1. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
 Скачать 5.01 Mb.
|
|
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее ориентация на внутренние или внешние источники— открытую и закрытую. Открытая кадровая политика - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает: • определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.); • формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться; • определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период. Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители. Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом
Источник: Кибанов - УП организации 5. Кадровое планирование: цели и задачи. Оперативный план работы с персоналом. Кадровое планирование – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями. Целью кадрового планирования является определение конкретных целей организации и каждого работника, достижение максимального сближения данных целей. Формирование це лей в кадровой области происходит перманентно путем перего воров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различным потенциалом власти. Задачи кадрового планирования заключается в обеспечении организации в нужное время, в нужном количестве с соответствующей квалификации таким персоналом, который необходим для достижения целей. Выделяют планирование мероприятий и планирование потенциала. Планирование кадровых мероприятий охватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций. Планирование кадрового потенциала означает ориентацию кадрового планирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.Составляется, как правило, на год. Структура типового оперативного плана работы с персоналом обычно выглядит следующим образом:
источник Кибанов, Дуракова. Управление персоналом организации.6. Расходы на персонал, их состав, пути оптимизации. Затраты на персонал связаны с процессом воспроизводства рабочей силы. Результаты их планирования отражаются в бюджете расходов на персонал организации. СОСТАВ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ Конвенцией Международной организации труда № 160 в 1985 г. были установлены общие принципы создания национальных классификаций затрат работодателей на персонал организации и проведения выборочных периодических статистических обследований для оценки уровня и структуры этих затрат. Перечень статей затрат на рабочую силу утвержден МОТ в Резолюции XI Международной конференции статистиков по труду Согласно данной Резолюции к основным статьям затрат на рабочую силу относятся:
Согласно постановлению Росстата от 28.11.2005 № 88 «Об утверждении методологических положений по проведению выборочного обследования организаций о составе затрат на рабочую силу» понятие затрат на рабочую силу определяется как «сумма вознаграждений работников в денежной и неденежной форме за отработанное и неотработанное время, расходы организации, связанные, в частности, с обеспечением работников жильем, профессиональным обучением, культурно-бытовым обслуживанием, социальной защитой, включая расходы на пенсионное, медицинское и другие виды страхования, командировочные расходы, а также налоги и сборы, связанные с использованием наемной рабочей силы». В этом же документе разъясняется, из чего состоят затраты на рабочую силу (при этом четыре первых пункта составляют заработную плату). 1. Плата за отработанное время (включает заработную плату, выплаченную в денежной и неденежной форме, комиссионное вознаграждение и гонорары, доплаты и надбавки к заработной плате, премии и др.). 2. Плата за неотработанное время (в частности, оплата ежегодных основных и дополнительных отпусков, учебных отпусков, оплата за время простоя и др.). 3. Единовременные поощрительные выплаты. 4. Оплата питания и проживания, включаемая в заработную плату. 5. Расходы организации на обеспечение работников жильем. 6. Расходы организации на социальную защиту работников (включают взносы на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, страховые платежи/взносы, уплачиваемые организацией по договорам добровольного медицинского страхования работников и членов их семей, и др.). 7. Расходы на профессиональное обучение. 8. Расходы на культурно-бытовое обслуживание. 9. Расходы на рабочую силу, не отнесенные к ранее приведенным классификационным группам. 10. Налоги и сборы, связанные с использованием рабочей силы (включают, в частности, плату за привлечение иностранной рабочей силы, региональные и местные сборы). 11. Расходы, не учитываемые в затратах организации на рабочую силу, а именно: доходы по акциям и другие доходы от участия работников в собственности организации (дивиденды, проценты и т. д.), вознаграждение членам совета директоров акционерного общества, учредителям, освобожденным профсоюзным работникам, не состоящим в списочном составе работников организации, и др. В современном бизнесе в условиях жесткой конкуренции между предприятиями на рынке трудовых ресурсов возникают новые направления работы с персоналом, требующие выделения отдельных статей бюджета затрат на персонал. Среди таких новых направлений можно отметить исследования и разработки по управлению человеческими ресурсами; оценку персонала, работу по повышению лояльности, приверженности и доверия сотрудников по отношению к компании, создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда (HR-брендинг) и др. Изменения в составе показателей затрат на персонал могут быть обусловлены: целями и задачами, стоящими перед организацией; видом и содержанием ее деятельности; организационной структурой и культурой; стадией развития; степенью централизации, масштабами деятельности, принятой в фирме философией управления; развитостью системы социального партнерства и др. В целом исходя из требований практики можно выделить следующие крупные блоки структуры затрат на содержание персонала: заработная плата и все связанные с ней выплаты; социальные выплаты (как обусловленные законодательством, так и