1. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
 Скачать 5.01 Mb.
|
|
Регламентирование управления проявляется в 2х аспектах: 1. В статике – определяет статус звеньев системы управления или самой системы; место в системе управления, взаимосвязи с др. звеньями управления. 2. В динамике – использование рабочего времени , нормирование труда. Этапы разработки регламентов: 1 Этап: Сбор данных по должностным обязанностям или по подразделениям о характере и качестве работ (изучение должностных инструкций; изучение работы по Кибанову, т.е. диагностика) 2 Этап: Анализ и обработка собранной информации 3 Этап: Составление и описание регламентированных документов. 1. Стадия формирования: задачи – создать новую организацию и выжить; - высокий уровень расходов; - низкий уровень прибыли. Особенности персонала – новаторство, инициативность, контактность, рискованность, малая сменяемость. Устав, бизнес-план – основополагающие регламенты. 2. Стадия интенсивного роста Задача – достичь стабильности, создать репутацию, ориентация на клиентов. - усложняется структура управления; - формализуется процедура деятельности; - внимание к сохранению старых кадров. Особенности персонала – организационная закрепленность к специализации; тесное взаимодействие; гибкость к изменениям; проблемная ориентация. Положение о мотивации стимулировании, о подборе и адаптации, положение кадровой политики, положение о персонале, о подразделении, должностные инструкции. 3. Стадия стабилизации. Задача – не допускать снижение прибыли, достичь уникальности, гибкости. - процедуры управления документально закреплены; - специалисты со знаниями в области управления; - отсутствие роста прибыли. Особенности персонала – проф.? при невысок. уровне затрат и низком уровне затрат. Регламент – положение о развитии, положение о корпоративной культуре, корпоративный кодекс + доп. – положение об оценке, обучении, аттестации, кадровом резерве. 4. Стадия спада. Задача – перегруппировка ресурсов компании, сохранение своего сектора рынка, поиск новых способов развития. - снижение прибыли; - исключаются неприбыльные виды продуктов и услуг; - текучесть кадров; - рассогласованность между проф. инструментарием, т.е.наличным и требуемым уровнем квалификации. Особенности персонала – гибкость, ориентация на долгосрочные цели, готовность переносить временный дискомфорт в условиях и оплате труда. Регламент – положение об аттестации, реорганизации. Вывод: регламенты разрабатываются в зависимости от стадии жизненного цикла организации и от ее специфики. Учебник Рогожин М.Ю. «УП» (2014)
  65. Планирование и отчетность в деятельности службы персонала. Бюджетирование и управление затратами на персонал Учебник Рогожин М.Ю. «УП» (2014) Планирование и отчетность занимают исключительно важное место в деятельно сти по управлению персоналом. В контексте настоящего пособия планирование пред ставляет собой составляющую деятельности службы персонала по разработке содер жания и последовательности выполнения мероприятий по управлению персоналом, в том числе по планированию повседневной деятельности службы, перспективных потребностей предприятия в персонале и т. п. В свою очередь, под отчетностью в данном случае следует понимать составляющую деятельности службы персонала по определению промежуточных или (и) окончательных результатов деятельности по управлению персоналом (результатов выполнения соответствующих мероприятий) за период времени. Планирование и отчетность предусматривают, помимо прочего, подготовку службой персонала соответствующих документов — документов планиро вания и отчетных документов (см. далее). Планирование предшествует реализации соответствующих управленческих уси лий, а отчетность — подытоживает их, одновременно выступая в качестве «отправ ной точки» для очередного этапа планирования деятельности по управлению персо налом. Ответственность за надлежащую организацию планирования и отчетности по вопросам управления персоналом, как правило, возлагается на начальника службы персонала. Он вносит на утверждение (рассмотрение) руководства предприятия про екты документов по планированию и отчетности (по вопросам (направлениям) дея тельности, отнесенным к компетенции службы персонала), утверждает проекты пла нов работы структурных подразделений (должностных лиц) службы, рассматривает проекты отчетных документов, подготовленных структурными подразделениями (должностными лицами). Непосредственное руководство планированием и отчетно стью по управлению персоналом (в пределах своей компетенции) осуществляют на чальники структурных подразделений (главные (ведущие) специалисты на самостоя тельных участках работы) службы персонала.
