1. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
 Скачать 5.01 Mb.
|
|
Пример расчета Чтобы учесть все многообразие нелегкого труда менеджера по персоналу - да еще со всеми внутрифункциональными специализациями, - выберем по одному KPI для каждого участка, а для «заколдованного места», именуемого «развитием», - два. KPI 1 - скорость закрытия вакансии по отношению к темпам прироста списка открывающихся позиций. Это не должен быть абсолютный норматив. Так, если вначале сотрудник на появившуюся должность подбирался за две недели, и это был хороший результат, то по мере развития бизнеса и появления новых вакансий, скорость должна существенно возрасти, чтобы вовремя покрывать все потребности компании в людях. KPI 2 - количество сертифицированных работников к общей численности персонала. Либо количество сертифицированных к общему числу обученных (если обучение было серьезным, а не ради получения «корочек»). Либо количество успешно прошедших испытательный срок к общему числу нанятых. Либо количество внутренних замещений открытых позиций к общему числу вакансий (но иногда такой показатель может говорить не о качестве подготовки кадрового резерва, а о стремлении поставить родственников на освободившиеся должности, поэтому желательно ввести норматив, например, не более 25% замещений - из внутреннего резерва, остальное - за счет открытого рынка). KPI 3 - степень удовлетворенности трудовой инспекции результатами проверок. Измеряется либо в количестве выявленных нарушений, либо в сумме штрафов за период (и то и другое должно стремиться к нулю). KPI 4 - прирост выручки на сотрудника по компании при фиксированном размере ФОТ. Этот критерий показывает, работает ли мотивационная схема (если выручка не растет, деньги на людей тратятся зря). KPI 5 - уровень текучести кадров по подразделениям. Его повышение означает падение лояльности, приверженности, неконкурентоспособное вознаграждение, неграмотное руководство (люди приходят работать в компанию, а уходят от конкретного человека). Соответственно, рост затрат - надо постоянно искать замену уволившимся, снова вводить в курс дела и пр. Итак, KPI 1 относится к блоку «ввод-вывод персонала», KPI 2 - к обучению, KPI 3 - к документообороту, KPI 4, KPI 5 - к блоку развития. Результаты - конкретные, и их несложно посчитать. Вопрос 67. Виды и направления аудиторской деятельности. Узкая и широкая трактовки понятия «кадровый аудит». Направления кадрового аудита. Из мировой практики можно выделить три основных направления аудиторской деятельности. Каждое из них содержит в себе множество разновидностей в зависимости от формы, статуса, цели и конкретной аудиторской проверки: 1. Финансовый аудит 2. Государственный аудит 3. Управленческий аудит (комплексный) Наибольшее распространение аудиторская деятельность получила в финансовой сфере, где аудиторы дают независимую оценку достоверности финансовой отчетности организации и соответствия совершенных хозяйственных операций законодательству. Оценка аудитора, выражаемая в аудиторском заключении, позволяет снизить риск внешних пользователей финансовой отчетности организации при принятии решений на ее основе. Государственный аудит служит удовлетворению государственных потребностей. Пользователем предоставляемой аудиторами информации являются государственные органы. Государственный аудит в большинстве случаев внутренний и служит целям определенной государственной организации. Государственный аудит может быть назван оной из форм государственного финансового контроля, но не должен ограничиваться только этим при удовлетворении государственных потребностей в объективной профессиональной оценке. В рамках государственного аудита осуществляется финансовый и управленческий аудит. В управленческий аудит включаются программы проверки экономичности и эффективности работы. Аудиторская проверка правительственных организаций может быть как финансовой, так и управленческой (или комплексной). Масштабы проверки зависят от потребностей лиц или организаций, которые будут использовать ее результаты организацией. Управленческий аудит – это диагностическое исследование управленческих технологий с целью определения их фактической эффективности и внесения необходимых корректировок в управленческий процесс на основе методологии аудиторской деятельности и разработанных рабочих заданий. Сущность управленческого аудита в основном совпадает с традиционным финансовым аудитом (отличие лишь в объекте проверки), управленческий аудит осуществляется с использованием тех же принципов, стандартов и в тех же формах проведения проверки. Аудит персонала (кадровый аудит) – это независимая экспертиза за состоянием дел в части управления персоналом, включающая систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации, трудовых отношений, а также разработку программы организационных изменений, касающихся работы с персоналом. Кадровый аудит (широком смысле) – процедура для оценки эффективности существующей системы управления персоналом в компании, оценка соответствия кадрового потенциала компании ее целям и стратегиям развития. В узком смысле кадровый аудит – проверка состояния кадрового делопроизводства и правильного оформления трудовых отношений установленным нормам Направления кадрового аудита. Внутренний аудит – инструмент оценки эффективности системы