добровольные); затраты на наем персонала; затраты на развитие и обучение персонала; затраты на развитие корпоративной культуры и культурно-бытовое обслуживание; прочие затраты. Статьи бюджета затрат на персонал по новым направлениям работы с ним, перечисленные ранее, могут как выделяться отдельно, так и структурно входить в более общие статьи. Например, затраты на оценку персонала и исследования в области управления человеческими ресурсами войдут в статью бюджета на обучение персонала, затраты на работы по повышению лояльности - в статью затрат на развитие корпоративной культуры и культурно- бытовое обслуживание и т. д. Доля каждой из статей в бюджете затрат на персонал зависит от стратегии и стадии развития предприятия. Так, при стратегии динамичного роста объем затрат смещается на развитие компетенций сотрудников и наем персонала; если компания заинтересована в удержании редких и квалифицированных специалистов - на социальное обеспечение. При любой стратегии организации расходы на заработную плату составляют подавляющую долю всех затрат на содержание персонала в организации. Затраты на заполнение вакансий существенно различаются у компаний, делающих акцент на внешний подбор, и тех, что используют кадровый резерв. Цель управления затратами на персонал заключается в их оптимизации, под которой понимается рост экономических результатов деятельности компании (прибыли, капитала), опережающий увеличение затрат на персонал. Степень влияния HR-директора на затраты на персонал зависит от вида этих затрат (табл. 4).  Оптимизация расходов на персонал возможна по следующим направлениям:
Оптимизация численности. Изменение численности персонала напрямую влияет на расходы по его содержанию. Это отражается не только на фонде оплаты труда, но и на прочих расходах (на спецодежду, оснащение гардеробных комнат, социальную политику). Оптимизация численности сотрудников должна проводиться на основании нормирования труда и быть тщательно продуманной. Сокращение численности или штата работников производится в соответствии с предусмотренными законом процедурами. Сокращение бюджета. Это направление предусматривает сокращение расходов на социальную политику, что, однако, чревато утратой HR- бренда работодателя. Альтернативой снижению количества составляющих компенсационного пакета служит изменение его качества на основе диагностики системы неденежной мотивации. Нужно внедрять инструменты, эффективные для конкретной компании. Определить таковые можно по результатам анкетирования персонала и выявления предпочтений по содержанию компенсационного пакета. Можно сократить затраты на обучение персонала (повышение квалификации). Такая мера целесообразна при условии создания внутреннего учебного центра. Так, на Крахмальном заводе «Гулькевичский» действуют «Школа технолога», где ведется непрерывное ознакомление рабочих со всеми звеньями производственной цепочки, и «Институт управленца» - корпоративный университет для менеджеров, где изучаются тайм-менеджмент, стрессо- устойчивость, конфликтология, делегирование полномочий; также имеются курсы «Финансы для нефинансистов», «Юридическая грамотность», «Подбор персонала», «Трудовое законодательство». 7. Структура, движение персонала. Учет и прогнозирование численности персонала. Нормирование труда. Базаров Нормирование труда — это мероприятия по оценке количе ства труда, которое должно быть реализовано в рамках задан ной технологии. Деятельность по нормированию труда в управлении персо налом является комплексной и дает возможность решать смеж ные задачи. Основные цели нормирования: • планирование производства и определение потребности в персонале (качество и количество); • расчет затрат на заработную плату; • оценка изменения производительности, эффективности производства. Для создания эффективной системы нормирования труда на предприятии необходимо осуществить: 1) анализ деятельности; 2) расчет и утверждение базовых норм; 3) мониторинг технического уровня производства, планиро вание пересмотра норм в зависимости от изменения состояния материально-технического обеспечения; 4) внедрение форм материального стимулирования за по вышение производительности; 5) мониторинг норм труда. основные методы нормирования труда: • традиционный — хронометраж, при котором путем многочисленных замеров производится расчет времени на про изводство единицы продукции; • оценка «стоимости труда» — стоимость труда за 1 час работы определяется умножением одного балла за час (утвер ждается руководством) на сумму баллов по факторам: уровень квалификации, условия труда на рабочем месте, интенсивность труда, ответственность работы; • определение "плавающего тарифа". Этот метод предпола гает, что тарифные ставки и расценки длительное время не из меняются (в течение одного года и более), а увеличение зара ботной платы осуществляется из доходов организации. Для расчета численности рабочих применяются следующие виды норм: Норма времени - общественно необходи мые затраты времени на выполнение единицы работы одним рабочим или группой рабочих соответствующей квалификации. Нормы выработки - для расчета численности работающих, планирования производительности труда, органи зации заработной платы в таких видах производств, где продукт труда является однородным и может быть измерен в натуральных величинах (штуках, литрах, тоннах). Нормы обслуживания применяются для нормирования труда и расчета численности основных рабочих-многостаночников, а также ряда профессий вспомогательных рабочих. При этом под нормой обслуживания понимается количество единиц оборудо вания, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним рабо чим или группой рабочих соответствующей квалификации. Нормы времени обслуживания позволяют учитывать трудоем кость работ по обслуживанию единицы оборудования, произ водственных площадей и других объектов в течение определен ного периода. Норма численности понимается число рабочих или дру гих категорий