Лк 7. Общий менеджмент. 1. Понятие и сущность менеджмента Ограничения и критерии эффективности управления

• Название: 1. Понятие и сущность менеджмента Ограничения и критерии эффективности управления
• Дата: 18.12.2021
• Размер: 1.1 Mb.
• Имя файла: Общий менеджмент.doc
• Тип: Документы; #307629
• страница: 3 из 14

Ситуационный подход к менеджменту

В основе ситуационного подхода к менеджменту лежит понятие «си­туация». В современных условиях внутренняя и внешняя среда любой ор­ганизации подвержены резким изменениям. Постоянно возникают такие обстоятельства, которые сильно влияют на организацию в каждый кон­кретный период времени. Набор возникающих обстоятельств как раз и на­зывают ситуацией.

Еще в 1920-е годы Мери Паркер Фоллетт выдвинула «закон ситуации». Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний. В 1940-1950-х годах в теории управления развивалась эмпирическая шко­ла. Представители этой школы Питер Ф. Друкер, А. Чандлер и Р. Дэйвис особое значение придавали распространению опыта, конкретных прие­мов и методов управления. Толчком к созданию ситуационной теории по­служили исследования Т. Бернса и Г. Сталкера, проведенные ими в 1960— 1961 гг. на двадцати машиностроительных, электронных и текстильных фирмах Великобритании.

Подлинными основателями ситуационного подхода к изучению орга­низаций признаются американские исследователи П. Лоуренс и Дж. Лорш, развившие модель Бернса и Сталкера. Разработанная ими модель основа­на на конкретных характеристиках, детально описывающих ситуацию. В рамках этой модели каждая ситуации может рассматриваться как одно­родная или разнородная, агрессивная или нейтральная, сплоченная или разобщенная и т. д.

Ситуационный подход увязывает конкретные приемы и методы управления с конкретными ситуациями таким образом, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации в сложившейся ситуации. Мето­дология ситуационного подхода к управлению состоит в том, что от ме­неджера требуется:

1. 
   знание методов управления, доказавших свою эффективность;
   
2. 
   умение прогнозировать вероятные последствия применения каж­дого метода управления;
   
3. 
   навык правильной идентификации (распознавания) сложившейся ситуации;
   
4. 
   навык выбора оптимального для данной ситуации решения (мето­да управления).
   

3. 
   Процессный подход к менеджменту
   

В основе процессного подхода к менеджменту лежит понятие «про­цесс». Традиционно управление организациями строилось через выделе­ние и обособление отдельных функций управления: планирование, кон­троль, учет, финансы, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт и т. д.

В 1980-е годы появились идеи перехода к принципиально новому ви­ду построения организаций и группировке в них работ — управлению че­рез бизнес-процессы. Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций и свя­зующих процессов — коммуникации и принятия решения (рис. 5).




Рис. 5. Иллюстрация процессного подхода к управлению

2. 
   Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений по способам разработки
   
   1. 
      Понятие управленческого решения
      

Каждый человек в своей жизни вынужден постоянно принимать ре­шения, иными словами — разрешать возникающие проблемы. В этом смысле под решением понимается выбор одного варианта действий из ря­да возможных. Однако это утверждение не следует понимать буквально, поскольку человеку часто приходится принимать решение, не имея ни од­ного приемлемого варианта действий. Нередки также случаи, когда изна­чально имеется огромное число вариантов возможных действий, представ­ляющихся человеку одинаково разумными и приемлемыми. Как в первом, так и во втором случае принятие решений сталкивается с определенными трудностями — проблемой выбора.

В менеджменте принятие решений, а также их реализация представля­ют собой значительно более сложный, чем в бытовой практике, система­тизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы не од­ного человека, а целой организации. Поэтому принять управленческое (организационное) решение — значит ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным и вы­годным для организации, а необходимые затраты времени, сил и ресур­сов — минимальными?

