1. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией
 Скачать 5.01 Mb.
|
|
Нормы. Фактически нормы – это распределение тестовых результатов, полученных на большой выборке лиц, которые могут рассматриваться как потенциальные работники на данном рабочем месте или по данной специальности. Тестовая норма – результат статистического анализа и выделения характеристик показателей по данному психологическому тесту для выборки испытуемых с однородными социально-демографическими показателями (пол, возраст, образование, регион и пр.) тестовая норма имеет два основных параметра: выборочную среднюю и среднее квадратическое отклонение. (ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМУчебное пособие для сотрудников кадровых служб Под общей редакцией доктора психологических наук Климова Е.А.) Тестовые нормы - граничные точки на шкале тестовых балов, которые разделяют различные диагностические категории. Репрезентативность тестовых норм - соответствие граничных точек на распределении тестовых баллов, полученных на выборке стандартизации, аналогичным граничным точкам, которые могли бы быть получены на популяции проведения - на множестве испытуемых, для которых предназначен тест. Обычно при получении кривой нормального распределения делается вывод о том, что тестовые норы обладают репрезентативностью. Наиболее важными стандартами для тестовых норм являются следующие: 1. Нормы должны быть опубликованы в руководстве по использованию теста к моменту его опубликования для практического использования. (Фактически большинство публикуемых тестов не имеют норм, в лучшем случае авторы обещают опубликовать их в ближайшем будущем.) 2. Нормы, прилагаемые к руководству по использованию теста, должны иметь точную и подробную информацию об использованных выборках. Этими выборками должны в идеале быть те группы аппликантов, с которыми планирует работать пользователь теста. 3. Описание групповых норм должно быть достаточно полным, чтобы пользователь мог без труда соотнести с ними характеристики своей выборки. Такое описание должно также включать возрастные, половые и образовательные характеристики. 4. Количество случаев, на основании которых получены нормы, должно быть точно указано в руководстве. Если количество случаев мало или нерепрезентативно, пользователь должен быть очень осторожным в интерпретации полученных данных, в частности, оценивая возможную величину ошибки измерения. 5. Руководство по использованию теста должно иметь указания на групповые различия, обусловленные возрастом, полом, степенью подготовленности и другими важными с профессиональной точки зрения переменными. Тестовая шкала – инструмент для численного измерения психологических свойств субъекта. Показатель по тестовой шкале свидетельствует о степени выраженности измеряемого психологического качества у испытуемого. В тесте может быть от одной до нескольких сотен шкал (MMPI). Чаще всего встречаются: шкала «стенов» (включает диапазон оценок от 1 до 10 баллов, например, используется в опроснике Кеттела 16 PF) Тестовый балл - это количественный показатель, подсчитанный в результате обработки ответов испытуемого путем применения тестового ключа к индивидуальному протоколу по составному тесту, состоящему из отдельных тестовых заданий, и указывающий на степень выраженности свойства, измеряемого тестом, на диагностической шкале. При овладении профессиональной психодиагностикой с самого начала следует различать "сырые" (первичные) и стандартные тестовые баллы. Первичный подсчет Т.Б. по ключу не дает возможности выносить диагностические заключения (относить испытуемого к определенной диагностической категории), так как требуется еще выполнить сравнение этого Т.Б. с диагностическими нормами. Т.Б. подсчитываются не только для хорошо формализованных измерительных тестовых методик, но и для менее формализованных методик, основанных на технике проекции и контент-анализе. В последнем случае Т.Б., как правило, сводится к подсчету числа встречаемости определенных знаковых элементов содержания (слов, графических элементов в графическом теста и т.п.) в индивидуальном протоколе. Когда в качестве единственного эталона измерения психодиагностами рассматривается сам тест, то в качестве меры измеряемого свойства выступает местоположение балла на кривой распределения. Применяется процентильная шкала в качестве универсальной меры, пригодной для разных (по своей качественной направленности и количеству пунктов) тестов, используется «процентильная мера». Процентиль - процент испытуемых из выборки стандартизации, которые получили равный или более низкий балл, чем балл данного испытуемого. Таким образом, в качестве источника данной меры выступает нормативная выборка (выборка стандартизации), на которой построено нормативное распределении тестовых баллов. Процентильные шкалы лежат в основе всех традиционных шкал, применяемых в тестологии (Т-очки ММРI, баллы IQ, стены 16 PF и др.). 