менеджмента, существующей в организации, проверка соответствия функционирования системы ее описания в документации. При этом аудит осуществляют сотрудники, не несущие прямой или косвенной ответственности за работу проверяемых подразделений. Внешний аудит проводится внешними по отношению к предприятию организациями – заказчиком продукции или, например, органом сертификации. Внешний аудит нейтрален по отношению к аудитируемому предприятию, поскольку осуществляющие его специалисты не работают на этом предприятии, а пришли либо от заказчика, либо от независимой организации. Внешний аудит в отличие от внутреннего проводится только по заявке. С позиции нормативного регулирования предпринимательской деятельности аудит подразделяется на обязательный и инициативный. Обязательные аудиторские проверки проводятся в определенных нормативным регулированием случаях, а также по поручению органов государственного управления, например, в финансовой сфере при расследовании налоговых преступлений. Объем и порядок осуществления обязательного аудита регламентируется законодательно. Инициативный (добровольный) аудит, проводимый по решению экономического субъекта и служащий реализации его внутренних целей, обычно имеет место: 1. Когда происходит покупка предприятия и новый собственник хочет проверит стоимость приобретаемого. 2. Когда собственники не доверяют своим управляющим и хотят проконтролировать их работу. По периодичности выделяют: 1. Первоначальный аудит(проводится аудиторской фирмой впервые для данного клиента) 2. Текущий (по заранее установленному регламенту) 3. Оперативный (по распоряжению руководства) 4. Систематический (в установленное время и повторяющийся через определенные промежутки времени) 5. Панельный (периодический анализ с неизменным инструментом и методикой на тех же объектах и тех же группах людей) 6. Разовый аудит. Вопрос 68. Причины использования организациями кадрового аудита. Задачи кадрового аудита. В каких случаях целесообразно использовать данную услугу.
Задачи кадрового аудита: • нахождение проблем в области управления персоналом; • формирование эффективных методов управления персоналом; • приведение системы управления персоналом в соответствии с законодательством; • определение вклада службы персонала в эффективность организации в целом; • сокращение затрат на управление персоналом. Основная специфика задач кадрового аудита заключается в достижении долгосрочного роста отдачи основного ресурса организации – персонала, что достигается повышением эффективности системы управления человеческими ресурсами. Итак, соотнесем существующие задачи кадрового аудита к каждому из уровней организации. Организационный уровень: реорганизация компании, объективная оценка кадрового потенциала компании, решение вопроса об инвестировании в компанию, выявление основных кадровых проблем подробно и четко с выяснением их причин, оценка степени соответствия существующей структуры и численности кадрового состава, стоящим перед организацией задачам, планирование трудовых ресурсов - оценка процедуры расчета потребности в персонале (в количественном и качественном аспектах). Анализ подготовки целевой программы привлечения и/или подготовки персонала; отбор персонала - оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала организации; Уровень подразделения: уменьшение «раздутых» штатов (когда нет уверенности в эффективности такого количества персонала, повышение управляемости филиалов или отдельных компаний, определение типовых параметров и критериев эффективности функционирования каждой подсистемы, Обучение персонала - анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.); Руководители: разработка программ по оптимизации затрат на управление персоналом компании, выявление явных и скрытых угроз и рисков, связанных с управлением персоналом, выявление источников возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций; разработка рекомендаций по оптимизации и повышению эффективности управления человеческими ресурсами компании, обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям; набор персонала - оценка описания процедуры отбора источников, через которые (посредством которых) будет производиться отбор кандидатов. Создания конкурсной комиссии (в случае проведения конкурсного отбора). Специалисты: определение критических точек и зоны риска в сложившейся системе управления персоналом, оценка готовности персонала к реализации целей и задач организации, выявление источников возникновения стрессогенных, проблемных и конфликтных ситуаций; разработка системы стимулирования - анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок, наличие схем, персонифицирующих выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение эффективной системы вознаграждения; Адаптация персонала - описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации; Ротация кадров и планирование индивидуальной карьеры - оценка разработки принципов и схемы кадровых перемещений, разработки программ индивидуального развития работников и планирования карьеры. Вопрос 69. Исследовательские подходы в аудите: подход в соответствии нормам, сравнительный, экспертный, статистический, по целям. Наиболее важными подходами к прикладному исследованию состояния управления персоналом, которые могут быть использованы при проведении аудита, являются подход соответствия нормам, сравнительных, экспертный, статистический, по целям. 