Главная страница
Навигация по странице:

  • Подцели по уровням управления

  • Базовые типы организационных структур управления и их особенности

  • Маркетинг

  • Производство

  • Понятие мотивации. Основные положения теории иерархии потребностей А. Маслоу и ее практическая значимость

  • Лк 7. Общий менеджмент. 1. Понятие и сущность менеджмента Ограничения и критерии эффективности управления


    Скачать 1.1 Mb.
    Название1. Понятие и сущность менеджмента Ограничения и критерии эффективности управления
    Дата18.12.2021
    Размер1.1 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаОбщий менеджмент.doc
    ТипДокументы
    #307629
    страница4 из 14
    1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14

    Виды планирования деятельности организации

    Для определения путей достижения целей менеджерам приходится со­ставлять систему планов, иначе говоря, планы организации можно раз­делить на несколько уровней. Прежде всего, менеджмент и собственники компании формулируют т. н. миссию компании. На ее основе разрабатыва­ется стратегический план развития компании. Затем формируются такти­ческие планы, а на их основе — оперативные (текущие планы) (рис. 10).







    Миссией организации принято называть представление собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности, социальной значимости и ценностях. Миссия указывает на смысл существования орга­низации, ее предназначение, ценности, принципы работы и уникальность.

    А

    Стратегические планы относятся ко всей организации в целом и рас­считаны на воплощение в долгосрочной перспективе — пять или более лет. Задачей стратегического планирования является обеспечение измене­ний внутри организации для ее адекватной реакции на изменения, проис­ходящие во внешней среде. Формируя стратегический план, менеджмент компании тем самым пытается дать ответы на вопросы: «что изменилось в нашем окружении?» и «как нам следует измениться, чтобы стать лучши­ми?». Некоторые компании могут ставить стратегические цели на более отдаленные периоды времени (например, на десять и более лет). Однако в неблагоприятных экономических условиях период стратегического пла­нирования может уменьшаться до одного-двух лет.

    В тактических планах указываются действия конкретных подразделе­ний организации, обеспечивающие достижение стратегических целей. Тактические планы обычно рассчитаны на срок до одного года. Успешное последовательное исполнение нескольких тактических планов обеспечи­вает претворение в жизнь стратегического плана компании.

    В оперативных (текущих) планах определяются цели конкретных от­делов и даже отдельных сотрудников организации на ближайшее полуго­дие или квартал (три месяца) с детализацией по месяцам и даже дням. Кроме того, в организациях могут реализовываться различные проекты, для них разрабатываются отдельные планы — планы проектов.

    Для того чтобы быть эффективным, планирование деятельности ор­ганизации должно соответствовать ряду важных принципов:

    1. Принцип единства. Организация — это целостная система, поэто­му её составные части должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организа­ции.

    2. Принцип участия. Каждый член организации становится участни­ком плановой деятельности независимо от занимаемой должности. В про­цесс планирования должны вовлекаться все, кого он затрагивает. Плани­рование, основанное на принципе участия, называется «партисипатив- ным».

    3. Принцип непрерывности. Внешняя среда организации неопреде­ленна и изменчива, поэтому компания должна корректировать и уточ­нять свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования должен осуществляться постоянно.

    4. Принцип гибкости. В компании должна быть обеспечена возмож­ность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоя­тельств.

    к.

    1. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая необходима для его правильного исполне­ния.

      1. Требования, предъявляемые к целям организации

    Цель — это желаемое состояние, которого стремится достичь органи­зация. Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовле­творять определенным требованиям:

    1. Достижимость. Нет смысла ставить цели, если заведомо известно, что достичь их организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т. п.). Объявление в компании о намерении реализовать такие цели только вызовет непо­нимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться во­площать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании.

    2. Конкретность и количественная измеримость. Для того чтобы цель могла стать основой плана организации, она должна звучать при­мерно так: «В течение одного года мы должны вдвое увеличить произво­дительность труда и на пятьдесят процентов — объем продаж нашей про­дукции».

