1. Аптека, обслуживающая население функции и задачи аптек, основные требования. Аптечное учреждение
 Скачать 1.27 Mb.
|
|
79. Характеристика современных стилей руководства Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнению заданий). Существует три стиля руководства: 1. авторитарный; 2. демократический; 3. либеральный. Сущность стилей руководства. 1. Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений. Положительные моменты: 1. не требует особых материальных затрат: 2. позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями. Отрицательные моменты: 1. подавляет инициативу; 2. требует громоздкой системы контроля за работой персонала; 3. повышает степень бюрократизма. В результате снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью и повышается их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма. 2. Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Положительные моменты: 1. стимулирует творческую деятельность; 2. снижает недовольство сотрудников от принятых решений, так как они принимаются совместно; 3. повышает мотивацию труда; 4. улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы. Отрицательные моменты: 1. не осуществляется жесткого централизованного контроля; 2. ответственность за выполнение может долго перекладываться; 3. затягивается процесс принятия решений и их выполнения. 3. Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность. Особенности. 1. Данный стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя. 2. Подчиненным предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии. Либеральный стиль управления применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики с 1985 до середины 1990-х гг. Существование данного стиля управления в современных условиях возможно, если официальный руководитель является фиктивным (зиц-председатель), иначе такого менеджера вскоре "подсидят" его подчиненные. Дадим характеристики стилей руководства по Херси-Бланшару. Предписание - руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания. Убеждение - руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу. Сотрудничество - руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать. Делегирование - руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному), однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем. Как мы видим, руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора: 1.Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример - военные действия). 2.Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль. 3.Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.). | ||
| 70. Функции управления. Общие функции фармацевтического менеджмента. Функции менеджмента — это специализированные виды управленческой деятельности, выделяемые по признакам содержательной однородности выполненной работы и их целевой направленности. Выделяют три группы функций фармацевтического менеджмента -общие; -социально-психологические; (связаны с характером производственных отношений в коллективе: делегированием и мотивацией). -технологические. (определяют виды деятельности менеджера: принятие решений и коммуникации). Общие функции отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях: планирование; организация; мотивация; контроль; координация. Это комплекс работ по анализу ситуаций и ф-ров внешней среды; прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей; выбору иаилучшего варианта плана. Это формирование и выбор политики и стратегии организации. Организация — функция управления, комплекс управленческих (технологических и производственных) процессов по реализации планов. Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживающими. Основными принципами рациональной организации процессов являются пропорциональность, непрерывность, параллельность, точность, ритмичности, специализация, универсализация и др. Организацию как функцию менеджмента реализуют путем разделения труда, его специализации. Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования (побуждения) всех участников деятельности организации, направленный на достижение личных и общих целей развития всей организации. Контроль — это одна из важнейших функции управления. Она предполагает оценку отклонений запланированного хода работ от фактического. Как управленческую функцию его можно разделить на два вида: по предмету и по объекту. Предметом контроля является процесс выполнения различных видо« работ в аптеке и результат деятельности аптечного кол- лекта. Объект контроля — деятельность и профессиональный рост каждого сотрудника. Координация — центральная функция менеджмента по установлению связи, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов систем. Она направлена на изучение изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на эффективность функционирования системы менеджмента организации и принятию мер по доведению ее параметров до требований внешней среды. Это процесс выработки корректирующих мер и реализации решений, обеспечивающих своевременное устранение выявленных отклонений. | 74. Трудовой коллектив организации. Стадии формирования трудового коллектива. Трудовой коллектив фармацевтической организации — это объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность по оказанию фармацевтической помощи населению. Признаки трудового коллектива: -Совместная трудовая деятельность -единство целей, -коллективный интерес, -экономическая и социально-психологическая общность членов коллектива, - сотрудничество и взаимопомощь, -управление на основе демократизма и дисциплины, -динамичность развития. Формирование трудовых коллективов — сложный процесс, включающий в себя три стадии, которые соответствуют трем уровням развития коллектива: низшему, среднему и высокому. Уровни развития коллектива характеризуются определенными показателями: -единство коллективных и личных интересов и действий; -активность в реализации целей; -удовлетворенность трудом; -сплоченность; -стабильность; -социально-психологический климат. Стадии формирования трудового коллектива 1ст. — стадия формирования, она характерна для вновь создаваемых коллективов. Ее важнейшими элементами являются комплектование структуры коллектива и подбор работников. 2ст - адаптация членов коллектива на основе совместного труда и дифференцирования коллектива в результате разделения труда. В коллективе можно уже четко выделить 2 группы: наиболее инициативная (актив) и микрогруппа индифферентных или пассивных работников. 3ст. - наблюдается укрепление и сплочение коллектива. Однако продолжают действовать и механизмы предыдущих стадий, такие как ориентация и взаимоадаптация, но уже не разрозненно, а в комплексе. | 75. Функции, принципы и направления кадрового менеджмента. К основным функциям кадрового менеджмента относятся; -обеспечение кадрами; -оформление трудовых отношений, создание рациональных и безопасных условий труда; -повышение квалификации фармацевтических и другие специалистов; -оценка труда, аттестация специалистов; -поддержание трудовой дисциплины; -обеспечение охраны труда; -предупреждение, выявление и снятие социальной напряженности в коллективе; -мотивация и стимулирование эффективной деятельности. Принципы кадрового менеджмента: -ориентация на требования трудового законодательства; -учет текущих и перспективных потребностей организации в персонале; -соблюдение баланса интересов фармацевтической организации в целом и ее сотрудников; -создание условий труда, соответствующих требованиям ФЗ об основах охраны труда в РФ и др. Процедура подбора кадров включает в себя: 1.формирование перечня требований к конкретной должности и необходимых (желательных) способностей претендента; 2.определение рынка труда (где будет проводиться поиск кандидатов); 3. набор претендентов на должность (внешний или внутренний); 4. отбор претендентов (оценка по заданным критериям в результате рассмотрения документов, собеседования или тестирования); 5. подготовка проекта трудового договора; 6. заключение трудового договора. |
| 77. Структурное разделение труда в фарм. организациях. Одна из проблем менеджмента — повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности. Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами. Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров. Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового, среднего и высшего. К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участии. Средний уровень (50-60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. Высший уровень (3-7%) — администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Учитывает виды и сложность выполняемых работ. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса). Горизонтальное разделение труда В крупных и средних организациях вертикальное разделение труда дополняется горизонтальным. Выше уже отмечалось, что в составе организации могут быть сформированы функциональные подсистемы, каждая из которых выполняет специфические задачи, которые нередко именуют функциональными сферами. Это: маркетинг, производство, персонал, финансы, нововведения, менеджмент, экология и др. Этот подход, который отражает специализацию труда менеджеров по уровням, подсистемам и функциональным обязанностям. Теоретически функциональные подсистемы равнозначны по своей роли в достижении целей организации, хотя в те или иные периоды какая-то одна из них может приобрести особенно большую роль. | 82.Коммуникационный процесс, понятие, основные элементы, этапы, их характеристика. Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. Цель – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. В процессе обмена информацией можно выделить сл. элементы: Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов. Канал, средство передачи информации. Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы об стороны поняли и разделили исходную идею. Выделяют сл. этапы: ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информации начинается с формулирования идеи и отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрабатываются на этом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов. использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменным материалов, а также электронные средства связи. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективен. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. (операция упаковки – продукты не находят сбыта, пока не обретут упаковки, которую покупатель сочтен понятной и привлекательной одновременно. ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. ДЕКОДИРОВАНИЕ. Это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться. |