Главная страница
Навигация по странице:

  • Дотримання законів аргументації

  • Діагностика та вибір рецептів поведінки для вироблення методів оптимального дозволу дискусій і суперечок

  • 10.6. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації

  • 10.7. Питання для самоперевірки

  • 11. КОНФЛІКТНА ВЗАЄМОДІЯ В ПРОЦЕСІ НОВОВВЕДЕНЬ

  • 11.2. Нововведення і їхній вплив на взаємини в трудовому колективі

  • 11.3. Особливості сприйняття нововведень різними категоріями працівників

  • 11.4. Оптимізація соціально-психологічного клімату в колективі за інноваційної діяльності

  • 11.5. Роль керівника колективу в регулюванні інноваційних конфліктів

  • 11.6. Підготовка свідомості працівників до необхідності інноваційної діяльності

  • 11.7. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації

  • 11.8. Питання для самоперевірки

  • 12.1. Кінцеві та проміжні цілі Кінцева мета

  • 12.2. Соціально-трудовий конфлікт, його сутність і місце в системі соціальних суперечностей

  • В основі наростання конфронтації лежать великі соціальні протиріччя транзитивного етапу економіки, системи державного та соціального управління.

  • соціальних суперечностей — це

  • До основних суперечностей, що склалися на сучасному етапі, можна віднести

  • Учебник_Конфликт. 1. Сутність конфлікту та його характерні риси


    Скачать 3.01 Mb.
    Название1. Сутність конфлікту та його характерні риси
    АнкорУчебник_Конфликт.doc
    Дата08.07.2018
    Размер3.01 Mb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаУчебник_Конфликт.doc
    ТипДокументы
    #21205
    страница27 из 30
    1   ...   22   23   24   25   26   27   28   29   30

    Правила переконання співрозмовників [65, с. 399—405]

    Перше правило (правило Гомера):

    порядок наведених аргументів часто впливає на їх переконливість. Найпереконливішим є такий порядок: сильні — середні — один найдужчий (слабкими аргументами взагалі не користуйтеся, вони приносять шкоду, а не користь). Сила (слабкість) аргументів повинна визначатися не з погляду доповідача, а з погляду особи, що приймає рішення.

    Друге правило (правило Сократа):

    для одержання позитивного рішення з важливого для вас питання поставте його на третє місце, а перед ним — два короткі, прості для співрозмовника питання, на які він напевно без проблем відповість вам «так». Уже 2400 років існує це правило і перевірено його на практиці (виявляється, коли людина говорить слово «так», у її кров надходять ендорфіни («гормони задоволення»), а одержавши дві порції «гормонів задоволення», співрозмов­ник починає до всього ставитися доброзичливо, тому їй психологічно легше сказати «так», ніж «ні».

    Третє правило (правило Паскаля):

    не заганяйте співрозмовника в кут. Дайте йому можливість зберегти обличчя, зберегти свою гідність. «Ніщо так не роззброює, як умови почесної капітуляції». (Покажіть, що ваша пропозиція задовольняє якусь із потреб співрозмовника).

    Четверте правило:

    переконливість аргументів значною мірою залежить від іміджу й положення людини. Високий посадовий чи соціальний стан, компетентність, авторитетність, підтримка колективу підви­щують положення людини і ступінь переконливості її аргументів.

    П’яте правило:

    не заганяйте себе в кут, не принижуйте свій статус проявом ознак непевності, зайвих вибачень (фрази: «Вибачте, якщо я заважаю», «Будь ласка, якщо у вас є час мене вислухати…» принижують ваше положення).

    Шосте правило:

    Не принижуйте положення співрозмовника, тому що будь-який прояв неповаги, зневаги до співрозмовника викликає негативну реакцію.

    Сьоме правило:

    До аргументів приємного нам співрозмовника ми ставимося прихильно, до аргументів неприємного — з упередженням. Приємне враження зумовлюється багатьма факторами: шанобливим ставленням, умінням вислухати, грамотною мовою, приємними манерами, зовнішністю і т. ін.

    Восьме правило:

    Бажаючи переконати, починайте не з розбіжностей між вами, а з того, у чому ви згодні з опонентом.

    Дев’яте правило:

    Виявте емпатію, спробуйте зрозуміти емоційний стан іншої людини, уявити хід її думок, співчувати їй.

    Десяте правило:

    Уважно слухайте, щоб зрозуміти хід думок співрозмовника.

    Одинадцяте правило:

    Перевіряйте, чи ви розумієте співрозмовника.

    Дванадцяте правило:

    Уникайте слів, дій, що можуть призвести до конфлікту.

    Тринадцяте правило:

    Стежте за мімікою, жестами, позами — своїми та співрозмовника.