работающих определенного профессионально квалификационного состава, необходимых для обслуживания крупных агрегатов, складов и других объектов или выполнения опре деленного круга работ. Нормирование труда линейных и функциональных руково дителей осуществляется с помощью нормы управляемости - число работников или подразделений, которыми должен руководить один руководитель. Внутри служб и подразделений организации в целях рацио нальной организации труда и расстановки людей применяются нормы соотношении - число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на одного работника другой квалификации или должности. Наибольшее распространение в нормировании труда управ ленческого персонала получили нормы численности, которые позволяют устанавливать число работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для выполнения работ по соответствующей функции управле ния или работ, порученных структурному подразделению. В явочный состав персонала включаются все работники, явившиеся на работу. В списочный состав персо нала включаются как работники, явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п. Списочный состав персонала превышает по численности явочный состав примерно на 5-10%. Величина этого превышения устанавливается исходя из фактически сложившихся данных за предыдущие периоды и зависит от ряда факторов, прежде всего от демографического состава персонала и условий труда. Списочная численность персонала в связи с приемом и увольнением постоянно меняется и может быть дана только на определенную дату. Поэтому для характеристики численности персонала за месяц, квартал, год при планировании и учете определяют среднесписочную численность. Среднесписочная чис ленность за месяц определяется путем суммирования списочно го состава персонала за все дни месяца (включая выходные и праздничные дни) и деления результата на число календарных дней в месяце. При этом списочная численность персонала в выходные и праздничные дни берется по предшествующему ра бочему дню. Среднесписочная численность персонала за квартал (год) рассчитывается как сумма среднемесячной численности за этот период, деленная на соответствующее число месяцев. В практике учета персонала различают также в зависимости от срока, на который заключен трудовой договор, постоянных, временных и сезонных работников. К постоянным относятся работники, поступившие на работу без указания срока; к вре менным поступившие на работу на заранее определенный срок; к сезонным - поступившие на работу на период сезонных работ.. В результате непрерывно происходящего приема и увольне ния работников состав персонала организации постоянно ме няется. Это изменение называют оборотом кадров. При этом раз личают оборот кадров по приему и оборот по увольнению. Величина оборота кадров определяется путем деления числа всех выбывших (оборот по увольнению) или всех принятых (оборот по приему) за определенный период на среднесписочную численность работающих за тот же период. Важной характеристикой стабильности трудового коллекти ва является текучесть кадров, величина которой определяется путем деления числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины за опреде ленный период времени на среднесписочную численность ра ботников за тот же период. Структура персонала организации - это совокупность отдель ных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Статистическая структураотражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Аналитическая структураподразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым тру дом с помощью простейших приспособлений и без них», «заня тые на обрабатывающих центрах» и т.д. По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций подразделяется на следующие категории:
Классификация персонала по категориям: Производственный персонал (Рабочие) осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части: Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Социальная структура характеризует трудовой коллектив организации как совокупность общественных групп, классифицированных по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению (т.е. по социальным показателям). Исходными данными для анализа социальной структуры являются: листки по учету кадров, результаты социологических исследований, материалы аттестационных комиссий, приказы по кадровым вопросам, пояснительные записки к годовому отчету по разделу "кадры". Для получения достоверных и сопоставимых данных наиболее подходит листок по учету кадров, поскольку содержит наибольшее число сведений, подтверждаемых другими документами (паспорт, трудовая книжка и др.). Штатная структура определяет состав подразделений и перечень должностей, количественно-профессиональный состав персонала, размеры оплаты труда и фонд заработной платы. Профессиональная структура персонала организации это со отношение представителей различных профессий или специаль ностей, обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков. Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени про фессиональной подготовки), необходимого для выполнения оп ределенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалифи кации рабочих характеризуется. разрядом или классом. Половозрастная структура персонала организации это соотношение групп персонала по полу и воз расту. Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц имеющих высшее обра зование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специа лист, магистр; незаконченное высшее; среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное. Движение персонала. Процесс обновления коллектива называется оборотом кадров. Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами — увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5 год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода. Абсолютные показатели: Оборот по приему — число лиц, зачисленных на работу после окончания учебных заведений по оргнабору, в порядке перевода из другим организаций, по распределению, по направлению органов трудоустройства, по приглашению самой организации. Оборот по выбытию — численность лиц, уволившихся из организации за данный период, сгруппированных по причинам выбытия. Необходимый оборот по выбытию — уход в армию или на пенсию. Излишний оборот (текучесть) — уход по субъективным причинам: по собственному желанию, увольнение за нарушение трудовой дисциплины. Относительный оборот персонала: Интенсивность оборота по приему = Число принятых / Среднесписочная численность за период. Интенсивность оборота по выбытию = Число выбывших за период по всем причинам / Среднесписочная численность персонала за период. Коэффициент постоянства = Число работников, состоящих в списках организации за весь период / Среднесписочная численность персонала за период. 8. Организация подбора персонала. Факторы, влияющие на выбор методов привлечения и отбора. Подбор персонала – это специфическая деятельность службы управления персоналом организации, ориентированная на поиск (т.е. привлечение, набор, рекрутинг), отбор и найм персонала для организации в соответствии с требованиями вакантных должностей. Целью подбора является обеспечение организации нужными кадрами, то есть теми, которые будут способны не только квалифицированно работать, но и обеспечить достижение целей организации. Подбор персонала это основа деятельности кадровой службы предприятия. Набор, отбор и найм кадров являются структурными компонентами и элементами системы подбора. Организация подбора персонала с позиции системного подхода состоит из основных процедур: анализ и расчет потребности в персонале, анализ рабочего места и должности, составление профиля компетенций, привлечение претендентов, отбор, переговоры, найм. Кроме того, чрезвычайно важно осознавать, что подбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудники потребуются организации. Подбор кадров представляет собой единый комплекс пяти форм его обеспечения.
Источники привлечения кандидатов: 1. Внутренние источники. а) Внутренний конкурс. Служба персонала рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, извещает об этом всех работающих и просит порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. б) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы в) Ротация. 2. Внешние источники а) Государственные центры занятости. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал. б) Кадровые агентства. Воспользовавшись услугами агентства, можно сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. в) Самостоятельный поиск через СМИ. Основное преимущество данного метода– широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостаток - большой наплыв кандидатов без требуемых характеристик. г) Выезд в институты и другие учебные заведения. Организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения молодых специалистов. Стратегия поиска зависит от времени и финансовых средств, выделяемых компанией на поиск сотрудников. Выбор стратегии поиска основан, как правило, на анализе слабых сторон каждого метода поиска. Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда в наличии есть время. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентства. В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задачи. Необходимо учитывать, что на процесс набора кандидатов и выбор соответствующих методов влияют факторы внешней и внутренней среды. Факторы внешней среды: законодательные ограничения; - ситуация на рынке рабочей силы; - состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации. Факторы внутренней среды:кадровая политика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы (принцип пожизненного найма, принцип продвижения сотрудников по должностной лестнице); - образ организации (степень привлекательности организации как места работы). Методы оценки потенциальных кандидатов при отборе: Анализ документов (автобиография, краткая регистрационная анкета, резюме, письмо-заявление, документы об образовании, повышении квалификации и др.) Сбор информации о кандидате проверка отзывов, рекомендаций с предыдущих мест работы. Тестирование позволяет отсеивать на первичном этапе неподходящих кандидатов. Интервью (собеседование) – основной метод отбора, направлен на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Деловые игры– позволяют оценить особенности претендентов в реальной деятельности, очень информативны. Обычно используются при отборе претендентов на менеджерские позиции. Ассессмент-центр – технология комплексной оценки персонала, построенная на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов (интервью, тестир., деловые игры, моделирование рабочих ситуаций) и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Нетрадиционные методы: - полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо; - алкогольный и наркотический тесты (анализ мочи и крови – часть типового медицинского осмотра при поступлении на работу); - некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в организации; астрология, графология. Факторы, влияющие на выбор методов отбора: временные ресурсы (срочность закрытия вакансии); финансовые ресурсы (бюджет); степень значимости данной должности (руководитель/специалист/рабочий; уровень возлагаемой ответственности); 9. Набор (первичное привлечение) кадров. Сотрудничество с рекрутинговыми компаниями фирмами. Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменения характера производственной деятельности. Существует две среды, источников набора персонала – это внутренняя и внешняя. Методы набора кадров Методы набора кадров могут быть активными и пассивными. Активные методы - когда на рынке труда спрос на рабочую силу, превышает ее предложение. Это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. С помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий. Эти методы привлечения кадров в основном применимы к работникам имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения. |