14.«Ассессмент» как технология многосторонней оценки кандидатов на должность. Для отбора и подбора работников на самые ответственные посты организации необходимо опираться на воз можно большие источники информации, адекватно показывающие весь диапазон способностей и знаний кандидатов. Многие организации зада чу наиболее многостороннего выявления управленческого потенциала решают с помощью «центра оценки кадров». Центр оценки (assessment center) представляет собой стандартизированную процедуру, предназначенную для выявления управленческого потенциала участников с целями профессионального отбора, подбора, выдвижения на новые должности, разработки целевых планов и развития. Ассессмент-центр - комплексная оценка персонала, основанная на использовании взаимодополняющих методик: биографический метод, оценка достигнутых результатов, собеседование, групповые дискуссии, анализ конкретных ситуаций, метод эталона, психологическое тестирование, устные или письменные характеристики, деловые игры (описание некоторых из них приведено в первой главе работы). Проведение оценочных процедур должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию. В технологическом плане подготовка и реализация программы центра оценки включает 6 основных этапов: 1) подготовка программы – работа по определению целей, сроков, объёмов, возможных результатов оценки; 2) анализ деятельности и формулирование критериев оценки – исследование особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, схем взаимодействия, формирование списка критериев оценки; 3) конструирование процедур оценки – определение процедур и методов оценки; 4) обучение экспертов – отбор и специальная подготовка ключевых сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдателей, интервьюеров; 5) реализация программы центра оценки – осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации; 6) анализ результатов и оформление результатов для передачи заказчику. Тип центра оценки зависит от стоящих перед ним целей: для набора новых сотрудников; для оценки потенциала сотрудников; для оценки для обучения. Существенными моментами при создании конкретной программы ассессмент-центра являются:
Для успешного проведения оценочных процедур необходимо: 1) установить контакт с испытуемыми (прояснить цели оценки, познакомиться, регламентом дня, ожидаемыми результатами); 2) минимизировать вес неожиданности (каждый оцениваемый должен точно знать время, аудиторию, группу); 3) оцениваемые не должны испытывать ни какого дополнительного напряжения (рабочие места должны быть удобными, перерыв на обед, режим рабочего дня должен быть приближен к обычному); 4) условия работы всех испытуемых должны быть одинаковыми; 5) перед каждым заданием необходимо давать чёткую инструкцию; 6) ведущий групповой работы (фасилитатор) – должен построить работу группы так, чтобы дать возможность максимально проявиться всем участникам; 7) наблюдатели должны минимально включаться в процесс групповой работы, чтобы не воздействовать на поведение конкретного участника. При подготовке и проведении центра оценки нужны следующие профессиональные позиции: 1) менеджер проекта – отвечает за организацию работы с заказчиком, специалистами, за организационно-техническое обеспечение работы; 2) проектировщик - подготовка программы проведения оценки в соответствии с условиями, представленными менеджером проекта: сроки, объёмы, способы представления результатов ; 3) супервизор – руководит проведением центра оценки, оценивает и подготавливает привлекаемый персонал, обеспечивает качество диагностической информации; 4) психодиагност – осуществляет сбор тестовой информации, интерпретацию полученной информации; 5) организатор групповой работы – организовывает проведение групповых процедур, собирает поведенческую информацию; 6) интервьюер – подготавливает и проводит интервью с целью сбора индивидуальной диагностической информации; 7) эксперт-наблюдатель – собирает поведенческую информацию в процессе участия испытуемых тестировании, групповой работе, интервью; желательно, чтобы это был сотрудник самой организации (руководители), поскольку они лучше знают цели, содержание деятельности оцениваемых; 8) оператор первичной переработки данных – ввод в компьютер данных тестовых процедур, организация первичной обработки данных, ввод информации в базы данных. Типичный «центр оценки кадров» состоит из следующего набора процедур: 1. Упражнения типа «корзина для бумаг», представляющие собой ситуативные упражнения по работе с деловыми бумагами, служебными записками и письмами. Оцениваемым кандидатам предлагается рабочая ситуация, когда на их столе в офисе скопилось множество бумаг служебного и личного содержания. Им нужно в течение часа решить проблемы, отраженные в бумагах (или в фигуральном выражении, отправить их в «корзину для бумаг». 