1. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
 Скачать 5.01 Mb.
|
|
76. Контроллинг в управлении персоналом. Расширение традиционного понимания кадрового контроля корректирующего типа порождает кадровый контроллинг. Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. Слово «контроллинг» произошло от англ. to control — контролировать, управлять, в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется (в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет»). Контроллинг — система установления целей предприятия, текущий сбор и обработка информации для эффективного корпоративного управления. Концепция контроллинга включает в себя функции контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решений. Контроллинг направлен на создание системы управления предприятием, обеспечивающей достижение как текущих, так и стратегических целей предприятия. Такая система должна оперативно реагировать на изменения внешней среды, непрерывно отслеживать информационные потоки и обеспечивать возможность своевременного принятия решения по оптимизации соотношения «затраты — прибыль». Система контроллинга — интегрированный управленческий подход, объединяющий элементы планирования, реализации и контроля функционирования стратегий развития и управления бизнесом. Также данный подход предполагает постоянный мониторинг и всесторонний анализ внутренней деятельности и ресурсов предприятия, анализ внешних аспектов функционирования компании — поставщиков, покупателей, макроэкономических факторов, политики государства, изменений нормативно-правовой базы и др. Первоначально понятие контроллинга объединяло совокупность задач в сфере учета и финансов, а контроллер был главным бухгалтером. Затем оно получило более расширенное толкование и стало включать вопросы финансового контроля и лучшего использования финансовых средств и источников. В настоящее время контроллинг можно определить как «систему управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности фирмы, т. е. в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью предприятия». Основная цель контроллинга — ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллинг обеспечивает: координацию управленческой деятельности по достижению целей предприятия; информационную и консультационную поддержку принятия управленческих решений; создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием; обеспечение рациональности управленческого процесса . Контроллинг в экономическом смысле — это наблюдение и управление. Эффективное наблюдение и управление невозможны без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, поэтому контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению. Задача контроллинга путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия. Контроллинг направлен на достижение целей предприятия, т. е. управление будущим для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Контроллинг через механизм текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей позволяет по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты как в настоящем, так и в будущем. В качестве целей кадрового контроллинга выступают: поддержка кадрового планирования;обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале;обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, по отношению к управлению производством и др.);повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе и т. д. Задачи кадрового контроллинга: создание кадровой информационной системы, анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. 1. Создание системы кадрового планирования и контроля: выбор метода и процедур; определение порядка проведения планирования; установление основных требовании по составлению плана и контроль за ними; определение внешних и внутренних предпосылок плана. 2. Создание кадровой информационной системы: определение потребности в информации; участие в создании системы информации о рабочих местах; участие в создании системы оценки кадров; создание информационной системы для учета внешних и внутренних изменений, имеющих значение для планирования; анализ иерархии потребностей в информации; определение получателей информации; оформление содержания кадровой отчетности. 3. Координация кадрового планирования: подготовка заседаний по планированию; проведение обсуждений плана с руководителями экономических служб; проверка соблюдения заданий, установленных кадровым планированием по всей организации; сведение отдельных планов в отраслевые планы; согласование кадрового планирования с другими частными планами организации; проведение контроля за выполнением планов; предложение мер по устранению отклонений от планов. 4. Проведение исследований эффективности планов. 5. Выполнение функции кадрового аудита: проверка применяемых в кадровом деле методов, моделей и процессов с точки зрения их экономической и социальной эффективности; проверка способности ответственных сотрудников правильно использовать инструментарий кадрового управления; проведение внутренних и внешних сравнительных оценок эффективности работы с кадрами в организации. 