1. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
 Скачать 5.01 Mb.
|
Пассивные методыК пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации. Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити - это статья об организации и о преимуществах работы в ней. К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников. В современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения, творческие группы. Это подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива. Внутренний поиск Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть . Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Его недостатки связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Заключение. Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Внешний поиск Самопроявившиеся кандидаты. любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатками являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий. Выезд в институты и другие учебные заведения. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. Государственные агентства занятости. В РФ такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе – республиках, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях. Частные агентства по подбору персонала. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в очень важное средство подбора кандидатов. Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста – они помещают на своей интернетовской странице объявления компании, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Интернет обладает целым рядом неоспоримых. Во – первых, это скорость и широта охвата. Во- вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических местностях. Заключение. Внешние источники привлечения персонала - позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Недостатками являются: большие затраты на привлечение кадров, высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации. Анализ предъявленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. КАДРОВЫЕ АГЕНСТВА Привлечение рекрутингового агентства полностью оправданно в тех случаях, когда: • в компании нет возможных претендентов на данную вакансию (т.е. отсутствует возможность задействовать собственные внутренние резервы); • существуют ограничения по времени и поэтому нет возможности воспользоваться рекомендациями знакомых и сотрудников компании; • среди лиц, обращавшихся в компанию по собственной инициативе, нет подходящих кандидатур; • искомый специалист должен обладать таким набором профессиональных и личностных качеств, что возможность привлечения его с помощью кадровых агентств, центров занятости либо из числа выпускников вузов исключена; • компания готова оплачивать подбор высококвалифицированных кадров. Недостатки в работе агентств (по мнению клиентов): Игнорирование специфики конкретного сегмента рынка, предприятия Отсутствие «обратной связи» с заказчиком Недостаточная информированность о состоянии рынка Несоответствие уровня кандидатов Высокая стоимость услуг Плюсы: 1. Минимальные временные затраты 2. Внешние рекрутеры зачастую обладают большей экспертизой в определенной области, нежели внутренние рекрутеры 3. Внешние рекрутеры могут находить специалистов в другой географической зоне 4. На всех кандидатов агентство предоставляет гарантию, т.е. некий, заранее обговоренный временной срок. И если предоставленный кандидат покинет компанию именно в эти сроки, то агентство делает равноценную замену.10. Отбор кандидатов на должность: задачи и методы. Проблемы прогнозирование будущей эффективности работы кандидата. Профотбор – это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности. Основная цель профотбора – обеспечение эффективной работы организации путем обеспечения ее работниками требуемой квалификации в требуемые сроки. Для осуществления данной цели перед СУП компании стоит ряд задач. 1. Разработка нормативно-регламентирующей базы отбора в компании. 2. Своевременная диагностика состояния компании и прогноз вакансий и бюджетирование затрат. 3. Разработка требований к той или иной деятельности. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность. Используются; собеседования; испытания. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров. 4. разработка и составление психограмм, то есть описанию психологических характеристик, необходимых для выполнения профессиональных обязанностей. В психограмму входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам. Второй этап отбора включает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность. 5. Выбор методик для профотбора и составление программы 6. Согласование программы со всеми ее участниками. 7. Организация и проведение отбора привлеченных кандидатов по заданным параметрам с использованием избранных методов профотбора. Особое значение имеет психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений: о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств (с учетом времени, отводимого на обучение); вероятность адаптации к профессии, возможности появления экстремальных ситуаций и воздействий. Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого типа, где требуются специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профпригодность, в профотборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить и устранить лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму). В ряде случаев целесообразно проводить двухэтапный отбор: вначале проводят отбор по тестам (первый этап), который, как правило, не требует больших затрат времени, а затем кандидаты, успешно прошедшие отбор по тестам, проходят отбор на рабочих местах (второй этап), где в течение нескольких часов или дней выполняют профессиональные обязанности и ведется контроль изменения показателей качества деятельности человека через каждые 2 часа. Полученные для каждого кандидата показатели качества деятельности аппроксимируются экспоненциальными функциями. Отечественный и зарубежный опыт профессионально психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность: использование отбора позволяет снизить отсев обучающихся в учебных заведениях из-за профессиональной неспособности на 30-50%, увеличить надежность работы систем управления на 10-25, сократить аварийность на 40-70, уменьшить стоимость подготовки специалистов на 30-40%. Ограничения в точности прогноза будущей эффективности кандидата могут быть обусловлены следующими факторами: 1. Человек является очень динамичной системой, которая подвержена изменениям. Наиболее непредсказуемой является мотивационная сфера личности. Мотиваторы, точно определенные на этапе отбора, могут коренным образом поменяться под влиянием различных факторов. 2. Изменчивость рабочей среды. Факторы среды, не учтенные при отборе, могут повлиять на поведение человека в реальных рабочих ситуациях. 3. Сравнительно низкая ретестовая надежность многих методик, используемых при наборе (достаточный уровень 60%). Это объясняется такими факторами, как: Сложность диагностики черт личности, их недостаточная изученность Ситуационные факторы, влияющие на показатели при тестировании. 4. Низкая квалификация рекрутера 5. Использование невалидных и ненадежных методик 6. Изначально неверное определение ПВК для отбора 7. Принимается субъективное решение о кандидате на основе сравнения его с лицом, с которым проводилось собеседование перед этим (если предыдущий собеседник выглядел плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть на этом фоне уже хорошо), или более положительно оценивают тех кандидатов, внешний вид и манеры которых напоминают собственные качества проводящего собеседование. 11. Первичное собеседование (виды, методы проведения). Цель первичного собеседования - детальное знакомство с претендентом для определения его пригодности к выполнению будущей работы. В процессе собеседования претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности которая определит степень его заинтересованности в предложенной работе. Основная часть собеседования – интервьюирование претендента. Собеседование предполагает предварительное знакомство с характером и условиями будущей работы (обычно происходит ознакомление с должностной инструкцией или положение о подразделении). В результате претендент может придти к выводу, что эта работа его не устраивает. Специалист, проводящий собеседование может сделать вывод о нецелесообразности найма этого человека. Отобранный состав претендентов допускают к следующему этапу. Собеседования делятся на: - биографические; - ситуационные; - критериальные Биографическая собеседование базируется на личных данных кандидата и сводится к вопросам, касающихся бывшей работы и учебы кандидата Недостатком такого собеседования является то, что она не дает возможности правильно оценить истинное состояние кандидата. Ситуационная собеседование состоит в обыгрывании модели решения конкретной ситуации При этом кандидат должен изложить свое видение решения проблемы Конечно ситуация связывается с будущей профессиональной деятельностью кандидата Такая собеседование дает возможность оценить практические навыки кандидата. На критериальном собеседовании кандидату задаются вопросы, связанные с ситуацией в будущей профессиональной деятельности. Причем его ответы сравниваются с выработанными ранее критериями Основные причины такого собеседования - оценить действия кандидата в смоделированной профессиональной деятельности, а также, руководствуясь выработанными критериями, систематизировать их в порядке получения результатов такого собеседования - ограниченность оцениваемых характеристик кандидатата. Исторически сложились следующие методики проведения собеседования: 1. Британский метод собеседования основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. Интервьюеры интересуются биографией, традициями семьи и местом, где он получил образование: «Не родственник ли Вы герцога Соммерсетского? Кто из семьи служил в Королевском флоте? Где Вы учились — не в Оксфорде?» Если кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимается. 2. Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Экспертная комиссия из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформления. Кандидаты на вакантные должности проходят целый ряд обязательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию. 3. Американский метод собеседования сводится к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. Для этого кандидат приглашается, к примеру, на уикэнд, презентацию, ланч. При этом обращается большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. Однако такой метод позволяет выявить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы для работы в конкретной фирме. 4. Китайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции. Кандидаты пишут ряд сочинений, доказывая знание классики, грамотность письма, знание истории. Успешно сдавшие все экзамены, а таких набирается несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. Выдержавшие и этот экзамен допускаются к непосредственному собеседованию. В случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки. В современной практике кадровой работы обычно наблюдаются различные комбинации вышеназванных методов. |