1. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
 Скачать 5.01 Mb.
|
|
82. Эффективность консультирования: основные критерии и методы оценки. Эффективность консультирования- это соотношение экономического результата и затрат факторов производственного процесса. (Щербаков А. И. Совокупная производительность труда и основы её государственного регулирования.) Эффективность консультирования отражает его результативность в достижении определенных договором консультирования целей. Под результативностью понимается не только количественная, но и качественная сторона этой деятельности. Консультационная деятельность не всегда имеет четко выраженные количественные результаты. Это связано с ее спецификой, с практической невозможностью выделения долевых вкладов консультанта и клиента, с наличием временного лага между проведением консультирования и получением результата. Поскольку консультирование представляет собой процесс взаимодействия двух сторон – клиента и консультанта, то это обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со специфическим набором показателей по каждому из них. Оценка выгод, получаемых клиентом. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные. Ниже приведены примеры. Прямые результаты: а) количественные – снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т. д. Они достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения; остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т. д.; б) качественные – изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т. д. Косвенные результаты: а) количественные – привлечение внешнего капитала; приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров; рост курса акций (если это не является целью консультирования); б) качественные – установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом; обучение клиента. Основными критериями результативности для консультационной организации являются: расширение рынка и объема услуг: цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг, структура персонала; экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта; качество разработок и рекомендаций: наличие исков по проекту, наличие положительных отзывов, наличие рекомендаций, удовлетворенность работой клиента; повторное обращение клиента: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества; рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки): опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария; экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование. И в значительной степени оценка труда консультанта зависит от субъективной удовлетворенности лиц, принимающих решения, т.е от заказчика услуг. (Управленческое консультирование Галлямов Ф.Ф) 83. Маркетинг консультационных услуг. Позиционировние консультантов и услуг. Факторы формирования цены на услугу. В целом консалтинговые компании не проводят активные маркетинговые программы, редко дают рекламу и не проводят промоушн-акций. Более того, большая часть клиентов приходит по рекомендациям существующих клиентов, и кажется, что этим процессом нельзя управлять с помощью маркетинговых программ. Многие инструменты маркетинга, за которые традиционно отвечают маркетологи, как то: звонки и рассылки предложений, реклама, РR, изготовление визиток и брошюр, поддержание сайта, напрямую не приносят заказов. Отсюда, казалось бы, напрашивается вывод, что маркетологи в консалтинговом бизнесе, не так уж необходимы. Маркетологам необходимо четко знать, что рекомендации удовлетворенных клиентов – чрезвычайно важный источник бизнеса, приносящий до 80% оборота зрелых консалтинговых компаний. При этом рекомендациями можно «управлять», только добиваясь сверхудовлеворенности клиентов. Именно сверхудовлетворенности, т.к. за хорошую работу клиент уже заплатил, а потому он законно ожидает от компании хорошего результата. Клиент запомнит это, и будет искренне рекомендовать компанию своим коллегам, если будут превзойдены его ожидания от проекта. Превзойти ожидания можно лишь, сделав задание быстрее, дешевле и с лучшими результатами. Все это могут лишь консультанты, работающие на конкретном проекте. Маркетологи в данном случае бессильны. Особенности маркетинга консультационных услуг - связь со спецификой сферы услуг; - связь консультирования с национальными особенностями бизнес-среды и бизнес-культур; ·- сравнительная оценка консультационной услуги (по сравнению с конкурентами) с помощью так называемых “заменителей” из-за неосязаемости услуги; - профессиональная репутация, имидж консультанта, прошлый опыт; ·- связь с личной способностью консультанта сотрудничать с клиентом во время работы: клиент “покупает” индивидуальность консультанта, его привычки, методы работы, профессиональную квалификацию Характеристики: Неосязаемость. Преодолеть неосязаемость можно с помощью: • развития брэнда; • выработки имиджевой политики; • предоставления клиентам информа ции о предыдущем опыте в виде отзы вов; • предоставления клиентам обезличен ных отчетов о предыдущих консалтин говых проектах; • расчета стоимости работ в зависимо сти от предполагаемых результатов. Неотделимость от источника. Преодолеть неотделимость от ис точника можно с помощью: • усиления мотивации персонала; • развития технологий консультиро вания; • разделения процесса консультирова ния на простые этапы, допускающие участие менее квалифицированного персонала; • формализации опыта и знаний кон сультантов через создание баз зна ний и экспертных систем. Непостоянство качества. Преодолеть непостоянство качества можно с помощью: • создания системы контроля качества услуг; • отслеживания удовлетворенности клиентов качеством услуг на проме жуточных этапах. Несохраняемость. Преодолеть несохраняемость можно с помощью: • привлечения внештатных сотрудни ков в пиковое время; • выполнения части работы персона лом клиента; • установления дифференцирован ных цен в зависимости от сезона. Шесть основных принципов маркетинга консультационных услуг
Услуги, которые предлагает консультационная фирма, зависят от квалификации и опыта консультантов. Важно охарактеризовать содержание предлагаемых услуг. Нужно определить организации, которые могут стать клиентами фирмы и в дальнейшем процессе продвижения на рынок, поставить потенциальных клиентов в известность о предоставляемых услугах. Позиционирование консультантов:
