теория менеджмента. 1. История управленческой мысли
 Скачать 2.07 Mb.
|
|
Тема 4. Планирование деятельности менеджера Вопросы темы: 1. Целеполагание и планирование. 2. Внешняя среда организации. 3. Основные виды планированиядеятельности организации. 4. Принципы эффективного планирования. Цель изучения темы: • изучение основ планирования как функции менеджмента. Задачи изучения темы: • изучение роли и места функции планирования в деятельности менеджм организации; • ознакомление с понятием «внешняя среда организации», основными фа внешней среды и характером их влияния на деятельность организации. Успешно изучив тему, Вы: Будете знать: • понятие «планирование»; • роль и место функции планирования в деятельности менеджмента орга • основные виды планов, разрабатываемых в организациях; • принципы эффективного планирования. Будете уметь: • составлять простейшие планы деятельности организации. Вопрос 1. Целеполагание и планирование. Как вы помните, планирование является начальным этапом процесса уп менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, ка методы необходимы для их достижения, то он не может приступать к реал функций управления. Чтобы лучше понять сущность и содержание планиро определимся, что в менеджменте понимается под термином «цель»? Цель – это желаемое состояние, которого стремиться достичь организация Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовлетворять требованиям (рис. 6). Рис. 6. Требования, предъявляемые к целям организации 1. Достижимость. Нет смысла ставить цели, если заведомо известно, что организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенност окружения и т.п.). Объявление в компании о намерении реализовать такие цел вызовет непонимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться воплощать в жизнь все это негативно скажется на будущем компании. 2. Конкретность и количественная измеримость. Представьте себе, чт директор компании заявил на совещании: «Мы в самом ближайшем будущем д значительно повысить производительность труда и существенно увеличить об нашей продукции». Что это? Цель? Нет, это больше похоже на мечту – «в самом будущем … значительно повысить … существенно увеличить». Такие формулир количественных измерений, а значит, они не конкретны. Достижима ли такая сказать. Ведь под «самым ближайшим будущим» сотрудники компании могут п например, пять-шесть лет, а под «существенным увеличением объемов продаж процент. Для того чтобы цель могла стать основой плана организации, она долж примерно так: «В течение одного года мы должны вдвое увеличить производит и на пятьдесят процентов – объем продаж нашей продукции». 3. Ориентированность во времени. Собственно говоря, в предыдущем пр показали, что такое ориентированность целей во времени, когда сформулирова начинающуюся со слов «в течение одного года …». Однако ориентация во време сложное понятие, предполагающее, что все цели организации, должны быть св другом так, чтобы было возможным их последовательное достижение. Это треб напрямую связано со следующим. 4. Взаимоподдерживаемость. Другим словами, цели должны быть согла между собой. Достижение ближайших целей должно гарантировать возможно последующих (более отдаленных) целей. Кроме того, при формировании систем компании надо понимать, что зачастую для выполнения целей одного подразд необходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В случае может разрушиться вся система целей компании. Планирование (planning, programming) – это процесс определения целей поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в усло ограничений по ресурсам и времени. Другими словами, планирование – это процесс составления планов орган такое план? План (plan ) – это официальный документ, в котором отражаются про конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресу варианты действий в нештатных ситуациях. Часто для повышения удобства составления плана и контроля ег менеджеры пользуются специальными инструментами, например, составляют Гантта (рис. 7). Каждый заштрихованный прямоугольник диаграммы показы какого периода времени должен выполняться данный пункт плана (этап раб связаны между собой, какие из них должны выполняться параллельно и т.п. Рис. 7. Пример диаграммы Гантта В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько 1. Обоснование деятельности компании. 2. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдел структурных подразделений. 3. Мотивация трудовой активности персонала. 4. Основание для принятия управленческих решений. 5. Создание критериев для оценки и контроля результатов деятельности. 