Общий менеджмент. 1. Понятие и сущность менеджмента Ограничения и критерии эффективности управления
 Скачать 1.1 Mb.
|
|
Виды планирования деятельности организации Для определения путей достижения целей менеджерам приходится составлять систему планов, иначе говоря, планы организации можно разделить на несколько уровней. Прежде всего, менеджмент и собственники компании формулируют т. н. миссию компании. На ее основе разрабатывается стратегический план развития компании. Затем формируются тактические планы, а на их основе — оперативные (текущие планы) (рис. 10).  Миссией организации принято называть представление собственников и менеджмента компании о ее предназначении, уникальности, социальной значимости и ценностях. Миссия указывает на смысл существования организации, ее предназначение, ценности, принципы работы и уникальность. А Стратегические планы относятся ко всей организации в целом и рассчитаны на воплощение в долгосрочной перспективе — пять или более лет. Задачей стратегического планирования является обеспечение изменений внутри организации для ее адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Формируя стратегический план, менеджмент компании тем самым пытается дать ответы на вопросы: «что изменилось в нашем окружении?» и «как нам следует измениться, чтобы стать лучшими?». Некоторые компании могут ставить стратегические цели на более отдаленные периоды времени (например, на десять и более лет). Однако в неблагоприятных экономических условиях период стратегического планирования может уменьшаться до одного-двух лет. В тактических планах указываются действия конкретных подразделений организации, обеспечивающие достижение стратегических целей. Тактические планы обычно рассчитаны на срок до одного года. Успешное последовательное исполнение нескольких тактических планов обеспечивает претворение в жизнь стратегического плана компании. В оперативных (текущих) планах определяются цели конкретных отделов и даже отдельных сотрудников организации на ближайшее полугодие или квартал (три месяца) с детализацией по месяцам и даже дням. Кроме того, в организациях могут реализовываться различные проекты, для них разрабатываются отдельные планы — планы проектов. Для того чтобы быть эффективным, планирование деятельности организации должно соответствовать ряду важных принципов: Принцип единства. Организация — это целостная система, поэтому её составные части должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации. Принцип участия. Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности. В процесс планирования должны вовлекаться все, кого он затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется «партисипатив- ным». Принцип непрерывности. Внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому компания должна корректировать и уточнять свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования должен осуществляться постоянно. Принцип гибкости. В компании должна быть обеспечена возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств. к. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая необходима для его правильного исполнения. Требования, предъявляемые к целям организации Цель — это желаемое состояние, которого стремится достичь организация. Цели, которые ставит перед собой организация, должны удовлетворять определенным требованиям: Достижимость. Нет смысла ставить цели, если заведомо известно, что достичь их организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т. п.). Объявление в компании о намерении реализовать такие цели только вызовет непонимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться воплощать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании. Конкретность и количественная измеримость. Для того чтобы цель могла стать основой плана организации, она должна звучать примерно так: «В течение одного года мы должны вдвое увеличить производительность труда и на пятьдесят процентов — объем продаж нашей продукции». Ориентированность во времени. В предыдущем примере уже показана ориентированность целей во времени, при формулировке цели, начинающейся со слов «в течение одного года...». Однако ориентация во времени — более сложное понятие, предполагающее, что все цели организации должны быть связаны друг с другом так, чтобы было возможным их последовательное достижение. Это требование напрямую связано со следующим. Взаимоподдерживаемость. Другими словами, цели должны быть согласованными между собой. Достижение ближайших целей должно гарантировать возможность достижения последующих (более отдаленных) целей. Кроме того, при формировании системы целей компании надо понимать, что зачастую для выполнения целей одного подразделения необходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В противном случае может разрушиться вся система целей компании. Правильно построенная система взаимосвязанных, согласованных, ориентированных во времени целей называется «деревом целей» организации (рис. 11). Задачи исполнителям Рис. 11. «Дерево целей» организации  шЯ/ШШШЯшЛ Общая цель организации — миссия Цели по функциональным областям организации Подцели по уровням управления Главная цель