6. Введение системы кадровой информации. 7. Составление отчетов по кадрам. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций). Кроме того, кадровому контроллингу часто передается координационная функция как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. Необходимость появления на современных предприятиях контроллинга можно объяснить:- повышением нестабильности внешней среды, выдвигающим дополнительные требования к системе управления предприятием: смещения акцента с контроля прошлого на анализ будущего; увеличения скорости реакции на изменения внешней среды, повышение гибкости предприятия; - непрерывного отслеживания изменений, происходящих во внешней и внутренней средах предприятия; - продуманности системы действий по обеспечению выживаемости предприятия и избежанию кризисных ситуаций; - усложнением систем управления предприятием, что требует механизма координации внутри системы управления; - информационным бумом при недостатке релевантной (существенной, значимой) информации требует построения специальной системы информационного обеспечения управления; - общекультурным стремлением к синтезу, интеграции различных областей знания и человеческой деятельности. Слово «контроллинг» произошло от англ. to control — контролировать, управлять, в англоязычных источниках термин «контроллинг» практически не используется (в Великобритании и США укоренился термин «управленческий учет»). Основополагающий элемент системы контроллинга на предприятии управленческий учет. Зачастую само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но эго не совсем верно. Основная задача управленческого учета — предоставление релевантной информации для принятия управленческих решений. Функции контроллинга включают в себя управленческий учет и планирование, контроль, координацию и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Сходство и отличие понятий «управленческий учет» и «контроллинг» Управленческий учет выступает составляющей частью контроллинга п является связующим звеном между процессом управления и учетным процессом. В настоящее время на многих российских предприятиях управленческий учет ассоциируется с системой учета затрат и распределения их по центрам финансовой ответственности. Однако главной целью управленческого учета является ориентация управленческого процесса на достижение стратегических и тактических целей предприятия, и поэтому система управленческого учета должна охватывать все службы предприятия и весь спектр его деятельности. Управленческий учет включает в себя систему учета и управления затратами, систему оценочных и сравнительных показателей деятельности предприятия, которые выражаются в системе управленческих отчетов. Управленческая отчетность должна включать полный комплекс информации о фактических, плановых и прогнозных показателях функционирования как предприятия в целом, так и его структурных подразделений, а также необходимую информацию о внешнем окружении предприятия. 77. Управленческое консультирование как теория и практика. Направления и методы консультирования. Управленческое консультирование как вид профессиональной деятельности зародилось сравнительно недавно. В конце XIX века, по мере усложнения экономики и соответствующего развития экономических и социальных наук начала формироваться новая область профессиональных услуг - консультирование по экономике и управлению и одним из первых профессиональных консультантов в этой области стал основатель теории научного управления предприятием Ф.Тейлор (автор известной системы тейлоризма). Термин «Управленческое консультирование» был перенесен из зарубежной литературы социологами и психологами и, именно они, начиная с 70-х гг. стали употреблять его в теоретических работах, а также применять методологию и понятийный аппарат консалтинга на практике. (Елмашов O.K. Управленческое консультирование: вопросы теории и практи ки. - Ижевск: Удмуртия, 1989.; Мякушкин Д. Е. Управленческое консультирование) Имеется множество определений управленческого консультирования. Можно выделить два основных подхода к консультированию. В первом случае используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: “Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это”. Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений”.Можно считать два эти подхода взаимодополняющими.( Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. – С. 143; Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2008. – С. 87) Можно считать два эти подхода взаимодополняющими. Таким образом, Управленческое консультирование – это услуги, оказываемые независимыми и профессионально подготовленными специалистами, чтобы помочь руководителю в организации диагностики, анализе и практическом решении управленческих и производственных проблем. Также существуют следующие определения: определенным образом организованный процесс взаимодействия между консультантом и персоналом предприятия, результатом которого является осуществленное на нем организационное изменение или проект его внедрения или Эффективная форма рационализации управления производством на основе использования науки и передового опыта и т.