увлечены, чтобы стать вашими верными сторонниками. Затем, при массовом внедрении, обучение должно стать обязательным, однако к тому времени у людей уже возникнет интерес и появится определенная информация, которую они получили от тех, кто первым прошел обучение. Фактор руководства Фактор руководства – самый важный. Отсутствие воли руководителей организации может привести к последствиям разного уровня тяжести. Обычно при этом система оказывается внедренной только в некоторых подразделениях, либо только на некоторых уровнях, либо только для некоторого класса бизнес-процессов. В худшем случае она не будет внедрена вовсе. Одной из подспудных причин двойственного отношения к внедрению СЭД руководителя организации и руководителей разных уровней в иерархии является боязнь прозрачности собственной деятельности как для руководства, так и для подчиненных, которая возникает после внедрения системы электронного документооборота. Есть еще так называемый фактор директора «советского типа» – нежелание непосредственно работать с компьютером, просматривать и редактировать документы. Руководители такого типа предпочитают иметь дело с живыми людьми, постоянно вызывая их к себе «на ковер», а не с документами, в содержание которых необходимо вникать. Но таких руководителей становится все меньше. Какое решение у таких проблем? Одно: убеждать руководителя. Вопрос в том – как. Автор надеется, что эта статья поможет выработать аргументы, способные убедить руководителя и сделать его сторонником внедрения системы документооборота. Объективные факторы Ниже приведены действительно объективные факторы, в отличие от тех, которые обычно принято заключать в кавычки и на которые ссылаются в попытке оправдать провал дела. Эти перечисленные факторы должны быть учтены на этапе планирования внедрения, иначе в дальнейшем они могут стать непреодолимыми. Структурная чехарда Одним из сложных для преодоления факторов являются постоянные структурные изменения в организации и, как следствие, слабая формализация бизнес-процессов. Интересно, что уже внедренная система электронного документооборота способна существенно упростить реализацию этих структурных изменений. Наличие СЭД позволяет избежать сложностей, возникающих при передаче массивов информации на бумаге из одного подразделения в другое, например во вновь образованное (все, кто сталкивался с подобным, знают, какая это тяжелая работа), потери знаний, неизбежно сопровождающей любые структурные и кадровые перестановки и т. д. Но внедрение СЭД в живую, постоянно меняющуюся среду напоминают попытку надеть узду на скачущую лошадь. Однако сказанное не значит, что внедрение системы электронного документооборота в таких случаях невозможно вообще. Просто необходимо внедрять только те компоненты СЭД, которые адекватны данному состоянию организации. Например, даже при наличии достаточно неформализованной структуры организации можно построить вполне эффективный электронный архив, который позволит упорядочить хранение документов, версий документов, доступ к ним различных сотрудников и создать дополнительные возможности, как то: удаленный доступ к документам, экономию дискового пространства за счет миграции устаревших документов на более дешевые носители и т. д. На более поздних этапах можно начинать формализацию документооборота в тех подразделениях, которые максимально устоялись. При указанном подходе очень важно найти компанию–партнера по внедрению системы, которая ориентирована на долгосрочную работу, а не на одномоментный контракт с максимальной суммой. Кроме того, выбранная система должна быть модульной, допускающей наращивание функционала в процессе эксплуатации. Отсутствие документооборота А что делать, если в организации отсутствует документооборот как таковой, даже бумажный? В такой ситуации есть свои преимущества. В первую очередь это отсутствие необходимости кого-либо переучивать. Кроме того, есть объективные предпосылки к тому, чтобы убедить руководство внедрять систему документооборота. Понятно, что, если вы предоставите выбор: внедрять архаичную бумажную систему или современную электронную, вполне вероятно, что будет выбрано второе. Серьезная проблема заключается в том, что если большая организация не имеет вообще никакого формализованного документооборота, то в ней постоянно возникает множество проблем, и руководство не всегда понимает, что их источником является именно отсутствие формализованной схемы ведения дел. В результате на руководителей постоянно валится ворох проблем и им не до «каких-то там систем документооборота». Ситуация эта очень тяжелая, но, как показывает опыт, не всегда безнадежная. Решение в этом случае простое. Необходимо запустить пилотный проект. Для этого нужно проанализировать деятельность организации и выявить проблемные участки, которые более всего страдают от отсутствия формализации в ведении дел. Затем, когда пилотный проект успешно внедрен и вы имеете поддержку руководителей подразделений, проблемы которых решены (заметьте, не вы их разрешили, а они, благодаря внедрению системы), можно смело настаивать на проведении совещания по этому вопросу. Когда известно, что делать, есть явно удовлетворенные работой с системой руководители подразделений и составлена разумная смета расходов на реализацию системы в целом по организации, даже очень занятое руководство найдет время для принятия решения. Руководителям всегда приятно участвовать в совещаниях, которые проходят под флагом доклада об успехах, и легко поддерживать начинания, которые, как им кажется, имеют достаточно сторонников, а значит, будут реализованы без существенных усилий со стороны руководителя. Проблемные задачи начала внедрения Придание электронному документу юридической силы Еще одной проблемой является необходимость обеспечения юридической силы электронных документов. Но чем дальше, тем чаще эта проблема может решаться как обычная организационно-техническая задача. Благодаря тому, что наконец-то принят закон, регулирующий использование электронной цифровой подписи (ЭЦП), стало возможным придание электронным документам юридического статуса. Несомненно, пройдет некоторое время, прежде чем