2. Задания на решение профессиональных проблем. Такие задания могут быть как индивидуальными, так и групповыми. Примером может служить задание: кандидат (или кандидаты) условно получает капитал, необходимый для разворачивания собственного бизнеса. Его (их) задача —продумать и описать организацию бизнеса, продукцию или услуги, которые он (они) собирается производить, системы снабжения и сбыта, расчет прибыли и т. д. 3. Свободная групповая дискуссия — это дискуссия нескольких кандидатов на заданную тему без назначенного формального лидера группы. Такая дискуссия обычно носит соревновательный характер: каждый из участников старается проявить свою активность и убедить группу в своем праве на лидерство. Так, например, участникам может быть предложено оценить ряд условных кандидатов на какой-либо руководящийпост. Основываясь на предложенной каждому участнику информации об условных кандидатах, каждый должен обосновать свое мнение, а группа в целом прийти к какому-либо единому мнению. 4. Проведение оценочного интервью или собеседования. Каждому участнику по очереди предлагается провести собеседование с условным кандидатом на конкретное рабочее место. Основываясь на документах кандидата, информации из листка по учету кадров и письменных рекомендаций, участник «центра оценки кадров» должен не только профессионально грамотно провести оценочное интервью, но и оценить соответствие кандидата вакантной должности. 5. Демонстрация навыков публичного выступления. Участникам предлагается за короткий срок подготовиться и выступить с сообщением на заданную тему. Часто участникам предлагается выполнить какое-либо письменное задание, например, написать краткую автобиографию. Могут быть использованы и другие процедуры. После каждого упражнения собираются как оценки других участников группы, так и самооценки участника, выполнявшего упражнение. Кроме того, в процедуре «центра оценки кадров» широко используется тестирование интеллектуальных способностей, навыков работы с текстом, интересов, личностных особенностей. Иногда для оценки мотивации участников используются проективные тесты. И, наконец, некоторые эксперты этого метода используют для оценки участников даже наблюдения за их поведением в паузах между упражнениями и во время приема пищи. Количество методов, используемых в «центрах», бывает разным, но чаще всего стандартная процедура включает семь методов. В зависимости от целей и конкретного набора критериев оценки состав оценочных процедур, порядок их проведения, конкретные инструкции и задания могут существенно меняться. Таким образом, суть метода состоит в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых бы проявились имеющиеся у него важные профессиональные качества. Кандидаты, как правило, проводят от одного до семи дней вне своих рабочих мест, будучи объединены в группы по 6 и более человек. Функции оценщиков выполняют менеджеры самой организации, проводящей процедуру, занимающие более высокие должности (обычно на два и более уровня, чем оцениваемые). Иногда в число оценщиков включают и психологов. Кандидаты оцениваются в каждом упражнении по нескольким параметрам. Соотношение оцениваемых и оценщиков обычно 1:2 или 1:3. В целом кандидаты оцениваются по 15—25 характеристикам, способным обеспечить успех в последующей деятельности менеджера. В число оцениваемых характеристик могут входить следующие: навыки устного и письменного общения, навыки взаимодействия с людьми, личностное влияние, креативность, объективная самооценка, объективное восприятие окружающих, гибкость поведения, здравый смысл в неопределенных ситуациях, устойчивость к стрессу, энергичность, способность принимать решения, потребность в одобрении руководства, потребность в одобрении коллег, внутренние высокие стандарты к своему труду, потребность роста, потребность в безопасности, гибкость целеполагания, приоритетность работы, ориентация на ценности организации, реалистические ожидания, способность работать без сиюминутного вознаграждения, широкий диапазон интересов, организованность и умение планировать. При расхождении в оценках оценщики обосновывают свои позиции и после обсуждения находят