Базовые типы организационных структур управления и их особенности Термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях: Организация (как объект или система) — предприятие, фирма, компания и т. п. Организация (как процесс или функция) — обеспечение эффективности и результативности совместной деятельности людей. В самом общем случае организация как объект — это группа людей, сознательно и целенаправленно работающих вместе для получения значимого для всех результата. Что означает «организовать работу группы людей»? Организовать — это значит: во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресурсы, полномочия и ответственность; во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу. Организационная деятельность характеризуется следующими признаками: цель или совокупность целей деятельности; совместная деятельность людей; особая система организационных отношений между людьми; наличие управления совместной деятельностью людей; технологичность деятельности; наличие определенной организационной культуры. Если организационная деятельность распространяется не на отдельную группу людей, а на компанию в целом (или на ее крупные части) и предполагает сохранение организационных принципов в течение длительного времени, то говорят, что менеджеры создают организационную структуру компании или точнее — организационную структуру управления (ОСУ). Организационная структура (организационная структура управления) — это совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними в соответствии с иерархией'. Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством компании, а ее проектирование базируется на стратегических планах. Однако структура организации может динамически изменяться в зависимости от требований стратегических целей компании, а также тактики, избранной для достижения этих целей. Процесс построения ОСУ называется организационным проектированием, он состоит из следующих этапов: департаментализация — деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности (бизнес-функциям); установление соотношения полномочий; дальнейшее деление на более мелкие подразделения; определение должностных обязанностей. К базовым (основным) типам ОСУ относятся: линейная (простая) ОСУ; функциональная ОСУ; дивизиональная ОСУ; матричная ОСУ. Их комбинации дают возможность строить более сложные типы ОСУ. В линейной (простой) структуре (рис. 12) каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т. е. является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по.функ- циям или квалификации. В табл. 3 приведены достоинства и недостатки такой структуры. Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т. п.) в организациях среднего и большого размера. Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа.  Рис 12. Линейная (простая) ОСУ (фрагмент)
Таблица 3 Достоинства и недостатки линейной ОСУ В некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль, координацию, анализ и т. п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 13). Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации т. н. функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко опреде ленную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся: маркетинг (изучение рынка); научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР); закупки (сырья, материалов, оборудования и т. п.); производство продукции; сбыт продукции; управление финансами предприятия и т. п.  Рис. 13. Линейно-штабная структура (фрагмент) В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис. 14):  Рис 14. Функциональная ОСУ (фрагмент) В табл. 4 приведены достоинства и недостатки такой структуры. Таблица 4 Достоинства и недостатки функциональной ОСУ
Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в разных странах). Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин «дивизиональная» (от англ. division — разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы — дивизионы1. На рис. 15 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящих разные виды продукции (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип продуктовой (товарной) департаментализа- ции2. Всей компанией в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т. п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие общие для компании задачи они решают под руководством топ- менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.  Рис 15. Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 16). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этрм случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны). Например, автомобильные заводы таких компаний, как Ford Motor или Toyota, работают в разных странах, в том числе и в России. Такое размещение дивизионов оказывается очень выгодным, так как оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, а также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей.  Рис. 16. Пример дивизиональной ОСУ территориального типа Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентированные на группы клиентов (рис. 17). Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей.  Рис 17. Пример дивизиональной ОСУ клиентоориентированного типа Проектно-матричные ОСУ иногда называют структурами адхократического типа. Термин адхократия (от лат. ad hoc—специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Например, в компаниях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами. На рис. 18 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта).
Рис. 18. Пример проектно-матричной ОСУ Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ. Например, Группа Ml —это маркетологи, формирующие требования к Продукту 1; Группа П2 — производственное подразделение, занимающееся выпуском Продукта 2 и т. п. Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта. Как видно, в адхократических ОСУ много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Но они не «руководят» подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействие, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. кл Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ относятся к адаптивным (органическим) структурам. На рис. 19 приведена диаграмма, демонстрирующая распределение российских компаний по типам ОСУ. Доля 60'° компаний, % 50,0" 40,0* Структура Просггно- матричная зо.о ■ 20,0' 10,0' 0,0' Простая Функциональная Дивизионная Рис. 19. Распределение российских компаний по типам ОСУ1 Понятие мотивации. Основные положения теории иерархии потребностей А. Маслоу и ее практическая значимость | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||