    Дотримання законів аргументації

    Під час аргументації формується попередня думка, виробляється позиція учасника ділового спілкування.

    Аргумент являє собою судження, що наводиться для підтвердження істинності та для доказу конкретної думки, положення.

    Аргументи розрізняються за ступенем впливу на розум і почуття людей: сильні, слабкі; безсилі. Зустрічні аргументи (контраргументи) мають таку саму градацію [65, с. 399].

    1. Сильні аргументи.

    Вони не викликають критику, їх неможливо спростувати, зруйнувати, не взяти до уваги. Це насамперед:

    • точно встановлені та взаємозалежні факти, а також судження, що випливають із них;

    • закони, статути, документи, якщо вони виконуються і відповідають реальному життю;

    • експериментально перевірені висновки;

    • висновки експертів;

    • цитати з публічних заяв, книг визнаних у цій сфері авторитетів;

    • свідчення очевидців подій;

    • статистична інформація, якщо її зібрано, оброблено й узагальнено професіоналами-статистиками.

    2. Слабкі аргументи.

    Вони викликають сумнів опонентів, клієнтів, співробітників. До таких аргументів належать:

    • умовиводи, засновані на двох чи більше окремих фактах, зв’язок між якими неясний без третього;

    • виверти й судження, побудовані на алогізмах (алогізм — прийом для руйнування логіки мислення, застосовується найчастіше в гуморі. Наприклад: «Вода? Я пив її один раз. Вона не тамує спрагу»);

    • посилання (цитати) на авторитети, невідомі чи маловідомі слухачам;

    • аналогії й непоказові приклади;

    • аргументи особистого характеру, що випливають з обставин, або ж такі, що диктуються чиїмось спонуканням, бажанням;

    • тенденційно підібрані відступи, афоризми, вислови;

    • аргументи чи версії узагальнення, зроблені на основі здогадів, припущень, відчуттів;

    • висновки з неповних статистичних даних.

    3. Безсилі аргументи.

    Вони дозволяють викрити, дискредитувати суперника, що застосував їх. Ними бувають:

    • судження на основі підтасованих фактів;

    • посилання на сумнівні, неперевірені джерела;

    • рішення, що втратили силу;

    • домисли, здогади, припущення, вигадки;

    • аргументи, розраховані на наявність забобону, неуцтво;

    • висновки, зроблені з фіктивних документів;

    • обіцянки, дані авансом;

    • помилкові заяви та свідчення;

    • підробка й фальсифікація того, про що говориться.

    Закони аргументації [65, с. 401—402]

    1. Закон упровадження:

    Аргументи варто вплітати в логіку міркувань партнера, а не вбивати (ламаючи її), не викладати їх паралельно.

    2. Закон спільності мови мислення:

    Якщо хочеш, щоб тебе чули, говори мовою основних інформаційних і репрезентативних систем опонента.

    3. Закон мінімізації аргументів:

    Пам’ятай про обмеженість людського сприйняття (5—7 аргументів), тому обмежуй число аргументів. Краще, якщо їх буде не більше трьох—чотирьох.

    1. Закон об’єктивності й доказовості:

    Використовуй тільки ті аргументи, що приймає твій опонент. Не плутай факти й думки.

    1. Закон діалектичності (єдності протилежностей):

    Говори не тільки про полюси своїх доказів чи припущень, але й про мінуси. Цим ти додаєш своїм аргументам більшої ваги, тому що двосторонній огляд (з урахуванням плюсів і мінусів) позбавляє їхньої переконливості й обеззброює опонента.

    1. Закон демонстрації рівності й поваги:

    Подавай аргументи, демонструючи повагу до опонента й до його позиції. Пам’ятай, що друга переконати легше, ніж ворога.

    1. Закон авторитету:

    Посилання на авторитета, відомого твоєму опоненту, якого він сприймає так само позитивно, підсилюють вплив твоїх аргументів. Шукай авторитетне підкріплення їм.

    1. Закон рефреймінга:

    Не відкидай аргументи партнера, а визнаючи їх правомірність, переоціни їхню силу й важливість. Підкреслюй серйозність втрат у випадку прийняття його позиції або зменшуй розмір користі, очікуваної партнером.

    1. Закон поступовості:

    Не намагайся швидко переконати опонента, краще йти поступовими, але послідовними кроками.

    1. Закон зворотного зв’язку:

    Подавай зворотний зв’язок у вигляді оцінки стану опонента, опису свого емоційного стану. Приймай на себе персональну відповідальність за непорозуміння й нерозуміння.

    1. Закон етичності:

    У процесі аргументації не допускай неетичної поведінки (агресії, обману, зарозумілості, маніпуляцій і т. ін.), не зачіпай «хворі місця» опонента.