Управленческое решение — это выбор, который осуществляет ме­неджер в процессе реализации основных функций управления. Иными словами, принятие управленческих решений является составной частью любой функции менеджмента: планирования деятельности организации, создания или корректировки ее организационной структуры, выбора под­ходов к мотивации трудовой деятельности персонала, контроля хода ра­боты и ее результатов и т. д.

«Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он прини­мает организационные решения или реализует их через других людей» (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури «Основы менеджмента»).

Управленческое решение может принимать различные формы: прика­зы, распоряжения, контракты с партнерами, правила и инструкции, планы работы подразделений и отдельных сотрудников и т. п. Принято говорить, что управленческие решения являются непосредственным результатом деятельности любого менеджера, ведь именно с помощью управленче­ских решений менеджер и оказывает свое управленческое воздействие на организацию, побуждая подчиненных ему сотрудников действовать определенным образом.

Управленческое решение — это творческое и волевое воздействие субъекта управления (руководителя, менеджера) на объект управления (организацию, подразделение, процесс и т. п.), направленное на достиже­ние поставленной цели.

Невозможно быть результативным менеджером, принимающим вер­ные управленческие решения, не понимая принципов работы своей ком­пании, не учитывая влияния на нее внешних факторов, не зная методов планирования деятельности, построения организационных структур, мо­тивации подчиненных, принципов эффективного контроля.

К главным условиям принятия решений в организации относятся:

• 
  наличие четко и однозначно поставленной цели, на достижение ко­торой направлено данное решение;
  
• 
  наличие вариантов достижения цели, т. е. возможных методов ре­шения;
  
• 
  наличие ограничивающих факторов, которые не позволяют прини­мать решение, ориентируясь лишь на поставленную цель и желание самого менеджера.
  

К ограничивающим факторам относятся: экономические, техниче­ские, социальные, правовые, нравственно-этические и другие факторы. Так, например, отсутствие необходимых финансовых средств не позволит руководителю принять решение о закупке нового оборудования до тех пор, пока не будут получены средства. Нравственно-этические и право­вые факторы сдерживают менеджеров от принятия решений, способных привести к нарушению этических, нравственных и юридических норм и принципов. •

Менеджер должен стремиться принимать взвешенные, обоснованные решения, представляющие собой связующие звенья между целью и ре­зультатом, а также добиваться их реализации. Успешность принятия и реализации решений зависит от уровня компетентности и профессио­нализма менеджера.

Управленческие решения можно классифицировать по разным при­знакам. С точки зрения применяемых ресурсов бизнес-решения бывают следующих видов: в материально-технической сфере, финансовые, кадро­вые, решения при работе с информацией, решения распределения време­ни и т. п.

С точки зрения использования полномочий и власти они могут быть: волевыми, подкрепленными полномочиями и властью (решения, прини­маемые формальными руководителями в своей сфере) и волевыми, не подкрепленными полномочиями и властью (деятельность неформаль­ного лидера или решения, принимаемые руководством вне сферы их пол­номочий).

Запрограммированными называют решения, заранее заготовленные для будущих действий в ситуациях, повторяющихся с определенной пе­риодичностью. Как правило, такие решения состоят из последовательно­сти шагов (этапов), выполнение которых, по мнению менеджера, должно привести к желаемому результату.

Незапрограммированными называют управленческие решения, при­нимаемые в новых ситуациях с неизвестной структурой и факторами.

Чаще всего запрограммированные решения принимаются по вопро­сам, связанным с технологическими процессами, жизненными циклами товаров и услуг и т. п. Переход к запрограммированным решениям ока­зывается возможным в тех случаях, когда имеется достаточное количество входной информации, а проблема или задача хорошо структурированы. Удобство таких решений состоит в том, что их разработка представляет собой процедуру формирования некоего алгоритма действий.

2. 
   Классификация управленческих решений по способам разработки
   

По способам разработки, управленческие решения бывают трех ви­дов:

1. 
   Интуитивные..
   
2. 
   Основанные на суждениях (эмпирические).
   
3. 
   Рациональные.
   