д. Задача УК – посредничество при передаче знаний из теории в практику, знаний и опыта из одной сферы практики в другую. Направления и методы консультирования. Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий. Классификация дает возможность осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование тех методов, которые в наибольшей мере соответствуют характеру проблем клиентной организации, модели консультирования и складывающейся ситуации. 1. Методы решения содержательной части проблем. 1.1. Методы диагностики: методы сбора информации (опросы, интервью, анкетирование, экспертные оценки, анализ документов, социопсихометрические наблюдения групповой работы, деловых игр); методы обработки информации: (классификация данных, анализ проблем, сравнение, анализ взаимовлияния, экспресс-анализ групповой работы, деловых игр). 1.2. Методы решения проблем: методы определения проблем (дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), методы построения графа проблем); методы разработки и оценки решений; методы выработки альтернативных решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы анализа потенциальных проблем; методы деловых игр; методы групповой работы. 1.3. Методы реализации: методы экспериментальной проверки (групповая работа, деловые игры); методы переноса результата в реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний. 2. Методы работы с клиентом. 2.1. Методы выбора ролей консультанта и клиента. 2.2. Методы сотрудничества и помощи клиенту в осуществлении изменений: методы обучения и тренировки персонала клиентной организации; методы развития творческого потенциала руководителей клиентной организации; методы повышения мотивированности персонала и руководителей к изменениям: методы убеждения, методы использования чувства напряжения и тревоги, методы поощрения и наказания, методы участия и доверия и т.д. ( Н.О. Токмакова Основы управленческого консультирования) Направления управленческого консультирования: Общий менеджмент Стратегический менеджмент Бизнес-модели компаний Реструктуризация компаний Антикризисное управление Кадровый менеджмент Финансовый менеджмент Управление маркетингом и PR Управление корпоративной культурой Внутриорганизационные процессы (в т.ч. бизнес-процессы) Оценка бизнеса 78. Профессионализм в консультировании: основные критерии. Профессиональные сообщества консультантов, их функции. Профессионализм в консультировании: основные критерии: · информационные показатели, характеризующие информационную обеспеченность клиентов (опыт работы в данной сфере услуг, объем реализации услуг за предшествующие периоды, сведения об основных параметрах предоставления консультационных услуг, их полнота и актуальность, наличие рекламных материалов; информация должна быть представлена по отдельным видам консультационных услуг); · квалификационные требования, характеризующие профессионализм консультационной компании. В большинстве ассоциаций и институтов консультантов членство совпадает с сертификацией, т. е. членское удостоверение выступает в качестве документа, подтверждающего соответствие члена определенным стандартам квалификации и профессионального поведения; · профессиональные качества консультанта (специальное образование, стаж работы, профиль деятельности — специализация); · профессиональность исполнения (отсутствие возвратов на исправление, количество отказов в консультационной услуге, технический уровень исполнения услуги, выполнение услуги в установленный срок, количество услуг с использованием новых видов и прогрессивных форм обслуживания и др.); · качество обслуживания (эргономичность, этичность). Профессиональные сообщества: Национальный союз кадровиков (ВКК), Аудиторская палата России (АПР), Российское общество оценщиков (РОО), Институт профессиональных бухгалтеров и аудиторов России (ИПБ России), Российская Коллегия аудиторов (РКА), Национальный институт сертифицированных консультантов (НИСКУ), Ассоциация консультантов по подбору персонала (АКПП), Российская ассоциация политической науки (РАПН), Российская ассоциация маркетинговых услуг (РАМУ), Ассоциация коммуникационных агентств России (АКАР) и др. Существование профессиональных ассоциаций и объединений создает базовые условия для формирования цивилизованных норм и правил консультирования и способствует развитию профессионализации консалтинговой деятельности в России. Развиваясь, ассоциации и объединения создают нормативные акты, регламентирующие различные аспекты многосторонней деятельности консультантов и способствуют решению задач по формированию профессиональных стандартов и этических принципов консалтинговой деятельности и лоббированию интересов консультативного сообщества на всех уровнях власти. Кроме того, профессиональные сообщества консультантов призваны повышать качественный уровень информированности делового сообщества о возможностях и перспективах консультирования и осуществлять профессиональную подготовку консультантов. Более высокую заинтересованность в обсуждении проблем консультирования на базе неформальных площадок для общения консультантов проявляют руководители консалтинговых компаний, занимающиеся вопросами управленческого консалтинга. ТИПЫ КОНСУЛЬТИРУЮЩИХ КОМПАНИЙ: 1. Крупные многофункциональные консультационные компании – масштабные организации, от 100 человек штатных сотрудников. Представляют услуги полного цикла, спектра услуг. 