    Для досягнення цілей аргументації важливо оперувати ясними, точними й переконливими поняттями, тому що переконливість можна легко «потопити» в морі слів і аргументів, особливо, якщо вони неясні й неточні. Аргументи повинні бути достовірними для співрозмовника. Спосіб і темп аргументації повинні відповідати особливостям темпераменту співрозмовника: лише холерики й сангвініки здатні сприйняти високий темп і обсяг аргументів, але і для них аргументи, наведені кожен окремо, набагато ефективніше досягають мети, ніж якщо їх навести всі разом і відразу (для меланхоліків і флегматиків такий поступовий підхід просто необхідний). Не забувайте, що зайва переконливість викликає опір із боку співрозмовника, особливо, якщо в нього агресивна натура (ефект бумеранга) [65, 77].

    Рекомендації для успішної аргументації:

    1. У процесі аргументації використовуй тільки ті аргументи, які ти і твій опонент розумієте однаково.

    2. Якщо аргумент не приймається, знайди причину цього і далі в розмові на ньому не наполягай.

    3. Не применшуй важливість сильних аргументів супротивника, краще, навпаки, підкресли їхню важливість і своє правильне розуміння.

    4. Свої аргументи, не пов’язані з тим, що говорив супротивник чи партнер, наводь після того, як ти відповів на його аргументи.

    5. Точніше порівнюй темп аргументації з особливостями темпераменту партнера.

    6. Зайва переконливість завжди викликає опір, тому що перевага партнера в суперечці завжди ображає.

    7. Наведи один-два яскраві аргументи і, якщо досягнуто бажаного ефекту, обмежся цим.

    Діагностика та вибір рецептів поведінки для вироблення методів оптимального дозволу дискусій і суперечок

    Дев’ять діагнозів і рецептів поведінки на дискусійних бесідах і під час суперечок з опонентами [65, с. 402—404].

    Діагноз 1. Опонент роздуває проблему, виводить її за межі дискусії (розмови, суперечки), розмиваючи проблему, і вбиває в зародку все нове.

    Рецепт. Нагадай про рамки дискусії, про її мету. Попроси ще раз уточнити його антитезу й поверни розмову в колишнє русло.

    Діагноз 2. Він охоплює дрібниці (другорядні факти), не торкаючись основної тези.

    Рецепт. Запитай, чи не забув він, розмовляючи, свою власну мету. Поверни його до спірної проблеми.

    Діагноз 3. Опонент намагається перехопити ініціативу у виборі теми розмови: а) зосереджується замість принципових питань на дрібницях, б) висуває тези не власне кажучи проблеми, в) висуває контрпроблему, ігнорує твої аргументи.

    Рецепт. Спробуй передбачити заздалегідь заперечення суперника, вивчити його мотиви, позиції для того, щоб: а) указати співрозмовникові на його відхід від спірного питання, б) запитати його, яку саме думку він доводив, в) попросити висловити відношення до твоєї аргументації.

    Діагноз 4. Супротивник дозволяє собі натяки, що компрометують тебе. Тим самим він ставить під сумнів твою думку чи пропозицію. Його мета: а) перенести критику на тебе, б) приписати тобі явно безглузді висловлення.

    Рецепт. Не уникай компліментів на адресу суперника, виграй доброзичливістю, демонструй свою об’єктивність. Для цього: а) скажи, що розумна думка світиться й у темній кімнаті, б) не намагайся виправдатися, в) не виявляй негативних емоцій, г) не піддавайся на провокацію.

    Діагноз 5. Опонент навмисно веде тебе до помилкових виснов­ків, підтасовує факти для того, щоб згодом викрити тебе в безграмотності й дилетантстві.

    Рецепт. Припини обмін думками, похвали співрозмовника за глибину аналізу й попроси його зробити узагальнювальний висновок.

    Діагноз 6. Опонент приховує різко негативне ставлення до твоєї позиції чи до тебе під маскою доброзичливості.

    Рецепт. Дотепно зірви його маску, нагадай про факт подібної «доброзичливості» і про її результат, розкрий задум суперника всім присутнім.

    Діагноз 7. Суперник викриває тебе в некомпетентності, грає на твоїх помилках і недопрацюваннях, ігнорує факти «за» і «проти», тенденційно тлумачить твої слова.

    Рецепт. Не виявляй зайвої делікатності. Запитай, про що конкретно йде мова, заради чого це все. Попроси його висловити свою пропозицію, як усунути проблему.

    Діагноз 8. Супротивник постійно змінює позицію, намагається знайти щось третє.