Интуитивные решения. Вряд ли можно говорить о чисто интуитив­ных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как «оза­рение» или «ясновидение». В любом случае человек использует имеющую­ся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты. Тем не менее интуитивным решением называют выбор, который сделан только лишь на основе ощущения его правильности. Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом «работает» наше подсознание.

Решения, основанные на суждениях (эмпирические решения). Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими или основанными на суждениях. Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже — периодичности. Именно поэтому су-

ждение как основа управленческого решения может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспори­мыми достоинствами: оперативностью и дешевизной. Однако суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не воз­никали в данной организации и являются абсолютно новыми. Так как суж­дение опирается на опыт, чрезмерное частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишить ее развития. Рациональ­ные решения. Разработка и принятие рационального решения — это слож­ный процесс, состоящий из пяти последовательных этапов:

1. 
   Диагностика проблемы (ситуации).
   
2. 
   Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
   
3. 
   Выявление и лзучение альтернативных вариантов решения.
   
4. 
   Оценка и сопоставление вариантов.
   
5. 
   Окончательный выбор варианта.
   

Первый этап — диагностика¹ проблемы. Существуют два способа диагностики проблемы:

1. 
   Первый способ можно назвать: «Не достигнуты ранее поставлен­ные цели». Он заключается в выявлении отклонения какого-либо показа­теля работы от заданного значения — нормы. Например, менеджер полу­чает информацию о резком увеличении процента брака на своем пред­приятии.
   
2. 
   Второй способ можно назвать: «Появилась потенциальная возмож­ность». Иногда менеджмент склонен отказаться от появившейся возможно­сти. Например, у компании появилась возможность первой вывести на ры­нок новый, ранее никому не известный, товар. Компания может сделать это, а может отказаться от риска, ведь заранее нельзя точно предсказать, окупят­ся ли затраты, будут ли покупатели приобретать новый товар или нет?
   

Второй этап — формулировка ограничений и критериев. Это — не что иное, как осознание руководителем сферы своих возможностей, а именно: круга своих полномочий и наличия у компании необходимых ресурсов. Если не задумываться об ограничениях, то можно принять решение, кото-. рое нельзя будет реализовать.

К наиболее общим для любой организации ограничениям можно от­нести: недостаточность финансовых средств; недостаточное количество работников; недостаток квалификации и опыта персонала; высокие цены

на требуемое оборудование; технологии и материалы; конкуренция; зако­ны; этические нормы и т. п.

Для выработки эффективного решения руководителю необходимо оп­ределиться, с чем он будет сравнивать результат, к чему должно привести принятое им решение. Это и есть критерий. Например: если за показатель качества работы принят объем продаж, то критерием эффективности управ­ленческого решения может служить максимум этого объема. Показатель — процент брака продукции, критерий — минимум процента брака и т. п.

Третий этап — определение вариантов решения. В идеальном случае менеджер должен изучить все возможные варианты решения задачи, но на практике, разумеется, на это нет времени, да и информации, необходи­мой для всестороннего анализа, тоже. Тем не менее, чем больше вариан­тов действий сможет рассмотреть руководитель, тем выше вероятность принятия грамотного решения.

Четвертый этап — оценка вариантов. На данном этапе руководите­лю приходится сталкиваться с серьезной проблемой — необходимостью сравнения несопоставимых показателей. Например, повысить качество продукции фирмы можно тремя путями: 1) организовать обучение и пе­реподготовку технологов; 2) закупить новое оборудование; 3) стимулиро­вать труд персонала, увеличив им зарплату.

Проблемы возникают также при решении так называемых многокри­териальных задач, когда хочется улучшить сразу несколько показателей. Для преодоления всех этих трудностей привлекаются различные математи­ческие методы: нормировка параметров, принцип Парето, методы коллек­тивной экспертизы, аппарат теории нечетких множеств, функции принад­лежности, метод оценки приоритетов и др. Все это — достаточно сложные методы, которые, тем не менее, сейчас широко применяются на практике.

