1. Аптека, обслуживающая население функции и задачи аптек, основные требования. Аптечное учреждение
 Скачать 1.27 Mb.
|
|
Раздел «Права» определяет конкретные права работника для реализации порученных ему функций и выполнения обязанностей. В разделе «Ответственность» формулируются содержание и формы ответственности должностного лица за результаты и последствия его деятельности, а также за непринятие надлежащих мер, если они относятся к кругу его обязанностей. Раздел «Взаимоотношения (связи по должности)» включает перечень подразделений и работников, от которых исполнитель получает и которым передает информацию, а также раскрывается структура информации, сроки ее передачи, кто привлекается к исполнению тех или иных документов, с кем они согласовываются. Одним из механизмов государственного контроля за расстановкой и использованием фармацевтических кадров, уровнем и качеством оказания фармацевтической помощи населению является аттестация специалистов. | ||
| 73. Регламентация деятельности организации, положение о структурном подразделении. Деятельность фармацевтической организации обеспечивается путем регламентации, т.е. установления определенного порядка работы каждого элемента (структурного подразделения). Регламентация– основное средство организации управленческих процессов, с помощью которого предприятие функционирует как система, ориентированная на определенные результаты. Принцип регламентации означает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов, в соответствии с которыми осуществляется деятельность персонала. На практике очень важно определить оптимальную степень регламентации трудовой деятельности служащих, а также четко установить круг вопросов, при решении которых необходима жесткая, целенаправленная регламентация. Для этой цели разрабатывают положение о структурном подразделении – документ, предназначенный для нормативно-правовой регламентации деятельности каждого структурного подразделения. Положение определяет статус данного подразделения, его место и роль в системе управления, внутреннюю организацию. На основе положения о структурном подразделении осуществляется повседневная деятельность его сотрудников по реализации тех задач и функций, за выполнение которых подразделение в лице его руководителя несет полную ответственность. Положение является базовым документом для распределения функций и работ между исполнителями, установления их персональных должностных обязанностей, составления штатного расписания. Оно позволяет более полно и обоснованно оценивать результаты труда всего коллектива подразделения и вклад отдельных работников, принимать решения о моральном и материальном стимулировании работников. Для разработки качественных положений важно, чтобы их подготовка и утверждение проводились одновременно для всех структурных подразделений или по строго установленному графику. Это обеспечит системность всего комплекса разрабатываемых документов, наиболее четкое распределение работ, ответственности и полномочий. Для вновь создаваемых подразделений, направление деятельности которых только формируется и в полной мере определится только в перспективе, разрабатывают временные положения, вводимые сроком на 1 год, по истечении которого они уточняются и утверждаются как постоянные. Содержание регламентирующих документов. "Положение о структурном подразделении" В соответствии с действующей унифицированной системой организационно-распорядительной документации в "Положении о структурном подразделении (департаменте, управлении, отделе)" должны быть предусмотрены следующие разделы: 1."Общие положения"; 2."Основные задачи"; 3."Функции"; 4."Права и ответственность"; 5."Взаимодействие с другими структурными подразделениями. Связи". -В разделе «Общие положения» указывается точное название подразделения, определяется его место в организационной структуре, в чьем непосредственном подчинении оно находится, кем возглавляется.Устанавливается порядок назначения на должность и освобождения от должности его руководителя. Должна быть приведена внутренняя структура подразделения. Необходимо обозначить четкое распределение функций между частями подразделения, указание подчиненности и взаимодействия последних. Кроме того, определяется порядок утверждения структуры и штатов подразделения, приводится перечень основных нормативных документов, которыми подразделение руководствуется в своей деятельности. -Раздел «Основные задачи» содержит формулировку основных задач подразделения, пространство его управленческого воздействия, которое обеспечивает достижение целей, стоящих перед предприятием. В зависимости от принятой организационной структуры для этого может быть использован проблемноцелевой, функциональный, предметный или территориальный (региональный) подход. Задачи должны быть сформулированы достаточно укрупненно, масштабно, без излишней детализации. Оптимальным считается количество от 3 до 5 -Раздел «Функции» является основным разделом положения. В нем должны быть отражены основные функции и виды работ, которые необходимо осуществить, чтобы выполнить сформулированные выше задачи, причем наиболее эффективным и экономичным способом. Разработка раздела базируется на изучении загрузки подразделений, состава и объема выполняемых ими работ, установлении четких границ и обеспечении надежных «стыков» между подразделениями применительно к той технологии, которая является наиболее эффективной для решения поставленных задач. -Раздел «Права и ответственность» основывается на материалах предыдущих разделов. В нем устанавливается компетенция подразделений и закрепляются права, необходимые для выполнения соответствующих функций, определяется мера ответственности за их выполнение в полном объеме и надлежащим образом -Раздел «Взаимоотношения с другими подразделениями. Связи» устанавливает совокупность устойчивых связей и взаимных обязательств между подразделениями. Без связей и реального взаиі действия частей не может быть организованного целого. Распределение функций, прав и ответственности должно быть уравновешено мерами по интеграции и координации, которые связывали бы эти разрозненные элементы и обеспечивали необходимую согласованность в их действиях. Чаще всего взаимодействие осуществляется по таким основным видам связи, как вертикальные (линейные) и горизонтальные (функциональные). Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организационной структуре. Они жестко установлены, действуют постоянно и отражают распределение полномочий. Эти связи служат каналами передачи распорядительной (вниз) и отчетной (вверх) информации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния. С их помощью руководитель реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство, используя для этого форму приказа, распоряжения. Горизонтальные связи отражают отношения с другими подразделениями, другими элементами организационной структуры, не носящими характера подчиненности. Их главное назначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию путем передачи информации смежным подразделениям в соответствии с принятой процедурой подготовки и принятия управленческих решений. По этим каналам связи передаются статистическая информация, аналитические материалы, проекты документов, предложения и замечания по их доработке и корректировке. На их основе осуществляется комплексный много аспектный подход к разработке и принятию управленческих решений. Большое количество и упорядоченность горизонтальных каналов связи свидетельствуют о недостатках в организационной структуре. Горизонтальные связи не всегда удается полностью формализовать, поэтому они, как правило, дополняются неформальным взаимодействием. Формальные связи, т.е. закрепленные в положении, отражают лишь обязательные и постоянные, стабильно поддерживаемые связи между "неперсонифицированными" элементами организационной структуры. | 78. Роль менеджера в организации. Установки руководителя. Характер труда менеджеров вытекает из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем великое множество, и они носят самый разнообразный характер. Нередко они требуют немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концепции развития организации или с радикальной перестройкой ранее принятой политики поведения фирмы в быстро меняющейся обстановке. Это означает, что менеджеры должны не только во время выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применить в каждом конкретном случае. К примеру, если проблема возникла в самом производстве, в финансовом отделе или исследовательском звене фирмы, ее решение потребует учета особенностей работы каждой из этих подсистем, а также изучения конкретных причин, по которым она возникла. Но при всей несхожести решаемых задач менеджер практически всегда стремится при их решении ответить на одни и те же вопросы: Почему мы делаем ту или иную работу? Какими методами мы ее выполняем? Есть ли альтернативы, то есть другие подходы к решению? Какова полезность (ценность) этой работы и какие затраты связаны с ней? Почему растут затраты? Где и кто делает эту работу лучше нас? Что мешает нам улучшить результаты? Каковы наши сильные стороны и достижения? и т. д. Ответы на эти и множество других вопросов требуют не только времени и усилий, но нередко и огромного умственного напряжения, максимального включения и использования аналитико-конструктивных способностей человека. Таким образом, сама специфика решаемых задач предопределяет преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда, в котором постановка целей, разработка способов и приемов их достижения, а также организация совместной деятельности составляют главный смысл и содержание труда людей, относимых к управленческому персоналу. У них особый предмет труда – информация, работая с которой они принимают решения, необходимые для изменения состояния управляемого объекта. При этом разнообразие решаемых задач вызывает необходимость в сборе, обработке, передаче и использовании множества самой разнообразной информации, касающейся организации в целом, ее отдельных подсистем и элементов, а также внешней среды. Количество и растущая сложность управленческих задач непрерывно увеличивают информационные потребности организации и предъявляют все новые требования к скорости и качеству обработки поступающей информации. Поэтому особое значение имеют средства работы с информацией, являющиеся орудиями труда менеджеров. В современных условиях это компьютеры, системы телекоммуникаций, Интернет и информационные технологии, позволяющие не только экономить время, связанное с принятием решений, но и повышать их качество. В процессе управления менеджеры выполняют функции, необходимые для решения задач организации. Их состав впервые был установлен основателем процессной теории менеджмента Г. Файолем в 1916 г. Это пять логически связанных между собой видов деятельности: – разработка политики и планирование; – создание/построение организационной структуры; – распорядительство – инструкции и помощь в процессе выполнения задач; – координирование; – контроль и регулирование. У руководителей есть свой пул установок. Группы установок: Установки относительно себя, Установки относительно дела, бизнеса, работы, проекта, Установки про сотрудников и взаимоотношении с ними, Установки относительно двух полюсов «успеха-поражение», Установки клиентов (если они есть) Установки конкурентов (если они, соответственно, есть) Установки относительно себя, как руководителя. Отчасти мы этой темы касались в эти установки исключительно