    Рецепт. Не наполягай на визнанні, згоді й підтримці твоєї пропозиції. Він — чиясь маріонетка. Згорни розмову, яка все одно ні до чого не приведе.

    Діагноз 9. Тебе грубо обсмикують під час розмови.

    Рецепт. Не давай волю своїм почуттям. Це спроба суперника вивести тебе з рівноваги. Якщо можливо, будь іронічним, сатиричним, саркастичним стосовно нього, спробуй спародіювати його поведінку (розіграй пародію).

    Для підвищення ефективності взаємодії й розуміння співрозмовників важливо вміти вчасно помітити та врахувати сигнали тіла [65, с. 405—408] для типових ситуацій і переговорів:

    1. Зацікавленість, інтерес.

    Основне правило: чим більше тіло «розкривається» і чим біль­ше голова і тулуб партнера нахиляються до вас, тим більше він зацікавлений, і навпаки.

    Підвищена увага до партнера і надзвичайна активність у цьому напрямі: рух уперед голови й верхньої частини тіла, тобто нахил до партнера, повністю випрямлена голова, прямий погляд на повністю зверненому до партнера обличчі, раптове переривання ритмічної гри рук чи ніг, відкрита жестикуляція рук і кистей.

    Некритичне ставлення, повна згода, довірливість, визнання іншого: розслаблене положення голови, часто з нахилом назад, нахил голови вбік (сидіння «нога на ногу»), широка, зручна поза, спокійний, твердий і прямий погляд партнеру в очі, відкрита, віль­на посмішка, очі закриваються на декілька секунд, при цьому ледве помітне кивання головою.

    Настала готовність до активних дій, велике бажання працювати: різко піднімається голова, раніше порівняно розслаблене тіло набуває виразних ознак напруження, наприклад, верхня частина тулуба переходить зі зручно відкинутого на спинку крісла положення у вільне.

    1. Відволікання через зменшення інтересу.

    Основне правило: чим більше партнер закриває чи ховає частини свого тіла, чим більш він відхиляється назад чи відвертається, тим сильніше відволікання, якщо не відмова чи захист.

    Безцільний, пасивний стан: рух назад, відхилення верхньої час­тини тіла, а також голови, «закрита» поза рук і кистей, уповільнений темп рухів, зміна активної участі в розмові якою-небудь ритмічною грою рук, ніг, те саме — у демонстративно ледачій позі, наприклад, партнер тарабанить пальцями по столу, нахил набік голови і (чи) верхньої частини тіла, неясне, розпливчасте підкреслення слів чи акцентування; уповільнений темп мови та жестикуляція.

    1. Внутрішнє занепокоєння, непевність, сумнів, недовіра.

    Внутрішнє занепокоєння, нервозність, нервове напруження: тривалі ритмічні рухи пальців ніг чи рук, часто з дуже малою амплітудою (тоді занепокоєння й напруга ще й негативного роду), неритмічні рухи повторюваного характеру (ковзання на сидінні взад-уперед, нерівномірне постукування пальцем, обертання пачки від цигарок і т. п., примруження).

    1. Замисленість, роздуми, глибокі роздуми.

    Погляд удалину за загальної розслабленості; руки, закладені за спину, повільне потирання чола, пальці торкаються відкритого рота, при цьому погляд спрямовано у невизначений простір, закриті на мить очі, язик проводиться вздовж краю губ; малорухома, але відносно багата міміка.

    1. Відволікання, що підсилюється, відраза, активний і пасивний захист.

    Загальне: відвертання обличчя від партнера, відхилення тіла назад, при цьому витягування рук долонями вперед.

    Подив, небажання, порушення, гнів, лють чи слабше напруження, сильні удари долонею чи кісточками пальців по столу, вер­тикальні складки на чолі, вишкірення зубів, гримаса протесту, приголомшення, стискування щелеп, недоречні сильні й монотонні рухи, почервоніння, підвищення гучності голосу.

    Рішучість, готовність до боротьби, агресивність: сильна напруга (стоячи — підйом на носках ніг, сидячи — у напруженій готовності підхопитися), руки різко і напружено засовуються в кишені з наступною напруженістю в плечовому поясі, кисті рук стискуються в кулаки, вертикальні складки на чолі, погляд спідлоба, твердий погляд на партнера, підкреслено закритий чи стиснутий рот.

    Люди, що ходять швидко, розмахуючи руками, мають ясну мету й готові негайно її реалізувати, а ті, хто зазвичай тримають руки в кишенях, навіть у теплу погоду, швидше за все критичні й самокритичні. Люди, що знаходяться в пригніченому стані, теж часто ходять, тримаючи руки в кишенях, тягнучи ноги й рідко дивлячись нагору чи в тому напрямі, куди вони йдуть.

