Главная страница
Навигация по странице:

  • Потребность

  • Вознаграждение

  • Основные положения теории иерархии потребностей А. Маслоу

  • Понятие мотивации. Основные положения двухфакторной теории Ф. Герцберга и ее практическая значимость Понятие мотивации

  • Основные положения двухфакторной теории Фредерика Герцберга и ее практическая значимость Двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

  • Гигиенические факторы и мотиваторы

  • Сущность и виды управленческого контроля. Принципы эффективного контроля

  • Лк 7. Общий менеджмент. 1. Понятие и сущность менеджмента Ограничения и критерии эффективности управления


    Скачать 1.1 Mb.
    Название1. Понятие и сущность менеджмента Ограничения и критерии эффективности управления
    Дата18.12.2021
    Размер1.1 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаОбщий менеджмент.doc
    ТипДокументы
    #307629
    страница5 из 14
    1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14

    Понятие мотивации

    Мотивация — это одна из основных функций менеджмента, посред­ством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и по­буждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Таким образом, объектом мотивации в организации является персонал — сотрудники, а субъектом — менеджер, руководитель.

    Слово «мотивация» в общем случае означает психологическое состоя­ние человека, побуждающее его действовать определенным образом. По-

    1 Источник: Широкова Г. В., Меркурьева И. С., Серова О. Ю. Особенности формиро­вания жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Т.4. No 3. 2006. С. 3-26.

    li _
    этому в некоторых учебниках по менеджменту действия руководителя, направленные на побуждение сотрудников к эффективному труду, назы­вают руководством. Однако слово «руководство» является более широким по смыслу и включает себя практически все аспекты управления. Поэтому для обозначения функции, обеспечивающей сознательный, высокопроиз­водительный труд персонала организации, мы будем использовать тер­мин «мотивация».

    Что же лежит в основе этой функции менеджмента? Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гума­нитарного направления менеджмента. Именно в эти годы сформирова­лись такие основополагающие понятия теории и практики мотивации, как потребности и вознаграждение.

    Потребность — это ощущение человеком физиологического или пси­хологического недостатка чего-либо.

    Вознаграждение— это все то, что человек считает ценным для себя.

    На рис. 20. показана схема мотивации человека через его потребности.




    Рис. 20. С^хема мотивации через потребности




    Каждый человек постоянно испытывает какие-то потребности — в пи­ще, отдыхе, развлечениях, общении с другими людьми, саморазвитии и т. п. Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности порождают разные мотивы поведения, т. е. уст­ремления, склонности. Мотивы определяют поведение человека, его по­ступки. Поступки приводят к достижению цели. Однако, достигнув по­ставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определен­ным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворен­ной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности и т. д.

    Л

    Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) — это самоосознание человеком необходимости и целе­сообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» — (лат. stimulus) — побудительная причина к действию.

    На сегодняшний день разработано большое количество теорий моти­вации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессу­альные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потреб­ностями), человека, заставляющими его действовать тем или иным обра­зом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), иниции­руется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.

    Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:

    • теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;

    • теория Дэвида Мак-Клелланда;

    • двухфакторная теория Фредерика Герцберга.

    Популярными теориями содержательного направления являются:

    • теория ожидания Виктора Врума;

    • теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;

    • модель Портера-Лоулера.

      1. Основные положения теории иерархии потребностей А. Маслоу

    Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow) ввел в теорию и практику менеджмента понятие иерархии потребностей. По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последователь­но: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не про­сто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изме­няя значимость для себя тех или иных потребностей (рис. 21).

    Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведе­ние человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворе­ны не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга.

    Благодаря теории А. Маслоу, менеджеры поняли, что люди имеют боль­шой диапазон потребностей. Поэтому для того, чтобы мотивировать челове­ка, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности. Менеджер должен внимательно наблюдать за подчиненными
    и как можно точнее определять их активные потребности. В табл. 5 перечис­лены некоторые способы, используя которые, менеджер может удовлетво­рять потребности высших уровней своих сотрудников.