общее решение. Эксперты дают оценку уп равленческого потенциала каждого кандидата и подготавливают заклю чение о его сильных и слабых сторонах как для руководства организации, так и для самого кандидата. Каждому кандидату сообщают о результатах и устно, и письменно, включая рекомендации по развитию. Данные об испытуемых в ходе проведения различных процедур должны быть проанализированы, сопоставлены и превращены в полноценную информацию, которая может быть использована для различных кадровых целей. Работа в центрах оценки заканчивается подготовкой индивидуальных заключений, в которых содержится некая информация об общей оценке испытуемого; о его сильных и слабых сторонах; предложения по развитию качеств и отработке навыков; рекомендации. 15.Оценка экономической и социальной эффективности управления персоналом организации. Кадровый аудит, как и кадровый консалтинг, имеет конечной целью повышение эффективности, результативности управления. Но в публикациях эффективность чаще всего понимается только в экономическом смысле, как соотношение затрат на персонал и финансовых результатов его работы. Часто упускают из виду социально-психологические аспекты эффективности управления (в данном случае правильней говорить о «результативности»), которые проявляются в субъективной удовлетворенности персонала своим трудом, принадлежностью к организации, социально-психологическом климате, лояльности, мотивации работать эффективней и пр. В кадровом аудите могут и должны использоваться обе группы показателей. Экономическая эффективность управления персоналом понимается как достижение с минимальными затратами на персонал целей организации – экономических результатов, стабильности, высокой гибкости и адаптивности к меняющейся среде; социальная эффективность – как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников (оплата труда, его содержание, возможность личностной самореализации, удовлетворенность общением с товарищами и т.д.). Следует обратить внимание сложную взаимосвязь экономических и социальных признаков эффективности управления персоналом. Оценить эффективность работы компании только по ее экономическим достижениям - например, по прибыли, – недостаточно. Большую прибыль можно получить и на основе жесточайшей эксплуатации работников, и на основе современных методов организации производства с использованием социально-психологических факторов. Эффективность оценивается комплексно, по показателям двух блоков. Основные показатели экономической эффективности: коэффициент эффективности затрат; срок окупаемости затрат; приведенные затраты; годовой экономический эффект; дисконтированные затраты. Экономические показатели эффективности управления персоналом применимы, в основном, к таким направлениям деятельности, как подбор, отбор и найм работников, их подготовка и повышение квалификации, мотивация. На практике социальную эффективность управления персоналом часто определяют степенью удовлетворенности работников как деятельностью службы управления персоналом (облучением, оплатой, профессиональным продвижением), так и своей работой. Социальная эффективность – создает возможность оценки общественного характера труда с помощью количественных и качественных показателей. Она измеряет мотивацию персонала, социально-психологический климат в коллективе и уровень развития человеческих ресурсов организации. Включает такие показатели, как средняя заработная плата работника; удельный вес фонда оплаты труда в выручке; темпы роста заработной платы; уровень трудовой дисциплины; текучесть персонала; потери рабочего времени; оценка социально-психологического климата. Экономическая эффективность (ЭЭ) – достижение целей организации (экономических результатов) с наименьшими издержками, т.е. с минимальными затратами на персонал. Социальная эффективность (СЭ)– удовлетворение ожиданий, потребностей персонала (удовлетворенность оплатой труда, его содержанием, возможностью самореализации и т.д.) СЭ имеет 2 основных измерения: ориентация на работу (удовлетворенность ею, мотивированность работать дальше) и ориентация на отношение с другими людьми. Классификация показателей по Е.Витте: 1. Эффективность результатов (ЭЭ): общая экономическая эффективность, индикаторы – прибыль, рентабельность, производительность, рост оборота 2. Материальная эффективность процесса производства (ЭЭ): отклонения от плана, брак, рекламации (заявления, жалобы потребителей, партнеров), своевременность поставок, качество продукции 3. Нематериальная эффективность производства (ЭЭ-СЭ): точность и время решения проблем, готовность к инновациям, преодоление и снятие неуверенности, точность и своевременность информации 4. Ориентация на работу (СЭ): удовлетворенность работой 5. Ориентация на отношение (СЭ): отношения с трудовым коллективом, начальством и т.п. Экономическая эффективность организации в целом:
