Главная страница
Навигация по странице:

  • Коммуникации в менеджменте: содержание» направления и особенности коммуникаций в организации Коммуникации

  • Лк 7. Общий менеджмент. 1. Понятие и сущность менеджмента Ограничения и критерии эффективности управления


    Скачать 1.1 Mb.
    Название1. Понятие и сущность менеджмента Ограничения и критерии эффективности управления
    Дата18.12.2021
    Размер1.1 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаОбщий менеджмент.doc
    ТипДокументы
    #307629
    страница8 из 14
    1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   14

    Понятие лидерства

    См. п. 15.1

      1. Ситуационный подход. Основные положения теории Ф. Фидлера и ее практическая значимость

    В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них яв­ляются: модель Фреда Фидлера, модель «путь — цель» Митчела и Хау­са, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем Виктора Врума, Филиппа Йеттона, Артура Яго.

    Фред Фидлер (Fred Edward Fiedler) — американский ученый австрий­ского происхождения, родился в 1922 г., доктор психологии, работал в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, яркий представитель ситуационного подхода к управлению.

    Модель Фреда Фидлера предполагает, что стиль руководства напря­мую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуа­ции, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя.

    Согласно Ф. Фидлеру, стиль лидерского поведения определяется с по­мощью шкалы оценки «наименее предпочитаемого коллеги (сотрудни­ка)» (НПК). Если лидер, описывая НПК, использует прилагательные с по­ложительным значением (например, «усидчивый», «работоспособный», «вежливый» и т. п.), то считается, что он ориентирован на взаимоотноше­ния и, прежде всего, учитывает потребности своих сотрудников. Если же лидер использует преимущественно отрицательные определения («лени­вый», «безинициативный» и т. п.), то он уделяет большее внимание рабо­чим задачам.

    Для идентификации каждой управленческой ситуации Фидлер пред­ложил использовать три параметра:

    1. тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными;

    2. структура решаемой задачи;

    3. форма и сила власти руководителя.

    Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, кото­рый в этой ситуации будет наиболее эффективным (рис. 30).





    Руководители, мотивированные человеческими отношениями, у работают эффективнее


























































    \




    Руководители, задачей, работа

    ютивирова от эффект

    нные

    ивнее



















    1

    2

    3

    4

    5

    6

    7

    18

    Хорошие

    Хорошие

    Хорошие

    Хорошие

    Плохие

    Плохие

    Плохие

    Плохие

    Структурирована

    Структурирована

    Структурирована

    Структурирована

    Сильные

    Слабые

    Сильные

    Слабые

    Сильные

    Слабые

    Сильные

    Слабые

    Взаимоотношения между руководителем и подчиненным

    Структура задачи

    Должностные полномочия руководителя


    Рис. 30. Модель Фреда Фидлера



    Высокая оценка

    Наименее

    предпочитаемые

    коллега

    Низкая оценка
    Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуа­циях 1, 2, 3 и 8. Лидеры, ориентированные на человеческие отношения, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие.

    Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками давно сложились хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят сво­его руководителя. Задача, которую решает отдел в настоящее время, впол­не структурирована, т. а руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата и т. п. При этом руководитель имеет сильные полно­мочия, так как является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что, соглас­но модели Фидлера, такая ситуация соответствует номеру 1. А это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной зада­чи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением сво его руководителя.

    Однако в ситуации под номером 4 руководитель будет вынужден про­являть себя как лидер, мотивированный человеческими отношениями,

    так как ему будет очень трудно (или невозможно) обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи.

    1. Коммуникации в менеджменте: содержание» направления и особенности коммуникаций в организации

    Коммуникации (коммуникационный процесс) — это обмен инфор­мацией между людьми. Основная цель коммуникационного процес­са — обеспечение понимания информации, являющейся предметом об­мена (сообщений). Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей.

    В менеджменте коммуникации выполняют интегрирующую — объе­диняющую роль. Общепризнано, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций. Опросы показали, что 73% американ­ских, 63% английских и 85% японских руководителей считают отсутствие эффективных внутриорганизационных коммуникаций главным препят­ствием на пути достижения высокой эффективности работы своих ком­паний.

    Межличностные коммуникации находятся в центре деятельности лю­бого менеджера. По данным исследований, менеджеры от 50 до 90% рабо­чего времени проводят в общении с другими людьми. У менеджеров выс­шего звена процент рабочего времени, занятый общением, доходит до 90 %. Следовательно, отсутствие навыков межличностных коммуникаций может значительно снизить эффективность профессиональной деятель­ности менеджера и организации в целом.

    Необходимым условием коммуникаций, безусловно, является инфор­мация. Однако понятие коммуникации не сводится только лишь к поня­тию информации или информационных связей. В коммуникациях поми­мо информационного фактора важную роль играет личностный фактор. При одинаковом информационном содержании коммуникации могут осуществляться по-разному и приводить к разным результатам в зависи­мости от личностного фактора: знаний, образования, характера, опыта людей — участников коммуникаций, их взаимоотношений, симпатии и антипатии и много другого.

    Коммуникации в организации могут быть формальными и неформаль­ными. Формальными называют коммуникации, соответствующие целям деятельности организации, определенные правилами, должностными ин­струкциями, технологическими процессами и т. п.

    При этом содержание информации может быть различным:

    • техническая информация (инструкции, стандарты, схемы, техноло­гии и т. п.);

    • финансовая информация (отчеты об объемах продаж, прибыли, дви­жении денежных средств и т. п.);

    • управленческая информация (планы отделов, результаты контроля, приказы и распоряжения и т. п.);

    • информация социально-психологического характера (мнения сотруд­ников об организации, выражение удовлетворения и недовольства, слухи, паника и т. п.) и др.

    Формальные коммуникации чаще всего имеют строго закрепленную форму (отсюда их.название — «формальные»). Например, в некоторых ор­ганизациях четко обозначается круг вопросов, по которым один сотрудник может обращаться к другому, время и место общения и т. п. В бюрократи­ческих организациях формализации коммуникаций придается очень боль­шое (чаще всего — неоправданно большое) значение. В адаптивных орга­низациях степень формализации коммуникаций значительно ниже, что снимает часть информационных барьеров и повышает гибкость компа­нии.

    Неформальные коммуникации не зависят от иерархии организации, ее бизнес-процессов и технологических процедур. Такие коммуникации представляют собой свободный обмен сведениями и мнениями между со­трудниками и неформальными группами. В органических организациях часто именно неформальное общение становится залогом успешной ра­боты, основанной на взаимодействии и сотрудничестве.

    В самом общем случае элементами коммуникационного процесса яв­ляются (рис. 31):

    1. Отправитель*— лицо, которое генерирует информацию и переда­ет ее другому лицу.

    2. Сообщение—собственно информация, закодированная с помо­щью символов.

    3. Канал — средство и среда передачи информации.

    4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и кото­рое интерпретирует (истолковывает) ее.

    Обмен информацией между отправителем и получателем проходит несколько взаимосвязанных этапов:

    1. зарождение идеи;

    2. кодирование и выбор канала передачи;

    3. передача сообщения;

    4. декодирование информации принимающей стороной.




    1   ...   4   5   6   7   8   9   10   11   ...   14


    написать администратору сайта