пкпкп. 1. Конкуренты и рынок основные модели анализа пест, Портер, swot и т д., Карта
 Скачать 3.81 Mb.
|
|
Конкурентный анализ №1 Оцените общий уровень внутриотраслевой конкуренции Чем интенсивнее уровень конкуренции в отрасли: • тем быстрее изменяется рыночная среда • тем важнее мобильность и быстрая реакция на изменения • тем выше уровень требуемых затрат, квалификации персонала и ожидания от продукта • тем сложнее найти свободную рыночную нишу и успешную конкурентную стратегию • тем выше риски снижения долгосрочной прибыли • тем выше уровень развития и насыщения рынка На первом этапе конкурентного анализа определите количество игроков, темп роста рынка, динамику появления товарных групп и новых товаров в отрасли. Выводы на данном этапе должны быть сделаны относительно интенсивности конкуренции, перспективах ее ужесточения и прогнозах изменения рынка на ближайшие 3 года. Для проведения такой оценки можно воспользоваться следующей таблицей анализа конкурентов. №2 Постройте карту конкурентов Карта конкурентов поможет выделить тех игроков, которые являются движущими компаниями рынка, определяют правила игры в отрасли и могут стать примером успешных решений и стратегий. Карту построить просто, достаточно определить по каждому конкуренту долю рынка и темп роста продаж: Какие выводы можно сделать из полученной информации? Составить характеристику по каждому конкуренту. Конкуренты с высокой долей рынка и высокими темпами роста задают правила игры на рынке. Конкуренты с отрицательными или невысокими темпами роста могут служить хорошим источником для роста бизнеса. Конкуренты с высокими темпами роста могут рассказать об успешных техниках продаж. №3 Проведите сравнительный анализ портфеля Определите портфель конкурентов и сравните его с портфелем Вашей компании. Обязательно отметьте ключевые направления бизнеса каждого игрока (в таблице ключевые направления бизнеса — розовые ячейки): Ключевые направления бизнеса — товарные категории, обеспечивающие самую высокую долю продаж и долю прибыли Определите хиты продаж конкурентов по каждой товарной категории и подготовьте сравнительный анализ каждого «хита» конкурента с вашим товаром. Обязательно отметьте ключевые свойства продуктов. Оценку свойств удобнее проводить по 5-ти бальной шкале, где 0 баллов — отсутствие свойства, а 5 баллов — лучшее предложение на рынке Наиболее верный способ получения правдивой оценки товаров Вашей компании и конкурентов: опрос потребителей и проведения слепых тестов (без упаковки и возможности идентифицировать товар с производителем) Выраженность свойств удобнее всего представить в виде «многоугольника характеристик товара»: №4 Проведите сравнительный анализ цен Распределите всех конкурентов по основным ценовым сегментам : низко-ценовой, средне-ценовой, высоко-ценовой и премиум сегменты. Выявите крайние ценовые границы конкурентов и основной ценовой диапазон, в котором конкурент ведет свой бизнес: определите самую низкую цену, самую высокую цену и среднюю цену продаж. №5 Проведите сравнительный анализ дистрибуции продукта Сначала выявите ключевые каналы продаж товаров (например: гипермаркеты, супермаркеты, магазину у дома, рынки, аптеки, прямые каналы продаж, интернет). Затем оцените качество выкладки вашего товара и товаров конкурирующих фирм. Потом оцените долю полки продуктов. №6 Определите позиционирование всех игроков на рынке На данном этапе конкурентного анализа важно даже не само позиционирование товара каждого конкурента, а скорее сложившееся восприятие потребителей. Легкий вариант: сравнить по критериям ниже: • известный — не известный • дорогой-дешевый • качественный — некачественный • специализированный — обычный • прямое назначение продукта или ключевая выгода Такое восприятие проще всего отразить на карте восприятий: Сложный вариант: Собрать информацию о ключевых сообщениях конкурентов, об известности Вашей компании на рынке и уровне лояльности к ней. №7 Оцените методы продвижения и рекламные бюджеты Данная информация потребуется для формирования правильной конкурентной и медиа стратегии. Собирать информацию можно подробно с указанием точных бюджетов, охвата и интенсивности поддержки; или кратко с описанием формата и особенностей размещения рекламного сообщения. Анализ инструментов коммуникации с аудиторией На этом этапе узнаем, какие каналы коммуникации с ЦА используют наши конкуренты. 1) SEO-продвижение – анализируем запросы, качество текстового наполнения и прочие параметры с помощью инструментов: ru.semrush.com, www.yazzle.ru, megaindex.ru, RDS- bar, Solomono, key-collector.ru, page-weight.ru, xenus-link-sleuth и других. 2) Контекстная реклама – выявляем запросы, по которым конкуренты ведут свои рекламные кампании, используя сервисы advse.ru и spywords.ru. 3) Email-маркетинг – подписываемся на рассылку конкурентов, чтобы определить ее периодичность выхода, тип контента, их ЦА и др. 4) Блог компании – исследуем его тематику, качество и количество контента, периодичность выхода материалов и пр. 5) SMM. Анализируем наполнение групп в социальных сетях, периодичность выхода постов, тип и качество контента (и не забываем о и Slideshare). В этом нам помогут сервисы: youscan.ru, iqbuzz.ru, wobot.ru, babkee.ru. 6) PR-активности. Ищем по названию компании, торговых марок, бренда, товаров, услуг, используя nigma.ru, irecommend.ru, yell.ru и др. № 8 Сайт и аналитика конкурентов Сайт – место, где обычно происходит финальная конверсия ЦА. Необходимо проанализировать сайт с точки зрения юзабилити. • Удобно ли продумана система навигации: логика, расположение, выделение активных элементов? • Качественная верстка контента? • Понятно ли при заходе на сайт, чем занимается компания и ее позиционирование? • Адаптируются ли сайт под мобильные устройства или есть отдельная мобильная версия сайта? Механизмы вовлечения и типы контента на сайте: • текстовый контент (статьи, обзоры, блог, новости); • графический контент (фото, инструкции, инфографика, white-paper, презентации); • видеоконтент (обзоры, обучающие видео, презентации); • интерактивные элементы (личный кабинет, каталог продукции и т.д.). Лиды захватывают при помощи: • телефона; • формы заказа; • формы обратной связи; • заказа обратного звонка; • страницы «Контакты»; • онлайн-консультанта; • коллбэкхантера или др. Дизайн сайта: • Уникальный и современный? • Единый стиль оформления на всех страницах сайта? • Вызывает ли доверие среди целевой аудитории? 1) Доверительные элементы. 2) Возможность рекомендовать. 3) Интеграция с внешними сервисами. 