    Вторичные


    Потребности в самореализации


    Потребности в уважении


    Социальные потребности


    Потребности в безопасности


    Физиологические потребности



    Таблица 5
    Рис. 21. Иерархия потребностей по А. Маслоу Способы удовлетворения потребностей высших уровней

    Потребности в самореализации

    1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, кото­рые позволили бы полностью использовать их потенциал

    2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них пол­ной отдачи

    3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности

    х

    Потребности в уважении
    Окончание табл. 5

    Социальные потребности

    1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться

    2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды

    3. Проводите с подчиненными периодические совещания

    4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не на­носят организации реального ущерба

    5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок

    Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подверга­лась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступен­чатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую за­работную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью самораз­вития и полной реализации своего творческого потенциала.

    Тем не менее теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.

    1. Понятие мотивации. Основные положения двухфакторной теории Ф. Герцберга и ее практическая значимость

      1. Понятие мотивации

    См. п. 11.1.

      1. Основные положения двухфакторной теории Фредерика Герцберга и ее практическая значимость

    Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психо­лог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) в конце 1950-х гг. разра­

    ботал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы — мотиваторы (табл. 6).


    Таблица 6

    Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу

    Гигиенический фактор

    Мотиватор

    Административная политика компании

    Условия труда

    Зарплата

    Межличностные отношения с начальниками Степень контроля

    Достижения Повышение по службе Признание заслуг Ответственность Возможности для роста







    Согласно теории Герцбера отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Од­нако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным дей­ствиям. В отличие от гигиенических факторов недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффек­тивности работы (рис. 22). Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности — под влияни­ем гигиенических факторов.


    Г игиеничесцие факторы





    Неудовлетворенность

    работой






    Мотиваторы

    Рис. 22. Использование гигиенических факторов и мотиваторов

    Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетво­ренности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества рабо­ты своих сотрудников.

    1. Сущность и виды управленческого контроля. Принципы эффективного контроля

      1. Сущность управленческого контроля

    Контроль — это одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также — в устранении возникающих отклонений (рис. 23).




    Рис. 23. Процесс управленческого контроля:

    Р— запланированный результат; R — фактический результат; RlllM
    — оцененный (измеренный) результат; U— управленческое воздействие; Q— ошибки оценивания (измерения); N— внутренние и внешние факторы, влияющие на результаты работы




    Контроль — фундаментальный элемент процесса управления. Ни пла­нирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не мо­гут рассматриваться в отрыве от контроля. Помимо уже известного опре­деления контроля, можно использовать еще одно: контроль — это коли­чественная и качественная оценка и учет результатов деятельности орга­низации.

    Сущность этой функции менеджмента проиллюстрирована блок-схе­мой алгоритма управленческого контроля (рис. 24).




    Рис. 24. Общая блок-схема алгоритма управленческого контроля




    Как видно из блок-схемы, начальным этапом процесса контроля явля­ется планирование, так как только при наличии установленных норм, стандартов и требований, предъявляемых к результатам работы организа­ции, можно говорить об объективном контроле ее деятельности.

    В большинстве случаев организация (подразделение, отдельный ис­полнитель) может позволить себе незначительные отклонения от постав­ленной цели (стандартов), если в последующем их можно без труда устра­нить, не подвергая компанию риску. Кроме того, эффективность системы контроля должна превышать затраты на ее функционирование. Поэтому одним из признаков эффективного контроля является наличие реали­стичных допусков на параметры цели — масштаб допустимь^отклоне­ний (МДО) (рис. 25).

    Из понятия МДО вытекает принцип исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стан­дартов. Менеджеры должны уметь правильно определять опасность для компании каждого отклонения. Например: для General Motors снижение объема недельных продаж на 1 млн долл. — тривиальное отклонение, в то же время отсутствие контроля качества детали стоимостью 50 центов может привести к необходимости отзыва на доработку целой партии ав­томобилей.

    Большие отклонения от нормы могут привести к серьезным проблемам


    Завышение

    МДО

    Оптимальный

    МДО

    Занижение

    МДО
    Нормальная работа организации

    Система контроля становится излишне чувствительной, что может привести к дезорганизации работы


    Рис. 25. Масштаб допустимых отклонений
    1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   14


    написать администратору сайта