электронная подпись станет широко использоваться при обмене документами между организациями. Но ничто не мешает быстрому внедрению ЭЦП, а соответственно и электронных документов внутри организаций. (На самом деле понятие электронной подписи как аналога обычной подписи в законодательстве уже существовало. Такая ситуация позволяла использовать электронную подпись при условии, если подписан договор между сторонами, оговаривающий все условия применения ЭЦП. Благодаря этому в российской практике существуют примеры реального использования ЭЦП, например, в межбанковском обмене.) Если же определенные потенциальные правовые коллизии все-таки вызывают беспокойство, можно пойти по компромиссному пути. Электронные документы, которые имеют правовые последствия, можно сопровождать бумажными копиями с «реальной подписью». Надо понимать, что целью СЭД является не искоренение бумажных документов, а создание эффективной среды управления и функционирования организации. Кроме того, распечатывать придется только конечные продукты работы – конкретные, уже полностью подготовленные бумажные документы и только в одной «правоустанавливающей» копии, что все равно приведет к существенному снижению объема бумажных документов. Взаимодействие с внешним миром При внедрении системы документооборота возникает вопрос организации взаимодействия с внешним «бумажным» миром. В особенности это касается обмена документами с параллельными структурами в ассоциированных организациях или ведомствах, с которыми идет постоянная «плотная» работа. Чаще всего информация от них поступает на бумаге. Со временем, надеемся, эта ситуация изменится, и обмен электронными документами станет нормой, но пока необходимо внедрять решения, учитывающие особенности текущей ситуации. Здесь надо сказать, что даже компании — разработчики ПО, находящиеся на передовом крае информационных технологий, до сих пор подписывают большинство контрактов на бумаге, причем даже между собой. Электронным образом оформляются только незначительные сделки, выполняющиеся на стандартных условиях. Для того чтобы бумажные документы из внешнего мира смогли попасть во внутреннюю систему электронного документооборота, необходимо получить их электронные образы. Понятно, что для этого используются сканеры. Если объем входящих документов невелик, можно использовать недорогие сканеры с автоподатчиком. Для больших объемов входящей корреспонденции придется приобрести более серьезный промышленный сканер. Большинство систем документооборота либо поставляются с модулями для сканирования документов, либо предполагают интеграцию с одной из существующих систем ввода изображений. Для простых решений обычно никакие специализированные системы не нужны, достаточно любой программы сканирования или распознавания. При больших объемах необходимо изучить необходимость использования профессиональных систем, предназначенных для получения изображений документов, например Accent Capture компании Kofax или InputAccel компании ActionPoint. Эти системы позволяют осуществлять массовый ввод документов с организацией отдельных рабочих мест для различных типов работ, с выделенными серверами для обработки, конвертации и распознавания изображений. Встроенные в них алгоритмы позволяют получать изображения высокого качества с максимальной скоростью. Они ориентированы на использование промышленных потоковых сканеров. Цены таких систем находятся в диапазоне от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов. Распознавание текстов входных документов и хранение текста документа одновременно с изображением не является необходимым. Но наличие распознанного текста позволяет использовать одни и те же механизмы полнотекстового поиска, создания рефератов и автоматического выделения ключевых слов как для документов, созданных на компьютере, так и для тех, которые были отсканированы. Кроме того, распознавание изображений позволяет сразу конвертировать документы в формат PDF, который в последнее время стал очень популярен. Еще одна полезная возможность: пользователи могут использовать существующие документы для создания новых, вырезая из них части или просто модифицируя их. Если предполагается, что такая работа будет вестись постоянно, лучше предусмотреть и серверное распознавание для целей полнотекстового поиска, и установленные на рабочих местах пользователей и интегрированные с клиентской частью СЭД копии программы распознавания. В этом случае пользователь будет иметь возможность самостоятельно конвертировать изображения документов в текст с необходимыми опциями и сохранять текст в нужном ему формате. Миграция существующих документов Этап миграции существующих документов из бумажной формы в электронную, пожалуй, является одним из самых опасных. Если он не спланирован тщательно, вы можете столкнуться с проблемами, способными свести на нет всю предыдущую работу и провалить весь проект. Если в организации имеется бумажный архив документов, то пытаться найти по всей сети их электронные копии для создания электронного варианта архива – дело безнадежное. Более того, это неверно в принципе, ведь электронные копии могли быть модифицированы кем угодно, и проверить это практически невозможно. Поэтому электронный архив существующих документов в этом случае нужно создавать из бумажного путем сканирования. Если же никакого архива нет, необходимо провести достаточно длительную подготовительную работу. Сначала нужно добиться единого порядка хранения документов в каталогах. Следует запретить (в том числе, если это возможно, техническими средствами) хранение документов на локальных дисках компьютеров. Надо, чтобы у всех пользователей организации были в сети свои каталоги в сети, в которых они хранят документы. Это существенно облегчит дальнейшую миграцию документов в систему документооборота. Некоторые СЭД позволяют хранить ссылки на документы, физически находящиеся в каталогах в сети, и не требуют обязательного перемещения этих документов в хранилище системы. Такой подход облегчает внедрение, позволяя осуществлять работу по перемещению документов в хранилище системы (а к этому надо обязательно стремиться) параллельно с эксплуатацией системы. |