6. Информационное обеспечение процессов управления. Прогнозирование – это специальная функция менеджмента, тесн планированием. Прогнозирование – это процесс предугадывания развития событий до их Успешность прогнозирования зависит от таких условий, как: • объем и качество информации о прогнозируемом процессе и объекте уп • правильность формулировки задачи прогнозирования и обоснованности способа ее решения; • наличие необходимых вычислительных средств и вычислительного апп соответствии с выбранным методом. Вопрос 2. Внешняя среда организации. Что такое внешняя среда организации? Внешняя среда организации – это совокупность факторов ее внешнего ок Факторами (или иначе говоря – переменными) внешнего окружени называются различные объекты и явления, так или иначе влияющих н организации. Результативность и эффективность работы любой организаци зависит от факторов ее внешнего окружения. Внешнюю среду условно делят на: внешнюю среду прямого воздействия (м среду делового окружения) и внешнюю среду косвенного воздействия (макросре Рис. 8. Внешняя среда организации Внешняя среда прямого воздействия – это набор таких факторов, ко непосредственно влияют на деятельность организации (рис. 9). Рис. 9. Важнейшие факторы внешней среды прямого воздействия Внешняя среда косвенного воздействия – это набор факторов, которы прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на е косвенно (через изменение факторов среды делового окружения) или с теч (рис. 10). Рис. 10. Некоторые факторы внешней среды косвенного воздейств В современном менеджменте оказывается недостаточным лишь уяснен факторы извне влияют на деятельность организации. Критически важн понимание характеристик внешней среды организации. Основными хар внешней среды являются: Сложность внешней среды – число факторов, на которые органи реагировать. Для различных организаций различна и сложность внешней сред Взаимосвязанность факторов внешней среды – это степень влияния изм фактора на все остальные. Изменение некоторых факторов приводит к изменениям других (законы, потребители и т.п.). Уровень вариативности – это степень изменчивости каждого факт факторы являются более стабильными (социокультурные факторы, тру общества и т.п.), другие – существенно изменчивыми (научно-технический пр желания потребителей и т.п.). Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изм организации. Подвижность может быть различна для разных подразделений ор Неопределенность внешней среды – это соотношение между количеством внешней среде, которой располагает менеджмент, и уверенностью в достоверн этой информации. Чем выше неопределенность, тем сложнее принимать реше Вопрос 3. Основные виды планирования. Менеджмент формирует систему целей развития компании, одна из ко самой главной, стратегической, отвечающей на вопрос «где мы хотим быть?». А для определения путей достижения этих целей менеджерам приходится сост планов, иначе говоря, планы организации можно разделить на несколько уровн Какими же бывают планы организации? Прежде всего, менеджмент и компании формулируют т.н. миссию компании. На ее основе разрабатывается с план развития компании. Затем формируются тактические планы, а н оперативные (текущие планы) (рис. 11). Рассмотрим эти виды планов подробне Рис. 11. Уровни планирования деятельности организации Миссия указывает на смысл существования организации, ее предназнач принципы работы и уникальность. Стратегические планы относятся ко всей организации в целом и воплощение в долгосрочной перспективе – пять или более лет. Задачей планирования является обеспечение изменений внутри организации для реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Формируя страте менеджмент компании тем самым пытается дать ответы на вопросы: «что нашем окружении?» и «как нам следует измениться, чтобы стать лучшими?». Некоторые компании могу ставить стратегические цели на более отдал времени (например, на десять и более лет). Однако в неблагоприятных условиях период стратегического планирования может уменьшаться до одного В тактических планах указываются действия конкретных подразделени обеспечивающие достижение стратегических целей. Тактические планы обыч на срок до 1 года. Успешное последовательное исполнение нескольких такти обеспечивает претворение в жизнь стратегического плана компании. В оперативных (текущих) планах определяются цели конкретных о отдельных сотрудников организации на ближайшее полугодие или квартал й Бизнес-план документ, предназначенный для детального описан возможности какого-либо инвестиционного проекта, направленного на созда совершенствование действующего бизнеса (производства, филиала, услуги, про Вопрос 4. Принципы эффективного планирования. Для того чтобы быть эффективным, планирование деятельности орган соответствовать ряду важных принципов (рис. 12): Рис. 12. Принципы эффективного планирования 1. Принцип единства.Организация – это целостная система, поэтому её со должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения до связаны с планами всей организации. 2. Принцип участия.Каждый член организации становится участником п деятельности независимо от занимаемой должности. В процесс планирования вовлекаться все, кого он затрагивает.Планирование, основанное на принципе у называется «партисипативным». 3. Принцип непрерывности.Внешняя среда организации неопределенна поэтому компания должна корректировать и уточнять свои планы с учетом эти Процесс планирования должен осуществляться постоянно. 4. Принцип гибкости.В компании должна быть обеспечена возможность планов при возникновении непредвиденных обстоятельств. 5. Принцип точности.Любой план должен быть составлен с такой степен которая необходима для его правильного исполнения. Вопросы для самопроверки: 1. Что такое планирование? 2. Назовите основные элементы типового плана организации. 3. Что называют миссией организации? Приведите пример формулировки 4. Какие виды планов формируются в организациях? 