4) Все, что «выбивается» из общего тренда. Об изменениях на сайте конкурентов можно автоматически узнавать с помощью сервиса changedetect.com. №9 Аналитика Следует узнать статистику посещаемости сайта. Не исключено, что ваши конкуренты не закрыли счетчики (но обычно это исключение из правил). Узнать посещаемость сайта со счетчиком Liveinternet.ru – не проблема (даже если на счетчике не отображаются цифры или он спрятан в коде сайта). Для этого следует воспользоваться counter.yadro.ru, добавив в строку сайт конкурента. Расширение для браузера RDS-bar позволит определить, какие системы веб-аналитики установлены на сайте. Чтобы узнать прогноз посещаемости, время нахождения на сайте конкурентов, можно использовать сервис similarweb.com. Не забудьте собрать и проанализировать макеты рекламных сообщений, они дадут ответ на вопрос о ключевых клеймах и стратегиях убеждения потребителей. №10 Опишите ключевого потребителя конкурентов Описать целевую аудиторию помогут демографические, поведенческие и психографические критерии сегментирования №10 Оцените технологический уровень конкурентов Для разработки конкурентных стратегий очень важно понимать технологические возможности конкурентов, их возможности в достижении низкого уровня затрат, доступа к ресурсам, уровень квалификации кадров и финансовые возможности. Результаты конкурентного анализа позднее будут использованы в SWOT-анализе. 5 конкурентных сил Майкла Портера которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара: • рыночная власть покупателей • рыночная власть поставщиков • угроза вторжения новых участников • опасность появления товаров — заменителей • уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Рис.1 Матрица конкуренции Майкла Портера (внешний вид модели пяти сил Портера) Практическое использование модели Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами. Первая сила: Угроза вторжения новых игроков Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков. Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры. Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль: Экономия на масштабе Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок. Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу. Потребность в капитале Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам. Высокие постоянные издержки Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периода входа в отрасль. Доступ к каналам распределения Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли. Политика правительства Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли , чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков. Дополнительные угрозы Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для новых игроков, к ним относятся: готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.), а также замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста. Вторая сила: Рыночная власть покупателей Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке. Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли. Условия роста влияния покупателей Покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах. В таких условиях компания будет вынуждена постоянно идти на уступки покупателям для обеспечения гарантированного дохода и прибыли. Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью; и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков. Покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене, и имеют высокую потребность снизить уровень своих затрат в будущем. Продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли. Поэтому покупатели будут склонны снижать издержки закупки и искать более выгодные предложения для снижения себестоимости своей готовой продукции. Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара имеют скрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах. Третья сила: Рыночная власть поставщиков Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг. Условия роста влияния поставщиков Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании: • Количество поставщиков в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке. • Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка. • Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками). • Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика. Четвертая сила: Появление товаров-заменителей Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка. Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие виды товаров: • Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению. • Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес. Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями – построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту. Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли. Уровень интенсивности конкуренции высок или растет при наличие в отрасли следующих условий: • Большое количество игроков и их равенство в объемах продаж. • Невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга. • Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли. • Продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижения цен и не предоставляет возможности в замораживанию товарных остатков. • Высокие барьеры выхода из отрасли заставляют существовать игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке. Как выглядит разбор на практике: Результаты анализа по 5 силам Портера позднее будут использованы в SWOT-анализе. Подведение итогов анализа На этом этапе анализируем собранную информацию и получаем картину стратегии маркетинга конкурентов, что позволит определить, какие цели они преследуют в интернете, как строят коммуникацию со своими клиентами, на какой продукт делают упор и т.д. Для выявления типа конкурентной борьбы, которого придерживаются конкуренты, я обычно использую модель Майкла Портера . Модель Портера гласит, что есть три типа конкуренции: 1) Стратегия дифференциации – создание уникального продукта в отрасли. 2)Стратегия лидерства в издержках – достижение компанией максимально низкого уровня затрат и создание самой выгодной цены для клиента. 3) Стратегия фокусирования – выбор узкой ниши и работа только в ней. Компания, которая не в состоянии определиться с типом конкуренции и использует сразу несколько стратегий, застревает и не может эффективно развиваться. Отмечаем сильные и слабые стороны конкурентов с точки зрения электронного маркетинга. После этого выбираем конкурентов, которых будем: • «атаковать»; • избегать; • брать в «союзники» (объединяться). В будущем, мы должны будем проанализировать реакцию конкурентов на наши маркетинговые активности и сегментировать их по типу поведения. |