Общий менеджмент. 1. Понятие и сущность менеджмента Ограничения и критерии эффективности управления
 Скачать 1.1 Mb.
|
|
Понятие мотивации Мотивация — это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. С помощью этой функции менеджмент создает такие условия, в которых становится выгодно и удобно работать всему коллективу. Таким образом, объектом мотивации в организации является персонал — сотрудники, а субъектом — менеджер, руководитель. Слово «мотивация» в общем случае означает психологическое состояние человека, побуждающее его действовать определенным образом. По- 1 Источник: Широкова Г. В., Меркурьева И. С., Серова О. Ю. Особенности формирования жизненных циклов российских компаний (эмпирический анализ) // Российский журнал менеджмента. Т.4. No 3. 2006. С. 3-26. li _ этому в некоторых учебниках по менеджменту действия руководителя, направленные на побуждение сотрудников к эффективному труду, называют руководством. Однако слово «руководство» является более широким по смыслу и включает себя практически все аспекты управления. Поэтому для обозначения функции, обеспечивающей сознательный, высокопроизводительный труд персонала организации, мы будем использовать термин «мотивация». Что же лежит в основе этой функции менеджмента? Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента. Именно в эти годы сформировались такие основополагающие понятия теории и практики мотивации, как потребности и вознаграждение. Потребность — это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо. Вознаграждение— это все то, что человек считает ценным для себя. На рис. 20. показана схема мотивации человека через его потребности.  Рис. 20. С^хема мотивации через потребности Каждый человек постоянно испытывает какие-то потребности — в пище, отдыхе, развлечениях, общении с другими людьми, саморазвитии и т. п. Желая удовлетворить свои потребности, человек ставит перед собой цели. Различные потребности порождают разные мотивы поведения, т. е. устремления, склонности. Мотивы определяют поведение человека, его поступки. Поступки приводят к достижению цели. Однако, достигнув поставленной цели, человек может понять, что не полностью удовлетворил свою потребность. В результате он вновь начнет действовать определенным образом. Если же потребность окажется полностью удовлетворенной, то на мотивы последующего поведения человека будут влиять другие потребности и т. д. Л Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) — это самоосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул» — (лат. stimulus) — побудительная причина к действию. На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями), человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации. Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются: теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу; теория Дэвида Мак-Клелланда; двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Популярными теориями содержательного направления являются: теория ожидания Виктора Врума; теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса; модель Портера-Лоулера. Основные положения теории иерархии потребностей А. Маслоу Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow) ввел в теорию и практику менеджмента понятие иерархии потребностей. По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рис. 21). Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга. Благодаря теории А. Маслоу, менеджеры поняли, что люди имеют большой диапазон потребностей. Поэтому для того, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности. Менеджер должен внимательно наблюдать за подчиненными и как можно точнее определять их активные потребности. В табл. 5 перечислены некоторые способы, используя которые, менеджер может удовлетворять потребности высших уровней своих сотрудников.  Вторичные Потребности в самореализации Потребности в уважении Социальные потребности Потребности в безопасности Физиологические потребности Таблица 5 Рис. 21. Иерархия потребностей по А. Маслоу Способы удовлетворения потребностей высших уровней Потребности в самореализации Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности х Потребности в уважении Окончание табл. 5 Социальные потребности Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться Создавайте на рабочих местах дух единой команды Проводите с подчиненными периодические совещания Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала. Тем не менее теория иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации. Понятие мотивации. Основные положения двухфакторной теории Ф. Герцберга и ее практическая значимость Понятие мотивации См. п. 11.1. Основные положения двухфакторной теории Фредерика Герцберга и ее практическая значимость Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) в конце 1950-х гг. разра ботал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы — мотиваторы (табл. 6). Таблица 6 Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу
Согласно теории Герцбера отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы (рис. 22). Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности — под влиянием гигиенических факторов. Г игиеничесцие факторы  Неудовлетворенность работой  Мотиваторы Рис. 22. Использование гигиенических факторов и мотиваторов Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников. Сущность и виды управленческого контроля. Принципы эффективного контроля Сущность управленческого контроля Контроль — это одна из функций менеджмента, которая состоит в сравнении результатов работы с планами, нормами и стандартами, а также — в устранении возникающих отклонений (рис. 23).  Рис. 23. Процесс управленческого контроля: Р— запланированный результат; R — фактический результат; RlllM — оцененный (измеренный) результат; U— управленческое воздействие; Q— ошибки оценивания (измерения); N— внутренние и внешние факторы, влияющие на результаты работы Контроль — фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационной структуры, ни мотивация не могут рассматриваться в отрыве от контроля. Помимо уже известного определения контроля, можно использовать еще одно: контроль — это количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации. Сущность этой функции менеджмента проиллюстрирована блок-схемой алгоритма управленческого контроля (рис. 24).  Рис. 24. Общая блок-схема алгоритма управленческого контроля Как видно из блок-схемы, начальным этапом процесса контроля является планирование, так как только при наличии установленных норм, стандартов и требований, предъявляемых к результатам работы организации, можно говорить об объективном контроле ее деятельности. В большинстве случаев организация (подразделение, отдельный исполнитель) может позволить себе незначительные отклонения от поставленной цели (стандартов), если в последующем их можно без труда устранить, не подвергая компанию риску. Кроме того, эффективность системы контроля должна превышать затраты на ее функционирование. Поэтому одним из признаков эффективного контроля является наличие реалистичных допусков на параметры цели — масштаб допустимь^отклонений (МДО) (рис. 25). Из понятия МДО вытекает принцип исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Менеджеры должны уметь правильно определять опасность для компании каждого отклонения. Например: для General Motors снижение объема недельных продаж на 1 млн долл. — тривиальное отклонение, в то же время отсутствие контроля качества детали стоимостью 50 центов может привести к необходимости отзыва на доработку целой партии автомобилей. Большие отклонения от нормы могут привести к серьезным проблемам  Завышение МДО Оптимальный МДО Занижение МДО Нормальная работа организации Система контроля становится излишне чувствительной, что может привести к дезорганизации работы Рис. 25. Масштаб допустимых отклонений |