5. Перечислите принципы эффективного планирования. Литература по теме: Основная литература: 1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 20 Дополнительная литература: 1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: П 2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и пер Таганрог: ТРГУ, 2003. 3. Гончарук В.А. Алгоритмы преобразований в бизнесе. – М.: Дело, 2001. Интернет-ресурсы: 1. Сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru 2. Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/ Практические задания: Задание 1. Представьте, что вы являетесь топ-менеджером развивающейся сети рес входят двенадцать ресторанов: десять из них расположены в Москве и Петербурге. В ресторанах создана уютная атмосфера. По результатам опросов в кухня, обслуживание и цены устраивают около 70% посетителей. У компа хорошие партнерские отношения с банком «Инвест-Развитие». Сформулируйте и запишите: миссию компании и стратегическую цель ее Задание 2. Представьте, что вы – руководитель информационно-аналитич занимающегося поиском и обработкой информации, необходимой то компании ОАО «Техно-Инвест» для принятия стратегических решений. Вашему отделу необходимо срочно подготовить доклад-презентацию о среди молодежи современных Интернет-планшетов. Доклад-презентация составлен на основе результатов предварительного анализа рынка. Он долж себя презентацию в MS Power Point (с таблицами, диаграммами и т.п.) и доклад Время, отводимое на подготовку доклада – один рабочий день. Распорядок рабочее время – 9.00-18.00; перерыв – 13.00-14.00. Кадровый состав информационно-аналитического отдела: 1. Вы – руководитель отдела, опытный менеджер, хорошо знающий способ сотрудников. 2. Анна – секретарь-референт, опытный специалист по подготовке текстов, писателей г. Москвы. 3. Андрей – опытный инженер-программист, разработчик систем поиска и Интернет. 4. Николай – экономист, хорошо разбирающийся в специфике рынка инфо технологий. 5. Елена – математик, специалист по статистике, умеет строить удобные дл диаграммы и графики. 6. Наталия – специалист по работе с изображениями и презентациями, опы дизайнер, имеет сертификат пользователя MS Power Point. Ресурсы и оборудование, имеющиеся в распоряжении отдела: • рабочее помещение на шесть человек; • персональный компьютер №1 (с выходом в Интернет); • персональный компьютер №2 (без выхода в Интернет); • цветной принтер; • носители информации (диски, флэш-карты и т.п.); • канцелярские принадлежности; • телефон; • компьютерный проектор с экраном. Задание: составьте план срочной работы вашего отдела на следующий ра ниже образец оформления плана). Рекомендации по составлению плана: а) подумайте, на какие этапы (задачи) следует разбить работу отдела и в к последовательности они должны выполняться; б) подумайте, какое мероприятие следует провести в начале рабочего дня выполнения задания каждым сотрудником), а какое – в конце; в) правильно распределите задачи, время и ресурсы между исполнителям способностей и навыков; г) при составлении плана срочной работы следует учитывать, что у кажд Тема 5. Организационная деятельность менеджера Вопросы темы: 1. Принципы организационной деятельности. 2. Организационная структура. 3. Организационные полномочия. 4. Базовые типы организационных структур. Цель изучения темы: • изучение принципов организационной деятельности как функции мене • изучение базовых типов организационных структур управления. Задачи изучения темы: • изучение роли и специфики функции организации в деятельности менед • изучение принципов организационной деятельности; • изучение базовых типов организационных структур управления. Успешно изучив тему, Вы: Будете знать: • принципы организационной деятельности; • базовые типы организационных структур управления (ОСУ). • навыками анализа организационных структур управления. Вопрос 1. Принципы организационной деятельности. Что же такоеорганизация как процесс (функция)? Организовать – это знач • во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресур и ответственность; • во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу. Процесс распределения задач между исполнителями (подразделениями иногда называют декомпозицией [9] цели (целей) организации. Она подр правильное и своевременное выполнение каждым сотрудником (подразделени работ приведет в итоге к достижению общей целей организации. Однако разд задачи на составные части в соответствии с компетенциями и обязанностями сотр означает эффективную организационной деятельность. Для продуктивной раб обеспечить координацию работы сотрудников (подразделений) организации. Другими словами, работа группы людей может считаться организованно исполнитель знает, что он должен делать, какими ресурсами (инструмент временем и т.