    Люди, зайняті розв’язанням яких-небудь проблем, часто ходять у медіативній позі: голова опущена, руки зчеплені за спиною.

    Самовдоволених, дещо помпезних людей можна впізнати за ходою: підборіддя високо підняте, руки рухаються підкреслено інтенсивно, ноги немов дерев’яні. Увесь поступ розраховано на те, щоб справити враження [65].

    10.6. Висновки, практичні рекомендації
    та інструментарій керівникові
    для використання в професійній ситуації


    Сучасний керівник повинен розуміти, що вміння спілкуватися — не менш важливий елемент професійної діяльності будь-якого співробітника, ніж його спеціальні знання й навички роботи.

    Необхідно пам’ятати, що знання та практичне застосування оптимальних технічних прийомів проведення ділових бесід у фор­мі дискусій і суперечок приносять значну користь під час вирі­шення будь-якого завдання, пов’язаного з керуванням, допомагають організувати дружний колектив і його злагоджену роботу.

    При цьому треба враховувати, що кожна вдала професійна дискусія (суперечка), тобто кожне ефективне спілкування та обмін інформацією проводяться з дотриманням етичних правил, постулатів тактики безконфліктної взаємодії учасників ділової бесіди. Мета практичної діяльності керівника полягає у вивченні та свідомому забезпеченні застосування учасниками конкретних прийомів, тактик, правил, рекомендацій у процесі дискусій і суперечок професійного характеру, що дозволить значно підвищити їх результативність і скоротити час на їхнє проведення. Рекомендується навчити співробітників умінню об’єктивно оцінювати свої здібності, уважно слухати співрозмовника, творчо обмірковувати конкретні заходи й чітко висловлювати свої думки.

    Необхідно пам’ятати, що в результаті кожної цілеспрямованої ділової бесіди можна одержати відомості, необхідні для ухвалення рішення, і, лише з огляду на всю сукупність обставин, відшукати оптимальне рішення. При цьому завдання полягає в тому, щоб заздалегідь визначити й виявити потрібні факти, організувати їх швидке і вміле збирання, оцінити їх як належить і вчасно припинити дискусію (суперечку) після одержання професійно важливих відомостей. Керівник повинен знати, що все це можливо лише в ході продуманої та правильно підготовленої ділової бесіди.

    Керівному складу підприємства необхідно виходити з того, що ефективна дискусія або суперечка в професійній діяльності є випробуваним методом обміну інформацією, необхідною для роботи, і до того ж простим способом, доступним і результативним. Правильно організована ділова бесіда принесе користь співрозмовникам, допоможе встановити взаємну довіру, підвищить ділові якості менеджерів і рядових працівників.

    10.7. Питання для самоперевірки

    1. Значеннєвий зміст процесу спілкування.

    2. Роль спілкування людей у виробничих умовах.

    3. Форми та способи спілкування.

    4. Характерні риси ділової бесіди.

    5. Специфіка дискусій і суперечок у професійній діяльності.

    6. Функції й мета професійних дискусій і суперечок.

    7. Послідовність організації ділового спілкування.

    8. Процедура підготовки ділової бесіди щодо вирішення спірних і дискусійних питань.

    9. Аспекти ділового спілкування.

    10. Кодекс ділового спілкування.

    11. Етичні правила ділового спілкування.

    12. Тактика ділового спілкування та її постулати.

    13. Механізми взаємопритягнення для забезпечення безконфліктного спілкування на виробництві.

    14. Етапи проведення ділової дискусії (суперечки).

    15. Способи вступу в контакт.

    16. Прийоми для успішного початку ділової бесіди.

    17. Характеристика окремих фаз (процедур) професійної дискусії (суперечки).

    18. Роль ведучого у проведенні ділової дискусії (суперечки).

    19. Типові утруднення учасників дискусії (суперечки).

    20. Нюанси спілкування співрозмовників у процесі професійної дискусії (суперечки).

    21. Рекомендації для підвищення результативності спілкування учасників дискусій (суперечок).

    22. Облік невербальних проявів у поведінці співрозмовників.

    23. Правила переконання співрозмовників.

    24. Аргументи в діловому спілкуванні.

    25. Закони аргументації.

    26. Рекомендації для успішної аргументації.

    27. Можливі діагнози й рецепти для ефективного розв’язання ділових дискусій і суперечок.





    11. КОНФЛІКТНА ВЗАЄМОДІЯ В ПРОЦЕСІ НОВОВВЕДЕНЬ

    11.1. Кінцеві та проміжні цілі

    Кінцева мета:

    мінімізувати конфліктну взаємодію в процесі нововведень.