На практике применяют следующие показатели издержек на содержание перснала:
Этот показатель применяется не только для анлиза эффективности использования рабочей силы, но, например, при планировании издержек на выпуск нового вида продукции. Средством управления расходами на содержание персонала могут быть анализы деятельности однотипных предприятий в разрезе показателей:
Сумма покрытия затрат на производство- превышение чистого оборота над прямыми издержками- рассчитывается : планируемая величина совокупных косвенных затрат на производство, реализацию и управление производством плюс плановая прибыль, в которую закладывается размер социальных выплат и выплат стимулирующего характера. Сумма покрытия для вознаграждения труда рабочих включает в себя оплату по тарифу, доплаты надбавки и представляет собой разницу между выручкой и переменными затратами на производство продукции. Сумма покрытия для руководителей и ИТР- это разница между суммой покрытия для рабочих и затратами на организацию и обслуживание производства. Источником социальных и поощрительных выплат, дивидендов является прибыль как разница между выручкой и совокупными затратами на производство и реализацию. Управление расходами по содержанию персонала может осуществляться:
Уменьшение или увеличение численности вызывает экономию или расходы. Остающиеся на одном и том же уровне расходы по содержанию персонала в бюджетах в долгосрочной перспективе могут быть достигнуты только в результате сокращения численности сотрудников. Если численность персонала должна оставаться без изменений, то отправные точки для снижения расходов будут лежать в сфере социальных услуг, которые не предписаны в законодательном порядке или тарифным соглашением. Сокращение этих затрат на содержание персонала должно быть обдумано в аспекте кадровой политики, поскольку мотивация сотрудников, привлекательность фирмы как работодателя и престиж фирмы тесно связаны с добровольными соц. Услугами. Могут быть сокращены как не затрагивающие сущности занятости в организации затраты на повышение квалификации, командировочные расходы, суточные. Существуют следующие методы снижения расходов на содержание персонала:
Развитие персонала из статьи издержек превратилось в объект инвестиций, поэтому нужно оценивать как затраты на персонал могут повлиять но повышение эффективности организации. Из книги Аудит и контроллинг персонала. Одегов Ю.Г. 66. Оценка эффективности службы персонала. Личная эффективность менеджера по персоналу. 66. Оценка эффективности службы персонала. Личная эффективность менеджера по персоналу. Представлено восемь основных методов, использующихся для ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ HR-ОТДЕЛА. Посмотрим, чем именно характеризуется каждый из них. Внутренние обзоры. С помощью этого метода можно понять и связать настроения сотрудников с успешностью компании. Внутренние обзоры проводятся с помощью анкетирования, опросов, неформальных бесед. По результатам сравнивается отношение сотрудников к компании до и после какого-либо проекта, например до и после мероприятий по сплочению коллектива, до и после обучения и т. п. Экспертная оценка. Такая оценка работы отдела персонала проводится собственными силами, без привлечения внешних консультантов. Руководитель компании опрашивает руководителей подразделений и выясняет, что они думают об эффективности работы HR-службы. Подобная процедура проводится параллельно с оценкой всех подразделений. Методика проста в использовании. К тому же нет необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус – возможный субъективизм в оценках. HR-аудит. Этот способ предполагает комплексную оценку деятельности HR-службы, которая включает, во-первых, оценку персонала (качество выполнения работы, профессиональное и личное соответствие сотрудников требованиям компании). Во-вторых, оценку HR-процессов, их соответствие целям организации и имеющимся ресурсам. И в-третьих, оценку кадровых процедур, их соответствие трудовому законодательству. Как правило, HR-аудит проводят внешние консультанты, что делает оценку объективной. Ключевые показатели эффективности (KPI). Суть ме-тодики состоит в том, что выделяются значимые для управления персоналом показатели, которые под-лежат регулярному измерению. Набор показателей включает количественные характеристики, которые помогают информировать сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Например, в качестве основных показателей можно выбрать удовлетворенность сотрудников работой, текучесть персонала и производительность труда. Управление по целям (MBO). Метод заключается в том, что руководители совместно со своими подчиненными устанавливают цели для выполнения работы и своего развития и оценивают успех в их достижении. Таким образом, решаются индивидуальные, групповые и организационные цели. HR-отдел как центр прибыли. Предполагается, что HR-департамент оказывает свои услуги другим отделам компании за определенное вознаграждение, которое может соответствовать рыночным ценам на эти услуги или быть ниже. В этом случае департамент рассматривается не как затратное предприятие, а как отдел, который может приносить доход. Эффективность отдела в данном случае оценивается по полученной прибыли. ROI Methodology. Методика ROI предлагает оценивать HR-проекты c точки зрения выгод для компании, которые они создают в сравнении с расходами, которых требуют эти проекты. Она применима для измерения и оценки всех видов HR-проектов, включая обучение и развитие персонала, коучинг, консалтинговые проекты, а также для измерения эффективности HR-службы в целом. Рассчитывается по формуле: ROI = (доход – затраты) / затраты x 100%. Это достаточно эффективный, но очень трудоемкий способ оценки. При подсчете ROI необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Например, оценивая эффективность обучения, нужно включить в затраты и транспортные расходы, и недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах. Практика показывает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы существенно покрывает расходы на ее разработку и реализацию. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать работу по управлению персоналом, например, пересмотреть распределение HR-бюджета по статьям или даже изменить кадровую политику компании. ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ. Сейчас менеджеры по персоналу, как правило, против такого названия своей профессии, как «кадровик». Обычный функционал HR-службы (или департамента по управлению человеческими ресурсами, или дирекции по персоналу - ряд названий можно продолжить, но при любом из них субъект управления и стандарт «продукции» остаются крайне расплывчатыми) состоит из четырех основных блоков:
Увлеченность так называемыми «проектами развития» часто путают со стратегичностью. Несколько лет назад даже обсуждалась тема становления менеджера по персоналу как стратегического партнера собственника бизнеса. Правда, потом выяснилось, что стратегичность - врожденное качество, и если человек наделен им, то вряд ли будет засиживаться в HR-менеджерах, а уйдет в реальный бизнес. Если же оно отсутствует - то и развивать невозможно, даже при постоянном повышении зарплаты и участии в правлении компании. В качестве основной цели «на все времена» менеджерам по персоналу поставим «обеспечение компании сотрудниками необходимой профессиональной подготовки и в нужном количестве для реализации стратегии организации» - и посмотрим, как можно измерить результат на каждой из трех фаз развития предприятия. |