п.) он для этого располагает, что он уполномочен требовать (ожи людей и какую ответственность он буден нести за ненадлежащее выполнен ему задач, а также – в каком порядке должны исполнители работать в взаимодействовать между собой. Любая организационная деятельность характеризуется следующими приз • наличие общей цели или совокупности целей деятельности; • совместная деятельность людей; • особая система организационных отношений между людьми; • наличие управления совместной деятельностью людей; • технологичность деятельности; • наличие определенной организационной культуры. Вопрос 2. Организационная структура. Если организационная деятельность распространяется не на отдельную г на компанию в целом (или на ее крупные части) и предполагает сохранение ор принципов в течение длительного времени, то говорят, что менед организационную структуру компании или точнее – организационную структ (ОСУ). Организационная структура (организационная структура управ совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними с иерархией [10] (рис. 13). Рис. 13. Иллюстративный пример графического изображения организационно предприятия (органиграмма) Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры высшим руководством компании, а ее проектирование базируется на стратеги Однако структура организации может динамически изменяться в зависимости стратегических целей компании, а так же тактики, избранной для достижения Процесс построения ОСУ называется организационным проектированием следующих этапов: • департаментализация – деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности (бизнес-функциям) • установление соотношения полномочий сотрудников и руководителей; • дальнейшее выделение более мелких подразделений; • определение должностных обязанностей каждого сотрудника. Одним из важнейших параметров ОСУ является сфера контроля (и контролем или масштаб управления). Сфера контроля – это число лиц, подчиненных одному руководителю на управления. Другой важнейший параметр – количество уровней иерархии (уровней упр предприятия. Различные сочетания этих двух параметров дают различные ти 14 показаны: а) многоуровневая ОСУ с узкими сферами контроля на каждом уровне; б) «плоская»(имеющая малое число уровней) ОСУ с широкими сферами к каждом уровне. Рис. 14. Различия ОСУ в зависимости от масштаба управляемости и количе иерархии Какими достоинствами и недостатками обладает каждая из двух представ 14. организационных структур? В многоуровневой ОСУ (см. рис. 14 «а») наличие здесь узкой сферы ко масштаба управления) облегчает работу руководителя на каждом уровне ие при этом каждый руководитель должен являться разностороннее п специалистом, т.к. ему приходится отвечать сразу за несколько направлений Предположим, что органиграмма (рис. 14 «а») описывает структуру про предприятия, возглавляемого генеральным директором (верхний уровень). заместителям – директорам по направлениям деятельности – (второй уров приходится отвечать за такие направления, как маркетинг, исследования закупки сырья, производство и сбыт продукции. Кроме того, существенны многоуровневой ОСУ является большое время прохождения информации от вы низшему и обратно. При этом существует вероятность искажения и потери инф Что касается «плоской» ОСУ (см рис 14 «б») то проблемы и достоинс потерь информации. Однако управление такими организациями требует при принципов, отличающихся от принципов управления многоуровневыми струк Вопрос 3. Организационные полномочия. Для правильного понимания принципов построения ОСУ и фун организации, важно знать типы полномочий (связей) в организации. Полномочие – это право, официально предоставленное кому-либо на со либо. В общем случае в менеджменте различают три типа полномочий: общи функциональные. Общие полномочия подразумевают право принимать решения постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризис т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностно руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают исполнителям, т.е. указывают что, когда, где (а иногда и как) они должн наоборот, не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При руководители несут ответственность за каждого подчиненного им и координацию работ. Функциональные полномочия обеспечивают управленческое руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, без п административное воздействие. Они реализуются посредством функциональн связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководител принимать решения, регулирующие деятельность работников, н подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти реше обязательными для исполнения этими работниками. Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к расп полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий. Представительские полномочия предусматривают выполнение сотрудниками по поручению руководства таких функций, как координац деятельности. Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комисси реализующие функцию координации, наделяются координационными полном полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделения решений или проектов. Лица или подразделения, которые наделяютсякоор полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовыват отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответс организации. Контрольно-отчетными полномочиями наделяются сотрудники, вы установленных рамках функциипроверки деятельности подразделений сотрудников) и получения от них необходимой информации. Подобные пол быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-реви служба мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалт Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или коо полномочий. К ним относятся: • рекомендательные полномочия (они являются наиболее ограниченными основном к консультированию линейного руководства); • обязательные согласования (расширенные рекомендательные полномоч