    Проміжні цілі:

    • одержати уявлення про вплив нововведень на взаємини і з’ясувати причини виникнення інноваційних конфліктів у трудовому колективі;

    • проаналізувати особливості сприйняття нововведень різними категоріями працівників;

    • виявити фактори оптимізації соціально-психологічного клімату в колективі під час інноваційної діяльності;

    • визначити роль керівника колективу в регулюванні інноваційних конфліктів;

    • усвідомити необхідність і познайомитися з прийомами своєчасної підготовки працівників до інноваційної діяльності.

    11.2. Нововведення і їхній вплив
    на взаємини в трудовому колективі


    У сучасних умовах нестабільності економіки та трансформації суспільних відносин особливої актуальності набувають питання, пов’язані з загостренням конфліктності в колективі під час упровадження й використання нововведень у господарській практиці.

    Нововведення — це процес створення, поширення й використання нового практичного засобу (власне нововведення) для нової чи кращого задоволення уже наявної суспільної потреби; це процес сполучених із даним нововведенням змін у тому соціальному й матеріальному середовищі, у якому відбувається його життєвий цикл [3, с. 262].

    Однак, інновацією не є те нове, що викликає зміну старого природним, закономірним шляхом. Нововведеннями не можна вважати й численні вдосконалення, що постійно вносить у своє життя кожна людина, але які не мають істотної новизни. Потенційним нововведенням є нова ідея, що поки не впроваджується.

    Нововведення суперечливі, оскільки, як правило, немає абсолютної впевненості в тому, що вони виявляться виправданими. Іноді відстрочені негативні наслідки нововведення цілком перекривають його позитивний ефект. Тому інновація нерідко виступає як об’єкт конфлікту.

    Імовірність конфлікту під час уведення інновації зростає за таких причин. Масштабні нововведення включають велику кількість людей з різними інтересами в інноваційний процес, що часто спричиняє конфлікти. Радикальність нововведення підвищує ймовірність і гостроту інноваційних конфліктів. Швидкий процес інновації, як правило, супроводжується конфліктогенами. Помітно впливає на інноваційні конфлікти соціально-психологічне, інформаційне та інше забезпечення процесу впровадження, раціональна організація якого сприяє попередженню конфліктів [38].

    Інноваційний конфлікт — можна трактувати як протидію між прихильниками нововведення (новаторами) і супротивниками (консерваторами), що супроводжується переживаннями негативних емоцій стосовно один до одного.

    Причини інноваційних конфліктів об’єднують в п’ять груп
    [3, с. 364].

    Об’єктивні причини полягають у природному зіткненні інтересів новаторів і консерваторів. Прихильники й супротивники нововведень завжди були, є і будуть незалежними від яких-небудь факторів. Дух новаторства та дух консерватизму поперед­ньо притаманні людині, соціальній групі, людству в цілому. Крім того, масштабні реформи, що проводяться в суспільстві, галузі, організації, об’єктивно породжують безліч інноваційних конфліктів.

    Організаційно-управлінські причини полягають у поганій налагодженості політичних, соціальних, управлінських механізмів безконфліктної оцінки, упровадження й поширення нововведень. За наявності ефективної організації процедури своєчасного виявлення, об’єктивної оцінки та впровадження, більшість нововведень знаходили б застосування без конфліктів. Прихильність керівників до позитивного сприйняття нового, їхня участь в іннова­ційних процесах сприяли б зменшенню кількості конфліктів.

    Інноваційні причини пов’язано з характеристиками самого нововведення. Різні нововведення породжують різні за кількістю й гостротою конфлікти.

    Особистісні причини полягають в ідивідуально-психологічних особливостях учасників інноваційного процесу.

    Ситуативні причини полягають у конкретних особливостях одиничної інноваційної ситуації. Кожне нововведення здійснюється в умовах конкретних соціально-економічних, соціальних, матеріально-технічних та інших обставин. Ці обставини можуть спричиняти виникнення інноваційних конфліктів.

    Під час упровадження нововведень виникають суперечності між його прихильниками й супротивниками. Новатори розраховують на поліпшення роботи організації та особистої життєдіяльності в результаті впровадження нововведення. Консерватори побоюються того, що життя й робота стануть гіршими. Позиція кожної з цих сторін може бути досить обґрунтованою. У боротьбі новаторів і консерваторів можуть бути праві як ті, так і інші.

    Більшість конфліктів між новаторами й консерваторами (66,4%) відбувається під час здійснення управлінських нововведень, кожен шостий — педагогічних, а кожен десятий — матеріально-технічних інновацій. Найчастіше (65,1 %) ці конфлікти виникають на стадії впровадження нововведень. Імовірність виникнення конфліктів під час упровадження нововведень їхніми ініціаторами вдвічі вища, ніж у разі впровадження нововведень керівниками колективів [3, с. 366].