1. Подход соответствия нормам – производя выборку элементов информационной системы управления персоналом, аудиторская команда ищет отклонения кадровой политики компании или процедур от соблюдения законодательных норм. Этим способом бригада может определить, имеется ли согласие с политикой компании и правовыми предписаниями. 2. Сравнительный подход – аудиторская команда сравнивает фирму с другой фирмой, чтобы путем сопоставления вскрыть области недостаточного выполнения. Такой подход обычно используется для сравнения результатов определенных действий службы управления персоналом или конкретных программ. Он помогает выявить области необходимого усовершенствования. 3. Экспертный подход – аудиторская команда полагается на экспертизу консультанта или опубликованных результатов исследования как стандарт, с которыми оцениваются действия службы управления персоналом или отдельные программы. Консультант или результаты исследования могут помочь диагностировать причину проблем. 4. Статистический подход – по материалам существующих отчетов аудиторская команда формирует статистические стандарты. С их помощью могут быть оценены действия и программы в области управления персоналом. С помощью таких математических стандартов команра может раскрыть ошибки, пока они все еще незначительны. 5. Подход по целям, МВО-подход – кода в организации в области управления персоналом используется управление по целям – management-by-objectives (МВО), аудиторская команда может сравнивать фактические результаты с заявленными целями. Области недостаточного выполнения могут быть обнаружены и зафиксированы. Например, таким способом линейные менеджеры могут на своем уровне урегулировать большую часть конфликтов, не доводя их до передачи на вышестоящий уровень. Вопрос 70. Основные объекты кадрового аудита в организации: аудит персонала организации, и аудит системы УП. Основные объекты кадрового аудита:
Кадровый аудит может подразумевать аудит персонала и аудит управления персоналом. Это разные задачи, хотя нередко аудиторский проект предусматривает и то, и другое. В первом случае главное – изучить качество человеческих ресурсов компании, которые могут рассматриваться в разных аспектах – как кадровый потенциал, человеческий капитал и т.п. Анализ и оценка сложившейся на предприятии системы управления персоналом при этом уходит на второй план. В других случаях, наоборот, именно она или ее отдельные подсистемы – подбор, оценка, обучение персонала – может стать основным объектом кадрового аудита, а затем и кадрового консультирования. Теоретически возможны ситуации, когда: 1) при достаточно высоком качестве человеческих ресурсов организации сложившаяся система управления этими ресурсами неудовлетворительна; 2) кадровый менеджмент поставлен хорошо, но качество персонала организации низкое в целом, или в отдельных сегментах. Хотя на практике вторая ситуация встречается лишь как временная (на стадии становления или реорганизации компании), поскольку при эффективном кадровом менеджменте, в частности, при грамотном подборе, стимулировании и обучении персонала, качество человеческих ресурсов не может оставаться низким длительное время. Кадровый аудит помогает увидеть эти проблемы и наметить пути их решения. Одегов и Никонова выделяют следующие объекты кадрового аудита — персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т. е. результаты работы. Объем проверки:
Вопрос 71. Основные показатели экономической и социальной эффективности управления персоналом. Их использование в кадровом аудите. Экономическая эффективность (ЭЭ)– достижение целей организации (экономических результатов) с наименьшими издержками, т.е. с минимальными затратами на персонал. Социальная эффективность (СЭ)– удовлетворение ожиданий, потребностей персонала (удовлетворенность оплатой труда, его содержанием, возможностью самореализации и т.д.) СЭ имеет 2 основных измерения: ориентация на работу и ориентация на отношение. Классификация показателей по Е.Витте:
Экономическая эффективность организации в целом: 1. Производительность (трудозатраты) 2. Результативность 3. Продуктивность (количество и качество продукции) 4. Рентабельность 5. Энергоемкость 6. Экологичность Эффективность УП проблематично вычленить среди других аспектов управления. Это объясняется тем, что эффективность УП зависит от эффективного управления финансами, маркетингом, технологическим производством, инновациями, организацией в целом. А не от человеческих ресурсов. Подходы к пониманию эффективности УП: 1. Экономический. Показателями служат экономические результаты работы организации. 2. Показатели должны отражать результативность и сложность труда, т.е. показатели только по труду и з\п: производительность труда, общий фонд оплаты труда, удельный вес з\п в себестоимости продукции, темпы роста производительности труда и з\п. 3. Социальный. Мотивация труда, лояльность персонала, социально-психологический климат, удовлетворенность. Показатели не напрямую указывают на перечисленные феномены, но благодаря им их можно измерить – текучесть персонала, затраты на обучение, уровень квалификации, расходы на социальные программы. Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организании будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:
|