выделяют особый тип обязательных согласований – предостерегающие полном располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют с управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководите право игнорировать мнение «предостерегающих» специалистов, беря на себя в ответственности за возможные последствия; • параллельные полномочия (такие полномочия дают право отклонять отд решения линейного руководства, их иногда называют блокирующими. Блокиру Часто в менеджменте используется понятие «штабные полномочия подразумевается совокупность различных полномочий, реализуемых административным аппаратом компании, называемым штабом. К штабным функциональные, согласительные и представительские полномочия. Таким образом, структуру полномочий, возникающих в организ проиллюстрировать схемой (рис. 15). Рис. 15. Типы полномочий в менеджменте Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотно централизации и децентрализации управления. В централизованных организационных структурах высшее руководств собой большую часть полномочий. В децентрализованных организационных структурах полномочия (передаются) и на нижестоящие уровни управления. Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между цен децентрализацией властных функций в организации, т.к. от этого зависит управления. Излишняя централизация управления приводит к тому, чт организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При э среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность самостоятельность менеджеров. С другой стороны, и для высшего руководст серьезными негативными последствиями, такими как: большие перегруз происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматьс управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п. Решить эти и некоторые другие проблемы позволяет децентрализация, в лежит понятие «делегирование полномочий». Делегирование полномочий – это передача части функций руково менеджерам или сотрудникам для достижения конкретных целей организации Делегирование полномочий используется для оптимизации систем компанией. В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, ч работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руко проще найти верное решение. При делегировании полномочий очень важно учитывать два обстоятельст • во-первых, дополнительные функции и ответственность за их выполнен • во-вторых, вместе с дополнительной ответственностью этим сотрудника передаваться соответствующие права, позволяющие им принимать управленч Кроме того, высшие менеджеры, делегируя часть своих полномочий други не должны забывать об их материальном вознаграждении (например, повыше платы, выплате премий и т.п.). Недостаточное внимание к правилам полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организ полностью парализовать ее работу. Вопрос 4. Базовые типы организационных структур. При всем разнообразии типов ОСУ, их можно условно разделить на две гру а) бюрократические (механистические); б) адаптивные (органические) структуры. Рис. 16. Признаки бюрократических и адаптивных организаций В наши дни существует большое разнообразие типов организацио управления. Тем не менее, можно выделить несколько базовых (основных относятся: 1) линейная (простая) ОСУ; 2) функциональная ОСУ; 3) дивизиональная ОСУ; 4) матричная ОСУ. В линейной (простой) структуре (рис. 17) каждый руководитель руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельност линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотип не разделяется по функциям или квалификации. В таблице 4 приведены недостатки такой структуры. Достоинства и недостатки линейной ОСУ Достоинства линейной ОСУ Недостатки линейной ОСУ • Простота построения. • Четкая система взаимосвязей «начальник – подчиненный». • Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя. • Быстрая реакция исполнителей на указания своего непосредственного руководителя. • Высокая степень «прозрачности» деятельности структурных единиц. • Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления. • Отсутствие вспомогательных служб • Отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями. Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на н иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в организациях среднего и бол Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа. Как мы уже говорили, в некоторых организациях создаются штабные стру Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 18). Рис. 18. Линейно-штабная структура (фрагмент) Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации т.н. ф областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизн обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функц выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или клиентам). К таким функциям чаще всего относятся: • маркетинг (изучение рынка); • научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР); • закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.); • производство продукции; • сбыт продукции; • управление финансами предприятия и т.