Эффективность УП проблематично вычленить среди других аспектов управления. Это объясняется тем, что эффективность УП зависит от эффективного управления финансами, маркетингом, технологическим производством, инновациями, организацией в целом. А не от человеческих ресурсов. Подходы к пониманию эффективности УП: 1. Экономический. Показателями служат экономические результаты работы организации. 2. Показатели должны отражать результативность и сложность труда, т.е. показатели только по труду и з\п: производительность труда, общий фонд оплаты труда, удельный вес з\п в себестоимости продукции, темпы роста производительности труда и з\п. 3. Социальный. Эффективность УП определяется мотивацией труда, лояльностью персонала, социально-психологическим климатом, удовлетворенностью профессиональным развитием и т.п. Показатели не напрямую указывают на перечисленные феномены, но благодаря им их можно измерить – текучесть персонала, затраты на обучение, уровень квалификации, расходы на социальные программы. 16. Оценка и аттестация персонала. Критерии успешности профессиональной деятельности: виды, способы определения. Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места. Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала; и текущая периодическая оценка при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов: на обучение, продвижение по (службе, зачисления в резерв, для сокращения и т.п.) Оценка может производиться также по результатам обучения, по контролю хода адаптации работников и т.п. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должно сти) и выполняется тремя способами.
Исходными данными для оценки персонала являются: модели рабочих мест персонала; положение об аттестации кадров; методика рейтинговой оценки кадров; философия организации; правила внутреннего трудового распорядка; штатное расписание; личные дела сотрудников; приказы по кадрам; социологические анкеты; психологические тесты. Методы оценки персонала
Аттестация персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. (Базарова) Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Она служит юридической основой для перевода, продвижения, награждения, определения з/п, а так же понижение в должности и увольнения. Направлена на улучшение качественного состава персонала , совершенствование стиля и методов управления персоналом. Цели бывают А)административные: 1. Повышение – заполнение вакансии работниками, которые проявили свои способности. 2. Перевод – приобретение работником нового опыта 3. Понижение – если прекращение трудового договора нецелесообразно. 4. Превращение труд. договора – сокращение штата. Б)Информационные – информирование работников об уровне их квалификации, качества и результатов труда, степени нагрузки, использование их по специальности. В)Мотивационные – различные вознаграждения, за качество и результат труда. Создание условий для дальнейшего развития. Правовые основы Для проведения аттестации работников работодатель должен утвердить локальный нормативный акт (как вариант - положение), определяющий: - порядок, сроки и формы проведения аттестации; - состав аттестационной комиссии и порядок ее создания; - категории аттестуемых работников; - категории работников, не подлежащих аттестации; - критерии оценки работников: систему определения соответствия работника занимаемой должности путем проставления соответствующих оценок и/или баллов; установление количества/процента правильных ответов, определяющих успешное прохождение работником аттестации; - виды решений, принимаемых по результатам аттестации и порядок их принятия; - иные положения, способствующие, по мнению работодателя, наиболее эффективному проведению аттестации. С локальным нормативным актом, определяющим порядок проведения аттестации работника необходимо ознакомить под роспись. После осуществления вышеуказанных действий работодатель, руководствуясь локальным нормативным актом, должен утвердить график проведения аттестации и довести его до сведения каждого аттестуемого работника не позднее, чем за месяц до начала аттестации. В графике следует указать дату и время проведения аттестации, а также дату представления в аттестационную комиссию всех необходимых документов. Желательно зафиксировать обязанность работника проходить аттестацию и в трудовом договоре. В случае отказа работника от участия в аттестации, данная норма трудового договора будет являться