2. Средние и малые консультирующие компании (до 100 человек) на определенной географической территории, фокусируются на определенном виде услуг или отрасли. 3. Компании, оказывающие техническое консультирование – группа специалистов, ориентирующаяся в узких вопросах ( в основном прогнозирование). 4. Индивидуальные консультанты – область работы – определенные системы деятельности предприятия. 5. Профессорско-преподавательский состав ун-тов и институтов – консультации по сопутствующим направлениям деятельности организации. 79. План (программа)консультирования, определение задач, ролей, ресурсов. Содержание контракта на консультационные услуги, виды контракта. Причины обращения в консультационные организации:1. Работодатель понимает суть проблемы, но не может решить ее внутренними силами.2. Работодатель не доверяет качеству решения проблемы внутренними силами.3. Работодатель не хочет отвлекать внутренние ресурсы от решения основных задач4. Кризисная ситуация, когда развитие организации не представляется возможным. Процесс консультирования состоит из следующих этапов: 1) Подготовка к консультированию. На этом этапе консультант и клиент встречаются, пытаются узнать как можно больше друг о друге, обсудить и определить проблему, из-за которой был вызван консультант, и на этой основе договориться об объеме задания и выбранном подходе. Результаты первых контактов, обсуждений, исследований и опытов планирования отражаются в контракте на консультирование, подпись па котором считается завершением этого первоначального этапа. 2) Диагноз проблемы клиента — второй этап процесса консультирования, но первый истинно операционный этап. Его первая цель — изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко, выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему, и подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы. Вторая цель — тщательно изучить важные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы. 3) Планирование действий. С планированием действий процесс консультирования вступает в свой третий этап, который включает поиск идей для возможных решений диагностированной проблемы, разработку и оценку альтернативных вариантов решений, представление клиенту предложений по осуществлению изменений. Более чем важна плавность перехода от второго этапа к третьему. Основы для эффективного планирования действий закладываются высококвалифицированной диагностической работой, т.е. детальным, точным и всесторонним анализом проблемы и ее причин, а также фактов и сил, влияющих на процесс перестройки в организации-клиенте. Диагноз дает основные ориентиры для выработки программы действий. Желательно, чтобы клиент участвовал в планировании действий, причем активнее, чем на диагностическом этапе. 4) Внедрение изменений— это четвертый этап процесса консульп рования и кульминация совместных усилий консультанта и клиет С точки зрения клиента, внедрить изменения — основная цель любого консультационного задания, ведущая к реальным улучшению. Обе стороны должны представить свои аргументы за и против такого участия и рассмотреть альтернативные решения. До начала внедрения следует разработать детальную рабочую программу. 5) Завершение консультационных услуг— пятый и конечный этап процесса консультирования. Каждое задание или проект должны быть доведены до конца. Когда цель достигнута и помощь консультанта более не нужна, завершающий этап охватывает два одинаково важных аспекта консультативного процесса: работу, для которой был приглашен консультант, и взаимоотношения между консультантом и клиентом. Уход консультанта не означает, что работа, в которой он участвовал — завершена, она будет продолжаться, но без помощи со стороны консультанта. Оценка — наиболее важная часть завершающего этапа любого консультативного процесса. Без нее невозможно установить, выполнены ли поставленные задачи и оправдывают ли полученные результаты затраченные на них средства. Ни клиент, ни консультант не могут извлечь полезных уроков из задания, если нет оценки. Процесс консультирования предполагает совместную деятельность руководителей и специалистов предприятия с консультантом. От того, насколько рационально будет построен этот процесс, зависит качество ожидаемых изменений, степень достижения необходимых предприятию результатов, эффективность использования задействованных ресурсов и, в конечном итоге, успешность сотрудничества сторон. В рамках процесса консультирования выделяют следующие стадии, этапы и фазы.