Пятый — окончательный выбор варианта. При условии грамотного применения методов поиска рационального решения руководителю удает­ся получить решение, отвечающее всем критериям и ограничениям. Одна­ко в большинстве случаев до полной объективности бывает еще далеко. Со­циальные, экономические, психологические и технологические процессы, протекающие в современных организациях, очень сложны, поэтому при окончательном выборе варианта решения всегда присутствует доля субъек­тивизма. Поэтому пятый этап важен именно тем, что руководитель должен совершить некий волевой акт — окончательное принятие решения.

„ Реализация решения. Рассмотренные пять этапов составляют только стадию разработки управленческого решения. Однако на практике этим деятельность менеджера не ограничивается. Мало разработать и принять решение — необходимо реализовать его (т. е. выполнить) точно и в срок.

А это часто требует проведения дополнительных мероприятий: правиль­ного доведения информации до исполнителей и иногда — адаптации (не­которых изменений) условий работы организации.

Обязательным условием точного выполнения управленческого реше­ния является осуществление своевременного контроля этапов его реали­зации. Контролировать приходится сроки выполнения отдельных эта­пов, качество их выполнения, а также возможное изменение ситуации, влияющей на выполнение решения. В процессе реализации решения ино­гда приходится прибегать к его корректировке (изменениям и доработке). Это необходимо делать в тех случаях, когда становится ясно, что принятое ранее решение уже не полностью удовлетворяет компанию и его нужно в чем-то изменить, чтобы оно снова стало эффективным (рис. 6).




Рис. 6. Схема процесса формирования, принятия, реализации, контроля и корректировки управленческого решения

2. 
   Сущность и виды планирования деятельности . ... организации. Требования, предъявляемые к целям деятельности организации
   
   1. 
      Сущность планирования деятельности организации
      

Планирование является начальным этапом процесса управления. Ес­ли менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, какие ресурсы и методы необходимы для их достижения, то он не может приступать к реализации других функций управления.

Планирование — это процесс определения целей организации и по­иск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени. Другими словами, плани­рование — это процесс составления планов организации.

План — это официальный документ, в котором отражаются проме­жуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распреде­ления ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях.

В процессе планирования деятельности организации и ее подразделе­ний менеджерам приходится составлять различные планы, однако, при всем их разнообразии планы имеют общую структуру. В любой организа­ции составление планов — очень ответственная процедура. В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько важных за­дач:

1. 
   Обоснование деятельности организации. Ставя перед собой цели и определяя пути развития компании, менеджмент фактически отвечает на вопросы: «для чего создана компания?», «чем она занимается?», «что она хочет изменить в своей деятельности?» и «как она собирается делать это?» и т. п.
   
2. 
   Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных структурных подразделений. Как правило, менеджеры ста­вят такие цели, которые обеспечивают улучшение экономических харак­теристик и имиджа компании, укрепление ее конкурентной позиции, а значит — обеспечивают ее целенаправленное развитие.
   
3. 
   Мотивация трудовой активности персонала. На первый взгляд может показаться, что эта задача не относится к планированию, так как речь в ней идет о другой функции менеджмента — мотивации. Однако в практической деятельности менеджмента все функции тесно связаны между собой, зависят друг от друга. Как же связано планирование с моти­вацией? Дело в том, что, составляя планы, менеджеры указывают, за какой этап работы отвечает каждый сотрудник организации, к какому времени и с каким качеством он должен выполнить свои задачи и отчитаться перед руководством. Все это оказывает сильное мотивирующее воздействие на персонал организации. Чем точнее сотрудники понимают цели своей ра­боты, свои права и обязанности, тем более они заинтересованы в эффек­тивном и производительном труде.
   
4. 
   Основание для принятия управленческих решений. Как вы знае­те, менеджерам постоянно приходится принимать управленческие реше­ния. Иногда эти решения бывают экстренными, незапланированными. Но в хорошей организации большая часть решений заготовлена заранее. Это очень удобно и рационально, так как при наступлении определенного времени сотрудники уже знают, что и как им нужно делать. Поэтому пла­ны можно рассматривать как своеобразные «сборники управленческих решений», ведь каждый пункт в них заранее продуман, принят и утвер­жден соответствующим руководителем.
   
