пкпкп. 1. Конкуренты и рынок основные модели анализа пест, Портер, swot и т д., Карта
 Скачать 3.81 Mb.
|
|
Неторопливый конкурент – компания, которая вообще игнорирует действия коллег, или от них приходится очень долго ждать ответной реакции. Причины – недостаточность ресурсов для ответной реакции, уверенность в лояльности своих клиентов, незнание ситуации на рынке. Разборчивый конкурент – их реакция выборочна; они уделяют внимание только отдельным аспектам маркетинговых активностей конкурентов. Агрессивный конкурент – компания, обладающая всеми ресурсами для постоянного мониторинга рынка и быстро реагирующая на любые действия со стороны конкурентов. Непредсказуемый конкурент – не придерживаются ни одной из вышеперечисленных моделей, их реакцию предсказать тяжело. Итог: документ (своеобразное досье), где выписаны инсайты, составлен список возможных работ в рамках маркетинга, подведены итоги конкурентного анализа, простроена дифференциация между компанией и конкурентом. Подводя итоги, обратим внимание на следующие моменты: 1) Нельзя единоразово провести исследование конкурентов. Это должно быть периодическое маркетинговое мероприятие. Исследования по некоторым аспектам могут проводиться с разной периодичностью (все зависит от бизнес-модели). 2) Чтобы получить достоверные данные, проанализировать и составить на их основании эффективные рекомендации, проводить исследования должны опытные специалисты, у которых есть собственные наработки и программы. В некоторых случаях информация, полученная из различных сервисов и без привлечения специалиста, будет бесполезной. 3) Важно помнить, что эти исследования никогда не дадут стопроцентной картины всех действий конкурентов, но позволят сформировать общий вектор их движения. 4) Конкуренты – тоже люди, и они не всегда все делают правильно. Поэтому не стоит сразу же внедрять «подсмотренные» у конкурентов нововведения. Лучше уделить больше внимания этой информации и подробнее изучить ее. 5) Конкурентные исследования – не самоцель. Главное – построение эффективной системы маркетинга, а исследование – это всего лишь одно из маркетинговых мероприятий. Выявление новых рынков Инструмент: Матрица Ансоффа На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса. Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя: • какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет • за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли • какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия. Четыре стратегии роста Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса: 1. стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy): означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка 2. стратегия развития рынка (market development strategy): означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках 3. стратегия развития товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты 4. стратегия диверсификации (diversification strategy) означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно 2 вида рынков Под «рынком» в модели Ансоффа имеется в виду отдельный сегмент потребителей или целевая аудитория компании: Существующий рынок – означает рынок, на котором компания уже функционирует определенное время, имеет определенный опыт работы и репутацию. Существующий рынок — это существующие потребители – текущая целевая аудитория компании; группа людей, которая покупает товар компании на сегодняшний момент и к кому адресованы все рекламные сообщения. Новый рынок — означает рынок, на котором у компании нет опыта работы, на данный рынок компания желает выйти для расширения возможностей своего бизнеса. Новый рынок или новые потребители – та группа людей, которая сейчас не покупает товар компании по каким-либо причинам: существующий товар не привлекателен; аудитория не знает о существовании товара компании; компания не рассматривала данный сегмент как возможных потребителей своего товара и т.п. Новыми рынками могут являться — потребители новых регионов или потребители текущего региона, но представляющего другой сегмент. 2 вида товаров Новый продукт – товар, которого еще не существует в ассортиментном портфеле компании, товар, которые планируется выпустить для привлечения новых потребителей или взамен существующего товара. Новый товар не имеет истории продаж. Существующий продукт – товар, который существует в ассортиментном портфеле компании и имеет историю продаж. Пример работы с матрицей Ансоффа Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который наиболее удобен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров. Каждому параметру присваивается «зеленая», «желтая» или «красная» метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании. • Чем больше «зеленых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии • Чем больше «красных меток», тем ниже вероятность успешной реализации стратегии Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно: • сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром • затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке • затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках • и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса Первый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии проникновения Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?» необходимо оценить: • темп роста рынка • уровень потребления товара • частоту использования товара • уровень дистрибуции (покрытия) товара • уровень знания товара компании • экономию на масштабе при росте продаж • уникальность товара компании (в сравнении с ключевыми конкурентами ) • возможности осуществления высоких инвестиций Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения: Второй шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития рынка Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?» необходимо оценить: • успех компании в текущей деятельности • интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка • силы входных барьеров на новом рынке • темпы роста нового рынка • уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка) • возможности осуществления высоких инвестиций Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка: Третий шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития товара Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?» необходимо оценить: • темпы роста и величину текущего рынка • конкурентоспособность текущего товара • внутри отраслевую конкуренцию (см. Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера • угрозы входа новых игроков • инновационность текущего рынка • уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара: Четвертый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии диверсификации Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?» необходимо оценить: • Темпы роста текущих рынков компании • конкуренцию на текущих рынках • инвестиционные возможности компании • уровень компетенции компании • конкурентоспособность текущих товаров Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации: Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ. Отбор целевых рынков Анализ ассортимента компании с помощью матрицы McKinsey — General Electric Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность» по-другому называется также матрица General Electric (GE) / McKinsey — это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании. Главной особенностью модели Маккинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли. На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить на следующие вопросы: • какое из направлений бизнеса следует развивать компании • в каком из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе • какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности • какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии • как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами • в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы: • Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте • Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности и конкурентоспособности • Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности • Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов • Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании Основные показатели модели В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании: • чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса • чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании. Показатели для оценки привлекательности сегмента Привлекательность рынка по методу Маккинзи означает: • привлекательность сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж • низкие барьеры входа в сегмент для новых игроков • способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании; • отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальный угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде) Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и факторы, описывающие тенденции/ динамику сегмента. Принятие решения о вхождении или не вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар. В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высоко- конкурентные рынки. Рыночные факторы К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер сегмента или емкость рынка ; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте. Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если: • размер сегмента большой (1-4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на стоимостное значение емкости рынка • темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении) • в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу • при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента Потребительские факторы К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории; культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента. Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если: • размер потребительской базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка) • низкий уровень культуры потребления продукта — высокий потенциал роста рынка • уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий • часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели Mckinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей). Тенденции рынка К к ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков вызванных изменением макросреды — демографических, политических, природных, социально- культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции. Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если: • прогнозируется долгосрочный рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из оцениваемых альтернатив) • существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок • минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.) Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте Критерии конкурентоспособности должны отражать долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны быть оценены с использованием сравнения с конкурентами. Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции. Конкурентоспособность товара К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие у товара уникального торгового преимущества — возможность дифференцировать товар в сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне. Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне. Факторы конкурентоспособности товара в модели Mckinsey являются наиболее важными факторами. От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании. Ресурсы компании К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка. Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка. Сила конкуренции Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен, насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя. Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны. Проверочное действие После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте. Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам: • разница между текущим и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше потенциал) • темпы роста сегмента на ближайшие 3-5- лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал) • изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть) • изменение технологий производства • изменение экономического и политического климата на рынке • возможные изменения в конкурентном окружении сегмента • потенциал расширения ассортимента и т.п. После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития товаров. Сратегия развития ассортимента зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа компании в матрице McKinsey. Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы: |