Предварительная стадия. На предварительной стадии процесса консультирования происходит осознание руководителем наличия проблемы и необходимости ее разрешения и признание им, что для разрешения проблемы необходимо привлечь внешнего консультанта. На этой же стадиитосуществляется поиск источников информации о консультантах, сбор и анализ информации об самих консультантах, их услугах, базовых условиях сотрудничества. На этой стадии российские консультанты сейчас испытывают наибольшие трудности. Парадокс заключается в том, что, с одной стороны, предприятие остро нуждается в диагностике и анализе проблем, в выработке рекомендаций по выходу из кризисного состояния, в привлечении инвестиций для развития бизнеса, а с другой стороны, оно не в состоянии привлечь квалифицированных консультантов, оплатить их работу, и поэтому, предприятие вынуждено оставаться в условиях обостряющегося кризиса. Предпроектная стадия. Предпроектная стадия (фаза подготовки) характеризуется началом работы консультанта и клиента, их первым контактом. Обе стороны проводят предварительные переговоры о возможности сотрудничества, происходит первое обсуждение проблемы и возможных путей ее разрешения. Для проведения предпроектных переговоров особенно эффективны учебно- консультационные мероприятия — семинары, выставки, конференции — с участием консультантов и будущих клиентов. Эти мероприятия позволяют сократить стадию выработки общего языка и взаимопонимания, а также способствуют осознанию потребности в консультировании, и предвосхищают подписание будущего договора на оказание консультационных услуг между компанией-клиентом и консультантом. Также на этой стадии назначается ответственный за дальнейшее взаимодействие рабочей группы и консультанта. Проектная стадия. На этой стадии консультанты начинают этап диагностики (фаза диагноза) предприятия-клиента, сбора данных и в итоге — формирования комплексной картины жизнедеятельности предприятия с целью анализа данных и проведения обширной диагностики и получения финансово-экономического, организационно-технического состояния, деятельности и будущего состояния предприятия. На этапе внедрения (фаза внедрения) проекта с целью эффективной реализации утвержденных руководством организации-клиента рекомендаций консультантов можно сформировать управляющую команду из числа руководителей и специалистов компании-клиента и консультантов, которая, прежде всего, должна разработать оперативные мероприятия, процедуры для создания благоприятного климата (путем привлечения, обучения, мотивации персонала к осознанию, принятию и поддержке изменений) с целью проведения в последующем стратегических изменений (организационных, технологических, кадровых) и приступить к их реализации. Послепроектная стадия. Задачами стадии завершения проекта (фаза завершения) является оценка сделанного и сравнение фактически полученных результатов с планируемыми. На этой стадии осуществляется анализ масштабов отклонений и причин из возникновения; разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятий; формируется отчет о проделанной работе, использовании ресурсов; обсуждается отчет о работе и подписывается акт приема-сдачи работ. Работа консультантов, прежде всего с руководителями высшего звена, обеспечивает сильную поддержку работе консультантов на предприятии, облегчает доступ к наиболее важным документам и данным, позволяет оперативно организовывать встречи с практически любым работником предприятия. Но, с другой стороны, консультанты становятся близки к деликатным аспектам деятельности предприятия, касающихся самих высших руководителей, которые часто не подозревают, что причины большинства проблем стратегического управления предприятием — недостаток у руководителей современных знаний и опыта. Поэтому, консультанты должны предвидеть сопротивление руководителей предложенным вариантам выхода из проблемной ситуации и преодолевать его. На данной стадии происходит выход консультанта из консультационного проекта, а также возможно проведение переговоров руководства компании-клиента с консультантами относительно дальнейшего сотрудничества. это Деева и Васильев Модель взаимодействия складывается в зависимости от их ожиданий по отношению друг к другу, предшествующего опыта, от индивидуально – психологических характеристик лиц, ведущих переговоры. Модели. 1. Нормативная (аудиторская). Консультант – предъявитель и разъяснитель норм и законов. Тесным образом связана с финансовым и бух.аудитом, проводится бывшими аудиторами. 2. Клиническая – от консультанта ожидается постановка проблемы, «диагноза» и предложения по решению, основывается на полном доверии консультанту. 3. Модель обучения – обе стороны знают, что есть знания, которые можно передать. Деятельностью консультанта является – обучающие процедуры. 4.«Восточная» - забота о росте и развитии клиента. Любой опыт и знания могут быть приобретены самостоятельно, собственным путем. Минимум обучающих процедур, но консультанты участвуют в планерках, совещаниях, выездах. Важно посеять в сознании заказчика, что все идеи принадлежат ему. В свою очередь консультант должен толкнуть его к идеи и отойти. 5. Модель «провоцирующих игр» - консультант борется с благодушием и спокойствием заказчика, выполняет функции провокатора. |