5. 
   Создание критериев для оценки и контроля результатов деятель­ности. Эта задача указывает на связь планирования с функцией контроля. Менеджеры могут правильно контролировать работу организации только в том случае, если им известны критерии (иначе говоря — стандарты и нормы), описывающие желаемый результат. Хорошо составленный план содержит такие критерии и нормы, а значит — является основанием для эффективного контроля. Например, если в плане работы цеха записа­но, что к концу, текущего месяца он должен изготовить пятьсот изделий, соответствующих техническим нормам и стандартам, то у менеджмента появляется основание требовать у начальника цеха объяснений или даже привлечь его к ответственности в случае невыполнения цехом этого тре­бования.
   
6. 
   Информационное обеспечение процессов управления. Планы со­ставляются на различные периоды времени, они относятся к работе всей компании в целом и ее подразделений и даже отдельных сотрудников. Они охватывают все сферы деятельности организации, содержат в себе информацию обо всех имеющихся и будущих ресурсах. Все это позволяет рассматривать систему планов компании как своеобразную «базу данных» обо всех аспектах деятельности организации в каждый период времени. Такая база данных помогает менеджерам лучше понимать происходящие в организации события и прогнозировать их развитие.
   

Планирование тесно связано с прогнозированием. Прогнозирова­ние — это процесс предугадывания развития событий до их наступления. Без прогнозов невозможно составить качественный и, главное, — реали­стичный план работы. Ведь при составлении некоторых планов менедже­рам часто приходится опираться не на имеющуюся у них (фактическую) информацию о произошедших (или происходящих) событиях, а на пред­положения о возможности таких событий в будущем. ДляЪтого руково­дителям приходится использовать различные методы получения т. н. прогнозных оценок.

Прогнозные оценки необходимы для того, чтобы правильно выбрать стратегические цели развития организации. Как правило, прежде чем сформулировать стратегические цели, менеджмент проводит анализ со­стояния своей компании и ее внешнего окружения. Такой анализ часто называют SWOT-анализом. SWOT — это англоязычная аббревиатура (первые буквы слов) (рис. 7).



Рнс. 7. SWOT-анализ компании




SWOT-анализ — это выявление сильных и слабых сторон организации, а также внешних угроз и возможностей, влияющих на ее деятельность.

Одной из важнейших задач такого анализа является прогнозирова­ние изменений, происходящих во внешней среде (иначе говоря— во внешнем окружении организации). Внешняя среда организации — это совокупность факторов ее внешнего окружения. Внешнюю среду услов­но делят на: внешнюю среду прямого воздействия (микросреду или сре­ду делового окружения) и внешнюю среду косвенного воздействия (мак­росреду).

Внешняя среда прямого воздействия — это набор таких факторов, которые непосредственно влияют на деятельность организации (рис. 8).

- ПОТРЕБИТЕЛИ

• 
  АКЦИОНЕРЫ
  

• 
  ПАРТНЕРЫ
  
• 
  ЗАКОНЫ И ГОСУДАРСТВЕННЫЕ ОРГАНЫ
  
• 
  КОНКУРЕНТЫ
  
• 
  ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ОБЩЕСТВА и т. п.
  

Рнс. 8. Важнейшие факторы внешней среды прямого воздействия

• 
  СОСТОЯНИЕ ЭКОНОМИКИ
  
• 
  НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКИЙ ПРОГРЕСС
  
• 
  СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ
  
• 
  ПОЛИТИЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ
  
• 
  ВЛИЯНИЕ ИНТЕРЕСОВ ГРУПП ОБЩЕСТВА
  

• 
  СОБЫТИЯ В ДРУГИХ СТРАНАХ и т. п.
  

Рис. 9. Некоторые факторы внешней среды косвенного воздействия
Внешняя среда косвенного воздействия — это набор факторов, кото­рые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на ее деятельности косвенно (через изменение факто­ров среды делового окружения) или с течением времени (рис. 9).