для нашего внутреннего пользования. Однозначно, представления о себе реальном и о себе идеальном сильно влияют на все сферы человека, в том числе и на управление. Ибо в жизни все связано, и есть такая вещь как проекция. На мой взгляд, здесь не так важно быть идеальным. Важно быть последовательным, создавать гармоничный комплекс установок, которые не противоречат друг другу. А, напротив, поддерживают друг друга. «Я должен быть справедливым руководителем», на мой взгляд, противоречит с установкой «на войне все средства хороши». Ответьте на следующие вопросы: Каким должен быть эффективный руководитель? А каким руководитель быть не должен? Отличительные черты самого лучшего руководителя? Какой я руководитель? Выберите несколько самых сильных установок, которые вас мотивируют, ведут, которые откликаются в вашей душе? Установки относительно дела, работы. Дело, работа, проект — что они значат для вас? Что важного и ценного в работе? Что для вас дело и каким оно должно быть? А каким не должно? Например, работа - это когда ничего личного, только концентрация на деле. Или, наоборот, именно в работе мы получаем глубинное личное общение, которое гармонично переплетается с профессиональным. Дело первичнее людей или люди все-таки важнее? Работа должна приносить только положительные эмоции или эмоции вообще не важны? С этими установками вы работаете и с ними же достигаете поставленных целей (или не достигаете). Под эти установки подбираются ваши люди с такими же взглядами. Установки относительно сотрудников. Здесь есть и внутренняя составляющая, и внешняя. К внутренней относятся ваши личные границы, рамки и ощущения относительно ваших сотрудников. И внешняя — это перечень характеристик, которые вы готовы принести в мир, дабы все окружающие знали, с кем вы будете работать и сотрудничать, а с кем — нет. Благодаря этим установкам пройдет естественный отбор. И те люди, которые вашим взглядам, ценностям соответствуют, останутся с вами. Остальные рано или поздно уходят. И это хорошо. Ответьте на вопросы: Какие люди должны быть рядом с вами? Достигать поставленных вами целей, двигать вперед ваш проект, дело, бизнес? На каких условиях вы готовы сотрудничать, а какие для вас являются неприемлемыми? Каких людей не должно быть в вашей команде? Какой ваша команда должна быть? Проанализируйте, какие установки относительно сотрудников являются для вас деструктивными? Подумайте именно о тех, которые реально существуют и мешают вам эффективно управлять. Например, у меня какое-то время присутствовали такие: «Когда хочешь, чтоб хорошо получилось, сделай сама»; «Рано или поздно люди уходят»; «Хороших сотрудников мало». Установки относительно успеха/проигрыша. У каждого человека, в том числе и руководителя, есть свои установки относительно двух полярных состояний, ориентиров в бизнесе — успеха и проигрыша. На какой чаше весов у вас больше установок? Во что вы больше верите? Как вы реагируете на успех, а как на проигрыш (ошибку, провал)? Это очень важная серия установок, идущая к нам как из глубокого детства, средств нашей личной мотивации (похвалой или пинками), так и от наших жизненных учителей. Кто были или являются вашими учителями, какие установки вы получили/получаете от них? Осознав деструктивные установки, вы поймете, почему не достигаете поставленных целей в той или иной степени. Что вам мешает для успеха, как вы себя ограничиваете, в чем кроются подвохи, где нестыковки. Один мой знакомый руководитель часто говорил «Что ни делай, успех — редкая птица, поймать ее за хвост дано только единицам». Осознав всю суть этой присказки, он обнаружил через некоторое время, что однобоко относился к понятию «успех», измеряя его только в количестве полученных денег. Хотя его компания достаточно удачно и планомерно развивалась, рядом были верные и профессиональные сотрудники, вполне довольные и работой, и деньгами. Да и сам автор фразы не был бедным человеком. Установки относительно конкурентов. Конкуренты здесь могут быть в разных смыслах. Конкуренты бизнеса (влияют на ваших клиентов), конкуренты лидерства (влияют на ваших людей), конкуренты управления (стремятся занять ваше место). Какие эмоции вызывает у вас конкуренция? Что для вас конкуренция? Ваши требования к конкурентам? Сложные вопросы. И кто-то видит в конкуренции борьбу, конфликт, войну, а кто-то — развитие, повышение качества и еще что-то положительное. Как вам такая жизнеутверждающая установка: «Конкуренты убеждают меня в реальности идеи, ее жизнеспособности. Как только я начинаю новый проект, я начинаю искать конкурентов, и, если они находятся, я с удовольствием выдыхаю, ведь я вижу стимул к развитию». Установки относительно клиентов. Каким должен и каким не должен быть ваш клиент? Список поможет вам понять, почему некоторые люди не могут стать вашими клиентами. Например, фраза «до таких клиентов нам еще сто лет расти» ограничивают вас, несут эту информацию в мир. Встречаясь и общаясь с вами, потенциальные клиенты считывают ее и почему-то отказывают вам. А вы в очередной раз повторяете то же самое. Именно этими установками определяются ваши сотрудники. И, чтобы вы им не говорили на словах, чему бы не учили, но если вы сами думаете, что: Все клиенты неблагодарные; Им нужно только скидку; Они не ценят того, что вы им предлагаете; Клиенты глупые, капризные, злые (продолжите сами), То работники будут вести себя так же. И говорить вашими же фразами. Что неудивительно. Поэтому, прежде чем работать с клиенториентирванностью сотрудников, может, стоит поработать со своими мыслеформами и установками? Работа с установками — долгий процесс, а, самое главное — честный. Разобравшись со своими установками, вы получаете ступени, из которых сложится лестница вашего успешного управления. |