    Доведено, що інноваційний конфлікт має полімотивований характер. Спрямованість мотивів опонентів різна. У новатора вони більш суспільно-орієнтовані, у консерватора — індивідуально-орієнтовані. Основними мотивами вступу в конфлікт новатора є: прагнення підвищити ефективність діяльності колективу — 82 %; бажання поліпшити взаємини в колективі — 42 %; небажання працювати по-старому — 53 %; прагнення реалізувати свої можливості — 37 %; бажання підвищити свій авторитет — 28 % конфліктних ситуацій. Для консерватора характерні такі мотиви вступу в конфлікт: небажання працювати по-новому, змінювати стиль поведінки й діяльності — 72 %; реакція на критику — 46 %; прагнення настояти на своєму — 42 %; боротьба за владу — 21 %; прагнення зберегти матеріальні й соціальні блага — 17 % [3].

    Ініціатором інноваційних конфліктів виступає переважно новатор (68,7 % загальної кількості конфліктів). Як правило, він є підлеглим свого опонента (59 % ситуацій від загального числа конфліктів). Новатор є або прихильником нової ідеї, або творцем чи реалізатором нововведення (64 % ситуацій).

    У процесі інноваційного конфлікту опоненти використовують більше 30 різних способів і прийомів боротьби. Новатор частіше на­магається впливати на опонента за допомогою переконання (74 %), звернення за допомогою до інших (83 %), критики (44 %), апеляції до позитивного досвіду впровадження інновацій та інформування всіх навколо про нововведення (50 %). Консерватор частіше використовує такі способи впливу на опонента: критику (49 %); брутальність (36 %); переконання (23 %); збільшення службового навантаження, якщо він є начальником опонента (19 %); погрози (18 %) [3].

    Якщо в процесі конфліктної взаємодії опоненти переживають слабкі негативні емоції, то лише 25 % конфліктів завершується з несприятливим для них і колективу результатом. Якщо опоненти відчувають один до одного сильні негативні емоції, то тільки 30 % таких конфліктів розв’язується конструктивно.

    Новаторам підтримка в конфліктах надається значно частіше (95 % ситуацій), ніж консерваторам (58 %). Мотивування підтрим­ки новатора носить переважно діловий характер, консерватора підтримують частіше з мотивів особистого плану. Відкрита й одно­значна підтримка правого опонента в більшості випадків дозволяє розв’язати конфлікт конструктивно. У разі високого рівня правоти (80—100 %) опонента в конфлікті та наявності підтримки з боку інших людей новатор у 17 разів (консерватор у 3,6 раза) частіше виграє конфлікт, ніж програє. Чим менше погіршуються взаємини опонентів, тим конструктивніше розвивається інноваційний процес.

    Ефективність індивідуальної діяльності опонентів під час інноваційного конфлікту дещо знижується. Після розв’язання конфлікту якість діяльності опонента-новатора порівняно з докон­фліктним періодом поліпшується в 31,9 % ситуацій, залишається без змін — у 47,6 % і погіршується в 20,5 %. Для опонента-консерватора ці показники складають відповідно 26,5 %; 54,6 % і 19,9 % [3, с. 367].

    Особливості впливу нововведень на взаємини та сприйняття інноваційного конфлікту в трудовому колективі:

    1. Упровадження будь-яких нововведень є великою мірою не технічним, а соціальним і психологічним процесом.

    2. Поспішно впроваджувані нововведення викликають більший опір порівняно з нововведеннями, що вводяться поступово.

    3. Чим сильніші негативні емоції, пережиті опонентами один до одного, тим менш конструктивний характер має конфлікт.

    4. Консерватор менше нервує в інноваційних конфліктах порів­няно з новатором.

    5. Чим конструктивніша позиція опонента, тим більшою є ймовірність його перемоги в конфлікті.

    6. Якщо опонентові вдається заручитися підтримкою з боку ко­лег, то ймовірність розв’язання конфлікту на його користь зростає.

    7. Чим краще членів колективу інформовано про сутність і особливості нововведення, тим менша ймовірність і гострота інноваційних конфліктів [36].

    Важливою особливістю інноваційних конфліктів є їхній істотний вплив на успішність діяльності організації. Найпомітніше інноваційні процеси впливають на організації, які працюють в умовах невизначеності, організації, що швидко розвиваються, вироб­ляючі нові продукти чи послуги. Близько 90 % усіх банкрутств американських компаній у 70-ті роки було викликано поганою системою управління й невдачами у впровадженні управлінських нововведень. Тому відхилення від нововведень, їх погана продуманість не такі вже й неістотні, як може здатися на перший погляд.

