ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР. МОЯ ДИПЛОМНАЯ РАБОТА. 1 Цели и задачи развития организации
 Скачать 483 Kb.
|
2.2. Анализ и оценка организационной структуры управления предприятиемС общественной точки зрения эффективность организации представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Какими бы ни были основные или производные цели, структура организации, и ее деятельность, организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия. Руководители несут ответственность за результаты деятельности организации. Эта ответственность и связанные с ней полномочия вытекают из материальной заинтересованности тех общественных групп, которые предоставляют для организации ресурсы. Например, собственники имущества предоставляют ресурсы предпринимательским организациям, а налогоплательщики — правительственным организациям. Конечно, эти две группы могут иметь заинтересованность в одной и той же организации или же делить эту заинтересованность с другими группами. Консорциум спутниковой связи, например, является примером организации, которая находится на обеспечении как владельцев акций, так и налогоплательщиков; государственный университет находится на обеспечении налогоплательщиков и студентов, оплачивающих обучение. Таким образом, руководители организаций тесно связаны с обществом, и в конечном счете, ответственны перед теми его группами, которые вкладывают ресурсы в организацию. Было бы упрощением утверждать, что эффективность организационной структуры каким-то образом связана со способом, которым общество достигает своих целей посредством использования ограниченных ресурсов. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно. Действительный процесс оценки эффективности организации значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд. Очевидно, что руководители должны управлять организацией таким образом, чтобы максимизировать достижение целей при производительном использовании ресурсов. Но проблема состоит в том, как этого добиться. Эффективность может оказаться неопределенным и изменчивым критерием. Один руководитель определяет эффективность размером прибыли, в то время как другой измеряет ее в таких понятиях, как конкурентоспособность, престиж в деловом мире или в глазах общественности, расширение Предприятия. Или, например, президент компании, преследуя цели снижения себестоимости, завоевания рынка или получения прибыли, направляет ее деятельность по достижению поставленных целей такими методами, которые приводят к возникновению у подчиненных проблем морального характера, что, в конечном счете, наносит ущерб предприятию. Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений. Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл «вводимые факторы—процесс—выход продукции» и адаптацию к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы — будь то производство, сбыт, управление персоналом, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие — может быть представлен в виде системы со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности. Современный уровень анализа организационной эффективности предусматривает учет фактора времени, когда организация рассматривается как элемент большей системы (внешней среды). Во временном отрезке организация принимает, перерабатывает и возвращает ресурсы большей системе. И соответственно окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя во внешней среде. Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в существовании организации, должны пользоваться индикаторами, позволяющими оценить вероятность ее выживания. Это могут быть, например индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения. Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях — адаптивности и развитии. Для всех классификаций справедливо то, что число краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличено или сокращено. Рассмотрим главные из них. Производство. В данном контексте производство отражает способность организации выпускать такое количество продукции такого качества, которое требует потребительский рынок. Показатели производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти критериальные показатели относятся непосредственно к тому выпуску продукции организации, который потребляется покупателями и клиентами. Производительность. Данный показатель определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле «вводимые факторы - процесс - выпуск продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Показатели эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов и потерь, простоев. Показатели производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции), отнесенная ко времени. Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению ее целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура — это структура, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает престижный уровень заработной платы. Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды. Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение. Этот критерий относится к способности руководителя воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации. Низкая эффективность организации, проявляющаяся в достижении недостаточного уровня производства, производительности и удовлетворения, сигнализирует о необходимости внести изменения в практику и стратегию управления. Внешняя среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует специальных и конкретных показателей измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует также определенная практика управления, которая в случае применения обеспечивает необходимый уровень адаптивности. Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки проведения технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов. Введение фактора времени позволяет говорить об эффективности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. Например, можно оценивать определенную организацию как эффективную сточки зрения таких показателей, как уровень производства, удовлетворение и производительность, но как неэффективную при использовании показателей адаптивности и развития. Производитель определенных товаров может быть очень продуктивен в краткосрочной перспективе, но у него может быть мало шансов на выживание. Таким образом, когда речь идет об оптимальном балансе, то имеется в виду сбалансированность деятельности организации во времени. Другим аспектом оптимального баланса является обеспечение необходимой взаимосвязи между критериями в рамках определенного периода. Не существует фиксированной взаимосвязи между уровнем производства, удовлетворением и производительностью. Ни теоретические исследования, ни реальная практика не дают оснований утверждать, что уровень производства и удовлетворение тесно связаны. Эти два показателя могут изменяться в одну или в разные стороны в зависимости от обстоятельств. Поэтому руководителю важно распознать необходимость определения потенциальной взаимосвязи показателей, прежде чем проводить политику воздействия на них. Известно, что чем отдаленнее будущий период, тем более неопределенными являются показатели. Прогноз завтрашних событий ' более определен, чем прогноз событий будущего года. Естественно, что и показатели производства, удовлетворения и производительности относительно более конкретны, определенны, доказательны и объективны, чем показатели адаптивности и развития. Это означает, что значительно проще определить относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии. Вопросы проектирования и формирования организационных структур актуальны не только для вновь создаваемых организационно-правовых форм предприятий, но и для действующих, поскольку им предстоит функционировать в других условиях, меняющих состав и структуру функций управления. Следовательно, должна быть проанализирована вся формальная организационная структура предприятия, состав структурных подразделений, численность занятых в них работников, их соответствие сложности и структуре работ, подлежащих выполнению, и т. д. При анализе необходимо последовательно изучить все структурные элементы предприятия, в которые входят: организационная структура, структура рабочих функций, структура обмена услугами, информационная структура, ресурсо-технологическая структура, структура трудовых ресурсов. Рассмотрим сущностную сторону анализа организационной структуры и структуры рабочих функций. При рассмотрении организационной структуры рекомендуется использовать два плодотворных подхода: сжатый организационный анализ и конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями. Оба подхода направлены на выделение связи между личным вкладом работников и главной задачей предприятия. В данной работе использован синтез двух этих методов: проведен организационный анализ и рассмотрено соответствие должностных инструкций целям и задачам предприятия. Как уже говорилось, данная организация характеризуется линейно-функциональной структурой управления. Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Управление Обществом осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации, нормативными и иными актами, а также настоящим Уставом Общества. Организационную структуру предприятия можно представить в следующем виде (рисунок 3).  Рисунок 3 Схема линейно - функциональной структуры управления Таблица 5 Преимущества и недостатки структуры управления ООО «ПАК»
Анализ организационной структуры производим «сверху вниз», в следующей последовательности: задачи предприятия, стратегия, цели, функциональная организация, должности, работники, их цели и задачи. Показательно изучение штатного расписания аппарата управления ООО «Пак». Строгое иерархического подчинение выражено не только в распределении функциональных обязанностей, но и в степени ответственности, возлагаемой на членов аппарата управления. В соответствии с набором обязанностей и функций членов аппарата управления устанавливается соответствующий разряд по оплате труда и тарифный коэффициент. Следует иметь в виду, что руководитель должен иметь в подчинении достаточно много людей, чтобы управление ими занимало все его внимание, но в то же время достаточно немного, чтобы он мог уделять внимание каждому. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирования, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления). Нормой управляемости называется допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю. Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т. д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления. Четкое понимание задач может искажаться вследствие неэффективной передачи информации. Одной из причин такого искажения может быть слишком большое число звеньев управления. В результате снижается способность вносить изменения, самостоятельно решать проблемы, искать другие пути. Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода. 1. Опытно-статистический, основанный на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры и штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы. 2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затраты рабочего времени, объем информации количество взаимосвязей. Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 году утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение: С = N (2 n/2 +N-1), где С — количество связей, N — число подчиненных [25, c. 368]. В соответствии с этим уравнением при двух подчиненных количество связей составит 6 ед., при трех — 18, при четырех — 44, при пяти — 110, при десяти — 210, при восемнадцати — 2 359 602. Этот анализ использовался многими ученым для аргументации того, что число подчиненных у одного руководителя не должно превышать шести человек. В этом случае количество связей составит 222 ед. Математический анализ потенциальных взаимосвязей при этой норме управляемости, сделанный Грейкунасом, показывает, что, во-первых, при взаимодействии руководителя и подчиненных происходят многочисленные сложные социальные процессы и, во-вторых, идет обвальный процесс возрастания числа и сложности процессов на каждого очередного подчиненного. К счастью, на практике этого не происходит, но выводы, сделанные Грейкунасом, являются как бы предостережем от излишней чрезмерности в увеличении числа подчиненных или говорят о необходимости уменьшения числа коммуникации, прежде всего, за счет предоставления большей самостоятельности подчиненным. В практической деятельности предприятий количество подчиненных не является фиксированным. Оно различается в пределах самого предприятия в зависимости от управленческих уровней и количества руководителей. Число подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями предприятия. Определение числа подчиненных, т. е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, число административных работников, менеджеров. Из ряда публикаций известно, что для того, чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть 3-6 человек. Как показал анализ структуры аппарата управления ООО «Пак» данное правило в полной мере соблюдается, что способствует оптимизации деятельности анализируемого предприятия. Необходимо подчеркнуть еще раз, что определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства. К сожалению, в практической деятельности построения функциональных структур рекомендации ученых нередко игнорируются, что приводит к чрезмерной загрузке линейных руководителей. Введение же норм управляемости для линейных руководителей: - создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности; - создает равные по напряженности условия их труда; - позволяет выявить резервы их численности; - обеспечивает рациональную управляемость персоналом. Весьма показательна структура среднесписочной численности анализируемой организации (таблица 6). Таблица 6. Структура среднесписочной численности персонала ООО «Пак» (человек) в 2006 г.
Количество звеньев управления в анализируемой организации минимально. Исполнители занимаются ограниченным числом четко продуманных задач, решение которых непосредственно способствует достижению целей данной организации. Но необходимо отметить, что даже в тех редких случаях, когда организационная структура построена удачно, т. е. отличается высокой целесообразностью, она не может оставаться долгое время неизменной. Изменяющиеся условия деятельности предприятия требуют постоянного совершенствования его организационной структуры. Поэтому все предприятия должны периодически оценивать организационную структуру и изменять ее таким образом, чтобы повышать ее целесообразность. Особую актуальность имеет анализ должностных инструкций аппарата управления. Прежде всего, в инструкции достаточно четко прописано наименование должности (Приложение 2). Соблюдены правила подчинения: указан порядок замещения и подчинения вышестоящему руководству. Перечень прав и обязанностей регламентирует деятельность каждого члена аппарата управления. Кроме того, прописан порядок документооборота и ответственность, а также перечень нормативных, в том числе и внутренних документов, регламентирующих деятельность должностного лица. Наличие таких должностных инструкционных карточек, а также того факта, что анализируемая организация действует достаточно успешно, выполняя свои задачи на протяжении уже многих лет, свидетельствует об оптимальной организационной структуре анализируемого предприятия. 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ Необходимость проектирования новых организационных структур возникает в двух случаях: 1) для вновь создаваемых организаций; 2) для действующих организаций, когда крупные изменения внешней и внутренней среды требуют внесения кардинальных преобразований в организационную структуру (например, при переходе на производство нового товара с изменением производственной структуры предприятия). Из предполагаемых методических подходов к формированию организационных структур наибольшее практическое распространение получил системно-целевой подход. Такой подход с ориентацией на конечные результаты деятельности системы требует, чтобы структура управления отражала не совокупность сложившихся функций, а соответствовала бы целям системы. Системно-целевой подход является наиболее перспективным с позиций требований к оргструктурам управления и, в частности, требования индивидуализации. Его особенность состоит в том, что проектирование ведется от цели. Основное преимущество подхода заключается в возможности формирования такой оргструктуры, которая в максимальной степени соответствовала бы производственным условиям. Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить ее стратегическую цель. В соответствии с этим подходом организация и содержание процесса совершенствования структур управления включает три этапа: - предпроектную подготовку, состоящую в изучении и анализе действующей организационной структуры, выявлении ее недостатков и определении путей их устранения; - проектирование организационной структуры; - внедрение проекта организационной структуры. Следует заметить, что процесс совершенствования организационной структуры — процесс итерационный, предусматривающий в ходе выполнения работ какого-либо этапа возможность уточнения проектных решений, принятых на предыдущих этапах. Организация внедрения разработанных мероприятий является завершающим этапом, в ходе которого определяются последовательность, сроки перестройки организационной структуры и исполнители. Анализ результатов внедрения проектов новых организационных структур и проектов реорганизации структур управления действующих предприятий свидетельствует о том, что основная причина отторжения или резкого снижения эффективности таких нововведений — отсутствие соответствующего организационного и управленческого обеспечения. Такое обеспечение внедрения проектных решений включает: - определение состава задач, требующих реализации при внедрении организационного проекта; - создание необходимого ресурсного обеспечения (кадрового, информационного, технического, финансового и т. п.); - выбор организационной формы и системы планирования работ; - обучение работников различных подразделений в связи с новой ориентацией структуры управления; - составление проектов приказов, распоряжений, другой документации и организация контроля за выполнением плана внедрения; - координация и оперативное регулирование процесса внедрения проектного решения; - разработка положений о материальном и моральном поощрении работников, занятых внедрением организационного проекта. Реализация проектных решений невозможна без учета принципа первого руководителя, что способствует более эффективному решению задач организации. Действительно, если процесс внедрения будет комплексным, системным, вполне закономерно, что все масштабные работы станут проводиться под непосредственным руководством первого руководителя организации. Хороший результат дает и привлечение внешних консультантов. Особое внимание следует обратить на проведение социально-психологической подготовки, цель которой состоит в том, чтобы убедить работников в необходимости не только положительного восприятия изменений в структуре системы управления, но и активного участия в их осуществлении. Эта работа должна проводиться как разработчиками проекта, так и руководителями различных рангов. Прогрессивным направлением повышения качества проектных работ, сокращения сроков проектирования является создание систем автоматизированного проектирования (САПр). Однако использование САПр для совершенствования оргструктур затруднено из-за низкого уровня формализации процесса проектирования. Основываясь на проведенном исследовании предлагаю путь совершенствования организационной структуры данного предприятия заключающийся в необходимости перехода от линейно-функциональной к дивизиональной структуре управления. Переход к дивизиональной структуре управления обусловлен изменениями внешних и внутренних условий функционирования организации произошедшими в последнее время. Во внутренней среде необходимо использование новых технологий производства, профессиональное обучение и своевременное повышение квалификации персонала. Так же рекомендуется постановка персональных целей и задач закрепляющая то главное, в чем состоит вклад каждого сотрудника в реализацию организационных задач, а именно: - создает необходимые условия для интегрирования работы каждого с задачами, стратегиями и целями, обеспечивая адекватность функциональной организации; - создает предпосылки для личной заинтересованности работников в успехе общего дела; - служит основой оценки индивидуального труда. Правильность постановки персональных целей и задач требует предварительного изучения главной задачи предприятия, его стратегии и целей. Во внешней среде появление большого количества конкурентов обуславливает изменение технологий продаж и системы маркетинга. Дивизиональная структура позволит децентрализовать оперативное управленческое решение и сконцентрировать верхний эшелон на стратегическом планировании и управлении. Децентрализация осуществляется постепенно с последовательной передачей ряда функций на наиболее низкий уровень управления. Анализ должностных инструкций, экономический анализ, и анализ организационной структуры, проведенный на примере ООО «Пак», позволил разработать несколько предложений, направленных на совершенствование организационной структуры управления предприятием: - сосредоточить внимание работников на ожиданиях, формируемых как цели деятельности; - задать программу выполнения работы путем определения сроков решения отдельных задач; - определить сам процесс достижения цели посредством диалога по поводу постановки целей и их достижения; - облегчить управление системой заработной платы, обеспечивая разумную основу для вознаграждения за хорошую работу и достижения; - помочь оценить основания для продвижения по службе, позволяя выявить возможности работника. Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов. В кризисный период происходит изменение в структурах управления, направленных на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности. Задача проектирования и преобразования организационной структуры является сложной и труднопрограммируемой. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании оргструктур весьма важным является соблюдение правил (принципов) их построения. К числу основных принципов создания эффективных оргструктур относятся: 1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций. 2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы. 3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля. 4. Сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам. Большое разнообразие организационно-технических условий производства, возможностей получения информации, квалификация разработчиков обусловили различные методы выполнения работ по совершенствованию организационных структур. Рассмотрим содержание наиболее известных из них. 1. Экспертный метод состоит в предварительном исследовании действующей структуры управления, выявлении ее узких мест. С этой целью проводится диагностическое обследование системы управления, с тем, чтобы изучить ее состояние на основе сравнения фактических значений соответствующих показателей с нормативным плановыми их значениями. Последующий анализ этих показателей позволяет установить недостатки (резервы) в деятельности системы управления, поставить точный диагноз. Как правило, эта работа сопровождается проведением т. н. прогностического анализа, в задачу которого входит изучение поведения действующей системы в динамике, выявление тенденций ее изменения, а также объяснение причин, обусловивших эти изменения. Экспертный метод в практике совершенствования организационных структур используется довольно широко. Это объясняется недостаточным развитием количественных методов анализа, несовершенством нормативной базы и другими причинами. Преимущество экспертного метода состоит в относительной быстроте получения результатов анализа и разработке рекомендаций по устранению недостатков организационной структуры. 2. Метод сравнения и аналогий заключается в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, организационных форм и решений, которые оправдали себя на практике на предприятиях со сходными условиями (размером, типом производства, сложностью продукции и т. п.). Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников. Следует отметить, что этот метод является наиболее распространенным в настоящее время в практике работы отраслевых проектных институтов, предприятий и объединении. Широкое использование метода привело к унификации организационных структур управления на предприятиях отраслей, упорядочению штатных расписаний, регламентации административно-управленческой деятельности. Конечно, в условиях большого разнообразия построений организационных структур, способов определения численности работников по функциям управления, отсутствия квалифицированных специалистов по организации управления этот подход являлся прогрессивным и сыграл положительную роль. Вместе с тем он ориентирует на усредненный состав функций управления, ставит жесткие ограничения в выборе организационных структур. Основное содержание метода заключается в выделении групп однородных предприятий, определяемых на основе объемов и сложности работ по управлению. Для каждой группы разрабатывается типовая организационная структура и другие типовые решения по построению аппарата управления. 3. Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Метод предусматривает структуризацию целей (задач) организации по определенным признакам, которые служат основой для выделения видов деятельности, состава управленческих работ. Группировка управленческих работ по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения и ориентировать их деятельность достижение конкретной производственно-хозяйственной цели. Можно считать, что «управление по целям» представляет собой метод управления, в соответствии с которым менеджеры разных уровней определяют главные области их ответственности, где им предстоит работать. 