Оценка результатов работы консультанта может осуществляться двумя способами: 1. Подсчет экономического эффекта от работы консультантов. 2. Определение реальных положительных изменений в организации клиента. Важно установить правильную цену за услуги, иначе консультант может просто потерять заказ. В силу специфики консультационных услуг ценовая эластичность на рынке низкая, причины этого: 1. Покупатели не обладают полной информацией об услугах и ценах. 2.Высока стоимость переключения на другого консультанта. 3. Велик риск покупки некачественной услуги. 4.Чем известнее марка, тем дороже можно продать ее услуги. Необходимо тщательно подходить к вопросу ценообразования, потому что количество проектов, которые одновременно ведет компания ограничено. Если консультант берет проект, это значит, что он не сможет взять новый, пока не доведет его до конца. Поэтому важной задачей является поддержание оптимально высоких цен. Основными правилами, которыми руководствуются консультанты при установлении цен на свои услуги, являются: 1) взаимосвязь между величиной гонорара и размером, имиджемконсультационной фирмы (консультанта);2) дифференциация по рыночным сегментам, видам клиентныхорганизаций;3) учет уровней гонораров и форм оплаты труда, устанавливаемыхдругими консультационными фирмами (консультантами); 4) отсутствие зависимости между размером гонорара и достигнутым уровнем снижения затрат и повышения эффективности в клиентной организации (если это не является предметом консультационного контракта); 5) установление цен с учетом платежеспособности клиента. 6) общее состояние рынка, и региона. Консалтинговая группа «Экон-Профи» работает над вопросами налогового и бухгалтерского обеспечения деятельности организаций, оказания многосторонней помощи налогоплательщикам в решении возникающих у них проблем. Это направление деятельности является традиционным для компании.Свое сотрудничество с клиентами выстраивают по одной из двух моделей – либо заключался договор об абонентском обслуживании на длительный период времени, либо мы по мере необходимости предоставляли клиентам разовые консультации. Компания «Ваш СоветникЪ»Помимо консалтинговой деятельности компания предоставляет комплекс юридических, аудиторских и рекрутинговых услуг. Наша организация проводит как обязательный, так и инициативный аудит. На примере этих двух крупных консалтинговых фирм можно сделать вывод, что в данный момент на рынке параллельно с процессом возрождения предпринимательской деятельности возникает множество фирм, предоставляющих одновременно юридические, финансовые, налоговые, информационные и управленческие услуги. В условиях развивающегося рынка управленческое консультирование в чистом виде, по всей видимости, еще долго будет оставаться в тени, продолжая искать клиента. А клиент в свою очередь, формирует ограниченный круг функций, в консалтинге которых он нуждается. 84. Организационно-кадровое консультирование как одно из направлений управленческого консультирования: его содержание и место среди других направлений. Управленческое консультирование – профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению руководителем и управленческому персоналу. Суть этой помощи включает определение проблем, выработку решения этих проблем и консалтинг( вид интеллектуальной деятельности, заключается в анализе , обосновании перспектив развития и использования научно-технических, организационных, экономических инноваций, с учетом предметной области и проблем клиента), сопровождение инноваций связанных с решением проблемы. Конечная цель- повышение эффективности управления компании. Кадровое консультирование – это консалтинг по поводу упр-я отделениями или сразу всеми подсистемами УП. В.А.Гончук (маркетинговое консультирование) Кадровое консультирование имеет целью подбор и расстановку кадров на предприятии. Подразумевается, что квалифицированные кадры обеспечат все необходимые функции предприятия, в том числе адекватное управление, внутреннее взаимодействие, эффективную рыночную деятельность. Концепция кадрового консультирования полагает, что успех предприятия - это нужные люди на нужных местах. В. Ю. Корнюшин (кадровый консалтинг) Кадровое консультирование – это вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами, с целью увеличения прибыльности бизнеса. Это вид консультационных услуг направлен на удовлетворение функций, относящихся к сфере кадровых служб: - разработку стратегии предприятия в области кадров; - создание службы персонала на предприятии; - формирование корпоративной культуры; - создание социально-психологического климата; - поиск, подбор адаптация персонала; - разработка системы зарплат, вознаграждений, системы нематериальной мотивации; - подготовка, обучение, аттестация персонала. HR-консультанты могут предлагать своим клиентам технологичные работоспособные решения в других областях УП: -построение систем управления в области HR (подбор и адаптация, обучение и развитие, компетенции и проф. требования, оценка и аттестация, кадровый резерв и планирование карьеры) - мотивация и оплата труда (системы бонусов, должностных окладов и тарифных сеток) - оптимизация затрат на производственный персонал (сокращение производственных и непроизводственных потерь рабочего времени). Содержание и принципы кадрового консультирования Кадровое консультирование осуществляется в два основных этапа: аналитический и программирующий. Реализация аналитического этапа, как правило, начинается с уяснения темы и задач консультирования. К основным видам деятельности на этом этапе можно отнести: 1) анализ предыстории событий — конкретизация ситуации, приведшей к необходимости консультирования, хода ее развития, позиции заказчика, причин невозможности самостоятельно решить проблему; 2) сбор дополнительной информации и выдвижение гипотез о кадровых процессах в организации (поиск данных из различных источников, построение гипотетической модели ситуации, анализ аналогичных ситуаций, поиск причин процессов, закономерностей и средств, применявшихся в подобных ситуациях); 3) диагностика ситуации на объекте консультирования — сбор данных с целью проверки и уточнения гипотез, поиск дополнительной информации для конкретизации возможной стратегии консультирования; 4) уточнение стратегии и определение программы кадрового консультирования — коррекция стратегии с учетом данных, полученных в ходе диагностики ситуации на объекте консультирования, формулирование представления о результате консультационного процесса, конкретных шагах и предполагаемых мероприятиях. Программирующий этап имеет целью активизацию человеческого ресурса организации в направлении ожидаемых результатов. Для этого необходимо создание: 1) “развивающей среды” — формирование искусственного процесса в организации, направленного на обучение ее работников способам выявления и решения проблем; 2) “поддерживающей среды” — создание условий для протекания процесса; 3) “закрепляющей среды” — перевод модельного процесса в саморегулируемый. |