п. В результате организационная структура предприятия приобретает следу 19): Рис. 19. Функциональная ОСУ (фрагмент) В таблице 5 приведены достоинства и недостатки такой структуры. Достоинства и недостатки функциональной ОСУ Достоинства функциональной ОСУ Недостатки функциональной ОСУ • Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области. • Эффективное достижение функциональных целей. • Удобство производства малой номенклатуры товаров. • Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации. • Слабая координация работы подразделений. • Незначительные инновации. • Медленная реакция на изменения внешней среды. Комбинация линейного и функционального подходов к построению приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинстве случаев, ор структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом линейно-функциональными. Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начина разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) и свою деятельность на различные группы клиентов. Термин «дивизиональ division – разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единиц [11] На рис. 20 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продукто видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящ продукции (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говоря построения компании положен принцип. продуктовой (товарной) департаме Всей компаний в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого за директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими ди могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. стратегического развития и некоторые другие, общие для компании задачи о руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управ децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менедж Рис. 20. Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориаль 21). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом с построения компании положен принцип территориальной департаментализа принципу строятся практически все крупные современные компании, выпу Рис. 21. Пример дивизиональной ОСУ территориального типа Дивизиональная ОСУ обладает рядом экономических преимуществ типами: 1. Способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объе штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на са своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обесп других. 2. Позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-еди дивизиональная форма способствует подготовке руководящих кадров высшего 3. Распределяет коммерческие риски по разным рынкам. 4. Обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой Тем не менее, дивизиональные ОСУ все же рассматриваются бюрократического типа, т.к. они обладают ограниченными возможностями д изменяющимся условиям. Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют адхократического типа. Термин адхократия (от лат. ad hoc – специально для том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к условиям работы. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начал формируются проекты, для постоянной деятельности – целевые програ проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организа [13] и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях сложные технологические инновации, часто требуется объединять специа профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завер команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создава начинают работу над другими проектами. На рис. 22 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продук реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырь (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи проду Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющ виды работ. Например, группа М1 – это команда маркетологов, формирующи продукту 1; группа П2 – производственное подразделение, занимающееся выпу и т.п. Рис. 22. Пример проектно-матричной ОСУ Для управления каждым из проектов (от его начала и до конц руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех про менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким об группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и проекта. В адхократических ОСУ – много менеджеров (функциональных, отв интеграцию, руководителей проектов). Однако они не «руководят» подр привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчинен налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, н работающими над проектом вместе с другими членами команд. Т адхократические (проектно-матричные) ОСУ относятся к адаптивным структурам. Преимущества матричных организационных структур: • более четкая (по сравнению с другими типами ОСУ) ориентация на прое (программные) цели и требования рынка (спрос); • высокая эффективность оперативного управления; • возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективн использования ресурсов; • гибкое и эффективное использование персонала организации, специаль компетентности сотрудников; • относительная автономность проектных групп (программных комитето развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленче и навыков самостоятельного принятия решений; • улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой про • одно лицо, «хозяин» процесса (проекта), является центром сосредоточени информации, касающейся проекта или целевой программы; • сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет с горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений. Недостатки матричных организационных структур: • трудность однозначного установления ответственности за работу по зад подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подч • необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделя подразделениям и программам или проектам; • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам раб б б б • возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональ подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или своих подразделений. Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников случае возможна дезорганизация управления. Вопросы для самопроверки: 1. Что такое организация, как объект (система)? 2. Объясните смысл фразы «организовать деятельность группы людей». 3. Перечислите основные элементы внутренней среды организации. 4. Перечислите различия бюрократических и адаптивных организаций. 5. Дайте характеристику линейной ОСУ. 6. Дайте характеристику функциональной ОСУ. 7. Дайте характеристику дивизиональной ОСУ продуктового типа. 8. Дайте характеристику проектно-матричной ОСУ. Литература по теме: Основная литература: 1. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник. – М: МФПУ «Синергия», 20 Дополнительная литература: 1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. – М.: П 2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учеб. пособие. 2-е изд., доп. и пер Таганрог: ТРГУ, 2003. 3. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пе Питер, 2011. 4. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. / пер. с англ. 3- Вильямс, 2008. 5. Теория менеджмента: учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения / под р Лялина. – СПб.: Питер, 2009. Интернет-ресурсы: 1. Сайт «Корпоративный менеджмент» www.cfin.ru 2. Журнал «Управление компанией» www.management.web-standart.net/ Практические задания: Задание 1. Прочитайте кейс «Организационная структура компании «Омега» Компания «Омега» занимается разработкой и продвижением на рыно продуктов и систем автоматизированного управления. В штате компа большое количество талантливых специалистов, многие из которых имеют у В коллективе заметна тенденция к завоеванию авторитета наиболее ко сотрудниками. Программисты и инженеры с большим удовольствием зани делом. Некоторые из них имеют авторские патенты на свои разработки. Спец выдвигают предложениями по улучшению работы компании, но далеко н предложений принимаются менеджментом. В ближайшей перспективе руководство компании намерено создать деятельность которого будет направлена на оказание консалтинговых услуг информационного менеджмента и технологий. В компании «Омега» принято действовать строго по инструкции, в установленными правилами и нормами. Каждый специалист отвечает за определенный инструкцией перечень работ. Используется точная количест результатов труда программистов, аналитиков и инженеров. В компа достаточно жесткая система контроля основных показателей работы. Все стратегические и тактические решения в компании принима Несмотря на достаточно высокий уровень лояльности и профессионализм компания часто сталкивается с проблемами затягивания сроков сдачи гото нарушения отчетности. Попытка применения в прошлом году штрафных сан увольнению трех высококлассных специалистов. Причинами задержек в работе называют несогласованность действий отделов, а также разнообразие зак Менеджмент компании пока не может решить все проблемы. Ответьте на вопросы: 1. Какой тип организационных отношений (бюрократический или органи сложился в настоящее время в компании «Омега»? По каким признакам вы это 2. Какой тип организационных отношений, на ваш взгляд, должен домини компании такого типа? Почему? 3. Сформулируйте свои предложения по организации работ в компании «О Задание 2. Прочитайте кейс «Структура предприятия «Электрон». Предприятие «Электрон» проводит самостоятельные научные исследова конструкторские разработки, маркетинговый анализ и выпуск высоко продукции: приборов, бытовой техники, промышленного оборудования и т время на предприятии ведутся разработки новой медицинской техники, ср морских судов и аппаратуры для предприятий нефтяной и газовой промышлен В основе конкурентной политики предприятия лежит принцип реализации нескольких производственных проектов в интересах заказчи предприятия «Электрон» представляет собой совокупность автономных рабочи из которых имеет двойное подчинение: руководителю проекта и руководи зависимости от этапа работ. Ответьте на вопросы: 1. Назовите тип организационной структуры предприятия «Электрон». 2. Укажите преимущества и недостатки такой структуры. 3. Какое изменение вы предложили бы внести в организационную структу «Электрон» для повышения эффективности ее работы? Задание 3. В начале XX века руководители крупных производственных корпорац Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс») поняли, что традиционная ф организационная структура управления больше не отвечает потребностям их огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три-че отдела, то для эффективности контроля руководителя каждый отдел должен сотни подразделений. Кроме того, многие фирмы распространили свою д обширные регионы (другие страны), и одному руководителю стало очень труд контролем всю деятельность компании. Ответьте на вопросы: 1. Какая организационная структура появилась в результате решения данн 2. Нарисуйте органиграмму (структурную схему) такой ОСУ. |