    3. Ориентированность во времени. В предыдущем примере уже по­казана ориентированность целей во времени, при формулировке цели, начинающейся со слов «в течение одного года...». Однако ориентация во времени — более сложное понятие, предполагающее, что все цели ор­ганизации должны быть связаны друг с другом так, чтобы было возмож­ным их последовательное достижение. Это требование напрямую связано со следующим.

    4. Взаимоподдерживаемость. Другими словами, цели должны быть согласованными между собой. Достижение ближайших целей должно га­рантировать возможность достижения последующих (более отдаленных) целей. Кроме того, при формировании системы целей компании надо по­нимать, что зачастую для выполнения целей одного подразделения необ­ходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В противном случае может разрушиться вся система целей компании. Правильно построенная система взаимосвязанных, согласованных, ори­ентированных во времени целей называется «деревом целей» организа­ции (рис. 11).


    Задачи исполнителям

    Рис. 11. «Дерево целей» организации

    шЯ/ШШШЯшЛ

    Общая цель организации — миссия

    Цели по функциональным областям организации

    Подцели

    по уровням управления


    Главная цель

    Производство

    Маркетинг

    Финансы

    Персонал








    1. Базовые типы организационных структур управления и их особенности

    Термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях:

    1. Организация (как объект или система) — предприятие, фирма, компания и т. п.

    2. Организация (как процесс или функция) — обеспечение эффек­тивности и результативности совместной деятельности людей.

    В самом общем случае организация как объект — это группа людей, сознательно и целенаправленно работающих вместе для получения зна­чимого для всех результата.

    Что означает «организовать работу группы людей»? Организовать — это значит:

    • во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресурсы, полномочия и ответственность;

    • во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу.

    Организационная деятельность характеризуется следующими при­знаками:

    • цель или совокупность целей деятельности;

    • совместная деятельность людей;

    • особая система организационных отношений между людьми;

    • наличие управления совместной деятельностью людей;

    • технологичность деятельности;

    • наличие определенной организационной культуры.

    Если организационная деятельность распространяется не на отдель­ную группу людей, а на компанию в целом (или на ее крупные части)

    и предполагает сохранение организационных принципов в течение дли­тельного времени, то говорят, что менеджеры создают организационную структуру компании или точнее — организационную структуру управ­ления (ОСУ).

    Организационная структура (организационная структура управле­ния) — это совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвя­зей между ними в соответствии с иерархией'.

    Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством компании, а ее проектирование бази­руется на стратегических планах. Однако структура организации может динамически изменяться в зависимости от требований стратегических це­лей компании, а также тактики, избранной для достижения этих целей.

    Процесс построения ОСУ называется организационным проектирова­нием, он состоит из следующих этапов:

    • департаментализация — деление организации по горизонтали на бло­ки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности (биз­нес-функциям);

    • установление соотношения полномочий;

    • дальнейшее деление на более мелкие подразделения;

    • определение должностных обязанностей.

    К базовым (основным) типам ОСУ относятся:

    1. линейная (простая) ОСУ;

    2. функциональная ОСУ;

    3. дивизиональная ОСУ;

    4. матричная ОСУ.

    Их комбинации дают возможность строить более сложные типы ОСУ.

    В линейной (простой) структуре (рис. 12) каждый руководитель обес­печивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т. е. является линейным руководителем. Выполняемые ра­боты в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по.функ- циям или квалификации. В табл. 3 приведены достоинства и недостатки такой структуры.

    Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т. п.) в организа­циях среднего и большого размера. Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа.



    Рис 12. Линейная (простая) ОСУ (фрагмент)





    Достоинства линейной ОСУ

    Недостатки линейной ОСУ

    • Простота построения

    • Четкая система взаимосвязей «начальник — подчиненный»

    • Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя

    • Быстрая реакция исполнителей на указания своего непосредственного руководителя

    • Высокая степень «прозрачности» деятельности структурных единиц

    Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления

    • Отсутствие вспомогательных служб

    • Отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями

    Таблица 3



    Достоинства и недостатки линейной ОСУ
    В некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Со­трудники штаба выполняют вспомогательные административные функ­ции (планирование, контроль, координацию, анализ и т. п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 13).

    Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации т. н. функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко опреде­

    ленную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компа­ниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение кото­рых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся:

    • маркетинг (изучение рынка);

    • научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);

    • закупки (сырья, материалов, оборудования и т. п.);

    • производство продукции;

    • сбыт продукции;

    • управление финансами предприятия и т. п.




    Рис. 13. Линейно-штабная структура (фрагмент)




    В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис. 14):




    Рис 14. Функциональная ОСУ (фрагмент)




    В табл. 4 приведены достоинства и недостатки такой структуры.


    Таблица 4

    Достоинства и недостатки функциональной ОСУ

    Достоинства функциональной ОСУ

    Недостатки функциональной ОСУ

    • Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функ­циональной области / •

    • Эффективное достижение функцио­нальных целей

    • Удобство производства малой номенк­латуры товаров

    • Слабое представление менеджеров функ­циональных подразделений об общих целях организации

    • Слабая координация работы подраз­делений

    • Незначительные инновации

    • Медленная реакция на изменения внеш­ней среды







    Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. По­этому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в раз­ных странах).

    Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация на­чинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различ­ные группы клиентов. Термин «дивизиональная» (от англ. division — раз­деление, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организацион­ные единицы — дивизионы1.

    На рис. 15 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продук­тового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящих разные виды продукции (мясопродукты, мо­лочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип продуктовой (товарной) департаментализа- ции2. Всей компанией в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда го­ворят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира ком­пании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам пре­доставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюд­жета завода и т. п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие общие для компании задачи они решают под руководством топ- менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.




    Рис 15. Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа




    Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура террито­риального типа (рис. 16). Ее также называют региональной или филиаль­ной структурой. В этрм случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны).

    Например, автомобильные заводы таких компаний, как Ford Motor или Toyota, работают в разных странах, в том числе и в России. Такое раз­мещение дивизионов оказывается очень выгодным, так как оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, а также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей.




    Рис. 16. Пример дивизиональной ОСУ территориального типа




    Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентиро­ванные на группы клиентов (рис. 17). Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей.




    Рис 17. Пример дивизиональной ОСУ клиентоориентированного типа




    Проектно-матричные ОСУ иногда называют структурами адхократи­ческого типа. Термин адхократия (от лат. ad hoc—специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адап­тируясь к изменяющимся условиям работы. Например, в компаниях, ис­пользующих сложные технологические инновации, часто требуется объе­динять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировы­вается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начи­нают работу над другими проектами.

    На рис. 18 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (вы­пускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необхо­димо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта).








    Маркетинг




    Закупки




    Производство




    Сбыт

    Ч

    +---

    j Продукт 1

    4 - . . .




    Группа Ml




    Группа 31




    Группа П1




    \

    Группа С1 ^

    к

    Ч

    1

    ] Продукт 2




    Группа М2




    Группа 32




    Группа П2




    N

    Группа С2 ^

    1'

    Ч

    г ■

    ] Продукт 3 4= :




    Группа М3




    Группа 33




    Группа ПЗ




    \

    Группа СЗ у

    Рис. 18. Пример проектно-матричной ОСУ




    Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выпол­няющие конкретные виды работ. Например, Группа Ml —это маркето­логи, формирующие требования к Продукту 1; Группа П2 — производст­венное подразделение, занимающееся выпуском Продукта 2 и т. п.

    Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назна­чается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

    Как видно, в адхократических ОСУ много менеджеров (функциональ­ных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Но они не «руководят» подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодейст­вие, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосред­ственно работающими над проектом вместе с другими членами команд.

    кл

    Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ отно­сятся к адаптивным (органическим) структурам.

    На рис. 19 приведена диаграмма, демонстрирующая распределение российских компаний по типам ОСУ.

    Доля 60'°

    компаний, %

    50,0"

    40,0*


    Структура

    Просггно-

    матричная
    зо.о ■ 20,0' 10,0' 0,0'

    Простая Функциональная Дивизионная

    Рис. 19. Распределение российских компаний по типам ОСУ1

    1. Понятие мотивации. Основные положения теории иерархии потребностей А. Маслоу и ее практическая значимость
      1. 1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14


    написать администратору сайта