доказательством совершения работником проступка и основанием для привлечения работника к ответственности. Оптимальная периодичность проведения аттестации - не чаще, чем один раз в три года. Круг работников, подлежащих и не подлежащих аттестации: Положение о проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации от 01.02.2005 № 110 (с возможностью его уточнения), которым установлено, что не подлежат аттестации работники:- проработавшие в занимаемой должности менее одного года;- достигшие возраста 60 лет;- беременные женщины;- находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных работников возможна не ранее чем через год после выхода из отпуска. Как правило, состав аттестационной комиссии бывает следующим: председатель, заместитель председателя, секретарь, члены комиссии. Председателем комиссии обычно назначается руководитель организации или его заместитель, а членами комиссии руководители различных структурных подразделений. Рекомендуемое количество членов комиссии - от трех человек, максимальным пределом количество членов комиссии не ограничено. По результатам аттестации работодатель принимает решение в отношении лиц не соответствующих занимаемой должности. Увольнение по основанию, предусмотренному п.3 ст.81 Трудового Кодекса РФ, допускается, если невозможно перевести работника с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу, которую работник может выполнять. Работодатель обязан предложить работнику все отвечающие указанным требованиям вакансии, имеющиеся у него в данной местности. Предлагать вакансии в других местностях работодатель обязан, если это предусмотрено коллективным договором, соглашениями, трудовым договором. Предложение о переводе на другую должность по результатам аттестации необходимо подготовить в письменном виде в двух экземплярах. После ознакомления работника с документом один экземпляр остается у работника, другой храниться у работодателя. Если работник дает согласие на перевод на одну из вакантных должностей, то оформляется перевод работника. Для этого работник должен написать заявление о переводе на вакантную должность. Затем сторонами трудового договора подписывается дополнительное соглашение о переводе. После этого издается приказ о переводе по форме Т-5 и вносится запись в личную карточку работника формы Т-2. Далее работник должен завизировать подписью приказ о переводе и личную карточку. После этого вносится запись в трудовую книжку. Если работник отказывается от предложений о переводе, то оформляется приказ о расторжении трудового договора по форме Т-8 и вносится запись в личную карточку формы Т-2 и трудовую книжку. Работник должен быть ознакомлен с приказом об увольнении, что должно подтверждаться его личной подписью и поставить свои подписи в личной карточке формы Т-2, в трудовой книжке и в книге учета движения трудовых книжек. Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.( Базарова) 1)Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: -разработку принципов и методики проведения аттестации; -издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); -подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); -подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.). 2)Проведение аттестации: -аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты; -аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; -анализируются результаты; -проводятся заседания аттестационной комиссии. 3)Подведение итогов аттестации: -анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; -подготовка рекомендаций по работе с персоналом; -утверждение результатов аттестации. Анализ результатов аттестации (Базарова) Оценка труда: - выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда; - выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда; - выявление работников, существенно превышающих стандарты труда. Оценка персонала: - диагностика уровня развития профессионально важных качеств; - сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей); - выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами; - оценка перспектив эффективной деятельности; - оценка роста; - ротации. Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов: - составляются сравнительные таблицы эффективности работников; - выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств); - выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);- готовятся рекомендации по использованию данных аттестации. Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются. Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда. Критерии успешности профессиональной деятельности: виды, способы определения. (лекция Юрковой) Критерии успешности профессиональной деятельности необходимы для решения таких кадровых задач, как подбор персонала, расстановка, аттестация, повышение персонала и т.д. То есть с помощью критериев профессиональной успешности можно разделить сотрудников на успешных и неуспешных. Прежде чем, приступать к выделению и анализу критериев успешности, необходимо выявить какая модель или позиция в оценке работы доминирует в данной организации, а в частности, в голове у руководителя. В практике выделяют 3 основные позиции успешности: 1. Потенциал (способности, опыт, уровень образования) 2. Мотивация (желание сотрудника трудиться) 3. Управляемость (насколько человек управляем, будет подчиняться) Критерии успешности должны удовлетворять определенным требованиям: 1. Валидность. Критерий успешности должен соответствовать действительной успешности проф. деятельности или её эффективности. 2. Измеримость критериев 3. Экономичность и практичность критериев (простота понимания, невысокая стоимость) 4. Надежность критериев (степень, в которой они характеризуют устойчивые стабильные параметры проф. деятельности) Выделяют 2 вида критериев успешности: 1. Критерий по объективным показателям. Те критерии, которые документально зафиксированы в организации: производительность труда, процент брака, бонусы, премии, надбавки, штрафы, взыскания, выговоры, благодарственные письма, грамоты, победы в конкурсах, продолжительность работы по специальности, количество происшествий по вине сотрудников и т.д. 2. Критерий по субъективным показателям проф. эффективности: экспертная оценка, взаимооценка, самооценка. 17. Мотивация и стимулирование трудового поведения персонала. В основе мотивации и стимулирования лежат понятия "мотив" и "стимул", связанные друг с другом, но имеющие различное содержание. Мотив (от фр. motif) - внутренняя причина, побуждающая к какому-либо действию или деятельности. Совокупность мотивов характеризует личность человека в социальной системе и обусловливает его поведение и реакцию на внешние воздействия. Любое действие человека, в том числе труд, осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами, ожиданиями личности. Стимул (от лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняют животных) - внешнее воздействие на человека, группу, организационную систему, влияющее на процесс и результаты трудовой деятельности. Стимул - это не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого опосредован психикой человека, отвечает его взглядам, чувствам, настроениям и, конечно же, мотивам. Мотивация – побуждение человека через внутренние факторы. Стимулирование – побуждение человека через внешние факторы. Мотиваторами могут выступать такие внутренние факторы, как: ценности, представления о должном будущем и пр.; сильная потребность в чем-либо; интерес к конкретной, бросающей вызов силам и способностям человека цели; ожидания получить желаемое в результате решения той или иной задачи; гордость от награды, полученной в результате успешного решения той или иной задачи; удовлетворение от хорошо сделанной работы; достаточно сильное чувство; привычки. Стимулировать активность индивида могут такие факторы, как: зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов и страховки), приказ, требование, просьба, совет, убеждение, манипуляция. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ: Теории содержания делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определённого поведения Теория XY Макгрегора. Таким образом, работники, описываемые теориями «X», и «У» и «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду. На предприятии представлены все типы людей, и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе. Ключевыми положениями теории Х являются: в мотивах человека преобладают биологические потребности; обычный человек имеет унаследованную нелюбовь к работе и старается избегать работы. Поэтому труд необходимо нормировать, а лучшим методом организации является конвейерный; средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; качество работы низкое, поэтому необходим постоянный строгий контроль со стороны руководства. Для данной теории естественным является применение в качестве главного стимула принуждение, а вспомогательного, материальное поощрение. Ключевыми положениями теории «У» являются:в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении; Ключевые положения теории «Z»: (ОУЧИ ДОПОЛНИЛ ТЕОРИЮ МАКГРЕГОРА): в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решения;должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;человек - основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия. |