4. Методы организационного моделирования основаны на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления. Среди группы методов организационного моделирования наиболее известен, в основе которого лежит декомпозиция информационного процесса выполняя управленческих работ. В соответствии с этим методом в производственных процессах выделяют точки, места, требующие управляющих воздействий. Далее устанавливают характер и периодичность этих воздействии, состав и объем формации, необходимые технические средства и другие составляющие процесса управления. Разработка процессов управления производится с учетом нормативных требований к их организации. На основе характеристик разработанных процессов управления (их периодичности, трудоемкости и др.) устанавливают численность работников, их соподчиненность в ходе выполнения управленческих работ, состав подразделений аппарата управления. К методам организационного моделирования следует отнести методы, использующие параметрические зависимости объекта и субъекта управления. Сущность этих методов заключается в установлении связей параметров управляющей системы с производственно-техническими факторами, в определении направленности действия и тесноты этих связей. Достоинство параметрического метода состоит в исследовании количественных характеристик для описания системы управления и ее структуры. В последние годы возможности организационного моделирования задач совершенствования систем управления возросли в связи с более широким и продуманным использованием персональных ЭВМ. С помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область системного анализа, позволяет детально изучить и прогнозировать организационные изменения в системе управления в ближайшей и отдаленной перспективе, обеспечивает более эффективное решение возникающих в процессе развития производства задач. К числу важнейших из них можно отнести выбор рациональной организационной структуры предприятия, цеха, участка, определение обоснованного уровня централизации и децентрализации управления, исходя из конкретных производственных условий, распределения ответственности между специалистами различных уровней по принятию управленческих решений и т. д. Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого. Например, использование метода структуризации целей во многих случаях предполагает привлечение экспертов, аналитической информации. С другой стороны, использование экспертного метода при совершенствовании системы управления не исключает применение типовых решений, аналогов, удачно зарекомендовавших себя на практике, и т. д. Необходимым элементом совершенствования структуры управления организации является проектирование организационных структур. Параметры организационной структуры оказывают существенное влияние на эффективность функционирования системы управления. Необоснованная, завышенная численность управленческих работников снижает экономичность работы аппарата управления. Излишнее число уровней управления увеличивает длительность цикла прохождения информации и снижает оперативность принятия управленческих решений. Таким образом, сама структура субъекта управления является формой организации процессов управления, что определяет ту важную роль, которую играет создание региональной структуры в решении задачи повышения эффективности системы управления. В процессе исследования были разработаны следующие рекомендации, направленные на улучшение организационной структуры и повышение продуктивности организации: - сокращение расходов на управление; - уменьшение дублирования работы; - переключение усилий на главные стратегические задачи; - разработка рационального плана структуры занятости и распределения функций между сотрудниками в соответствии с изменением структуры и масштабов деятельности предприятия. Для увеличения рентабельности возможны два основных направления: рост прибыли и сокращение издержек обращения. Иначе говоря, достижение положительных результатов возможно за счет снижения себестоимости либо за счет повышения цен на продукцию. Главным источником роста рентабельности следует считать снижение издержек обращения, себестоимости продукции. Снижение себестоимости продукции может быть достигнуто, главным образом, за счет использования прямых поставок товара и совершенствования хозяйственных связей. Экономическая эффективность совершенствования организационной структуры будет проявляться в повышении качества управленческих решений, оперативности принимаемых решений, сокращении затрат на выполнение управленческих процессов, уменьшении объема информации и других факторах, зависящих от конкретных проектных решений. Заключение Как показал проведенный анализ теоретических и практических аспектов управления организационным развитием, применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими. Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой — насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам. Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, связать каждое конкретное организационное решение с его конечными результатами, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы. Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования — сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. Вопросы проектирования и формирования организационных структур актуальны не только для вновь создаваемых организационно-правовых форм предприятий, но и для действующих, (как например организация взятая для анализа предприятие ООО «Пак») поскольку им предстоит функционировать в других условиях, меняющих состав и структуру функций управления. Как следствие, была проанализирована вся формальная организационная структура предприятия. При рассмотрении структуры управления ООО «ПАК» использованы следующие методы: - экономический анализ по основным показателям (товарооборот, издержки, рентабельность). - анализ организационной структуры - изучение должностных инструкций Анализ организационной структуры ООО «Пак» произведен «сверху вниз» в следующей последовательности: задачи предприятия, стратегия, цели, функциональная организация, должности, работники, их цели и задачи, и показал что количество звеньев управления в анализируемой организации минимально. Исполнители занимаются ограниченным числом четко продуманных задач, решение которых непосредственно способствует достижению целей данной организации, что способствует оптимизации структуры управления предприятием. Используемые методы экономического анализа, анализа организационной структуры, изучение должностных инструкций показали что анализируемое предприятие работает достаточно эффективно, а следовательно организационная структура в большей степени находится в удовлетворительном состоянии, и позволили разработать рекомендации, направленные на улучшение организационной структуры и повышение продуктивности организации в условиях изменяющейся действительности, выраженные в решении нескольких ключевых проблем, связанных с организацией управления предприятием: - сосредоточение внимания работников на ожиданиях, формируемых как цели деятельности; - постановка задачи выполнения работы путем определения сроков решения отдельных задач; - определение самого процесса достижения цели посредством диалога по поводу постановки целей и их достижения; - облегчение управления системой заработной платы, обеспечение разумной основы для вознаграждения за хорошую работу и достижения; - помощь в оценке основания для продвижения по службе, позволяющая выявить возможности работника. Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования повысить эффективность работы организации. При этом следует иметь в виду, что основным критерием эффективности организационной структуры является степень достижения целей предприятия при заданных ограничениях по ресурсам и срокам. Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов. Следует иметь в виду, что даже в тех редких случаях, когда организационная структура построена удачно, т. е. отличается высокой целесообразностью, она не может оставаться долгое время неизменной. Изменяющиеся условия деятельности предприятия требуют постоянного совершенствования его организационной структуры. Поэтому все предприятия должны периодически оценивать организационную структуру и изменять ее таким образом, чтобы повышать ее целесообразность. Список использованных источников и литературы Альтманн Г.Х. Звездные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории: Пер. с нем. – М.: АО "Интерэкспорт", 1999. – 272 с. Афанасьев В.Г. Научное управление обществом. М., 1963. Афанасьев В.Г. Социальные аспекты управления. М.: Экономика, 1981г. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М., 1994. – 405с. Блауберг И.В. Проблема целостности системного подхода. М., 1999. Блауберг И.В. Проблемы методологии системного исследования. М., 1976г. Борисов Е.Ф. Хрестоматия по экономической теории. М, 1997. Бунич П. Г. Главное – заинтересовать! –М., 1986. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1997. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М., Гардарика,1998. Гвишиани Д.М. Организация и управление. М.: Наука, 1977г. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М., 1994. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.Петербург.: «Спец.литература», 1995. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. М., 1997. Джон О'Шонесси. Принципы организации управления фирмой, М., 1999. Друкер П. Эффективное управление: Пер. с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. – 288 с. Казанцев А.К. Общий менеджмент. Дайжест учебного курса. 1999. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле. — Минск, 1995.- 385с Родионова В.М., Федотова МА. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции.— М.: Перспектива, 1995.- 269с. Кунц Н., Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций.- М., 1981. Макконнел К.Р,.Брю С.Л. Экономикс. Принципы, проблемы и политика. М, 1992. Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. Малиновский А.А. Тектология. Теория систем. Теоретическая биология. – М.: Эдиториал УРСС, 2000. Марко Марко. Теория социального управления. М.: Прогресс, 1978г. Менеджмент. /Под ред. М. М. Максимцова. – М., 1998. Менеджмент./под Ред. Ю.В. Кузнецовой. – М., 2001. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1993. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М, 2002. Новик И.Б. О моделировании сложных систем. М., 1965. Общая теория систем. - М.: Мир, 1966. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. М.: Экономика, 1974 г. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб.: «Питер», 2000. Старобинский Э. Передача полномочий – один из важнейших принципов менеджмента. //Управление персоналом, 2000 – №4. Теория и практика современного управления персоналом/ Мартынов Ю.И., Саликов Ю.А., Лылов А.И. – Воронеж, МОУ ВЭПИ, 2001. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: АКАЛИС, 1996. Финансовый анализ деятельности фирмы.— М.: "ИСТСЕРВИС", 1995.- 365с. Фишер С. Дорнбуш Р., Шмалензи Р. Экономика. М,1993. Шелухин И. Секрет фирмы, М., 2002 . Приложение 2 Утверждаю ________________________ " " ____________ 20__г. м.п. |