    11.3. Особливості сприйняття нововведень
    різними категоріями працівників


    Кожна людина, що володіє індивідуальною свідомістю, по-своєму ставиться до нововведень. За цією ознакою виділяють три категорії працівників [38].

    До першої категорії належать ті працівники, для яких інновації є важкосприйнятними. Найчастіше це люди літнього, передпенсійного віку.

    До другої категорії належать працівники, що хоч і з певними труднощами, але все-таки включаються в процес практичної реалізації нововведень. Їхнє ставлення до інновацій пов’язано з особистими особливостями, рівнем кваліфікації та ступенем поперед­ньо проведеної роз’яснювальної роботи.

    Різне сприйняття необхідності нововведень першою та другою категоріями працівників нерідко призводить до конфліктних зіткнень і знижує ефективність інноваційної діяльності колективу.

    Третя категорія включає працівників, що охоче сприймають усе нове й самі ініціюють процеси перебудови. Найчастіше до них належать люди молодого віку, що мають визначену перспективу подальшої роботи та професійного росту. Велике значення при цьому має рівень їхньої професійної підготовленості (кваліфіковані працівники легше сприймають перспективні цілі й можливості, що відкриваються надалі).

    Із погляду психофізіологічних особливостей, нововведення важкі для флегматиків. Меланхолійність і схильність до песимізму також утруднюють сприйняття різних нововведень.

    Сильна нервова система, холеричний і сангвінічний темперамент допомагають людині більш легко й безболісно сприйняти нове та переключитися на інший вид діяльності.

    11.4. Оптимізація соціально-психологічного клімату в колективі за інноваційної діяльності

    Інноваційній діяльності можуть перешкоджати техніко-економічні, юридичні, організаційно-управлінські та соціально-психологічні фактори. Опір нововведенням із боку членів трудового колективу, як правило, зумовлено факторами соціально-психологічного характеру, а саме: зміною статусу працівника в організації; можливістю втрати роботи через упровадження нововведення; перебудовою звичних способів діяльності; порушенням стереотипів поведінки; острахом від невизначеності; порушенням сформованих в організації традицій; побоюванням пока­рання за невдачу та ін.

    Процес нововведення включає три етапи: підготовчий, основний і заключний [36, с. 261—270].

    Підготовчий етап пов’язано з підготовкою свідомості працівників до передбачуваних нововведень. На цьому етапі варто активно проводити навчання й перепідготовку кадрів, вести роз’яснювальну роботу, що включає виступ керівника і провідних спеціалістів на зборах, в особистих бесідах, публікувати відповідні статті в інформаційних листках і газетах.

    Основний етап припускає впровадження нововведень. На цьому етапі колектив може зіткнутися з труднощами психологічного характеру. Насамперед це пов’язано з неготовністю частини працівників до майбутніх перетворень. Їхнє невдоволення та дратівливість будуть передаватися іншим, провокуючи деформацію загального психологічного тла. Крім того, можлива відсутність необхідного рівня кваліфікації (професійної підготовки) і брак знань будуть провокувати появу помилок під час упровадження інновацій. Це, у свою чергу, також буде призводити до невдоволення основної маси працівників.

    Сприйняття нововведень як далекого, непотрібного, штучно насаджуваного може призвести до зниження економічних показників у роботі, виникнення нервового напруження працівників і, як результат, до серйозних виробничих і міжособистісних кон­фліктів.

    Для пом’якшення негативних наслідків подібних явищ необхідні, крім роз’яснювальної роботи, великий такт і делікатність тих, хто починає ці перетворення. Завжди варто пам’ятати, що будь-яка нова дія викликає протидію. Тому надмірний тиск може мати протилежний результат. Поки людина не відчує сама необхідність пропонованих нововведень, поки вона не сприйме їх як необхідний елемент поліпшення загальної роботи, поки він не зіллється у її свідомості з перспективами, висунутими керівником, навряд чи можна чекати гарних результатів від перетворень.

    Серйозні труднощі може бути пов’язано з насадженням нововведень іззовні та відсутністю підтримки в їх упровадженні біль­шістю членів колективу. Такий підхід зазвичай викликає деформацію стосунків між керівним складом і підлеглими. Працівник стає активним учасником подій тільки в тому випадку, якщо в його свідомості виникає думка: «Я теж так вважаю і цілком підтримую ці починання».

    Використання позитивного досвіду вітчизняних і закордонних фахівців у впровадженні нововведень буде сприяти підвищенню заінтересованості працівників у втіленні в життя намічених перетворень.

    На заключному етапі нововведення з малозрозумілої пропозиції перетворюється на відомий і усвідомлений механізм (процес), користь від якого очевидна. Підтримка проведених змін більші­стю (чи всіма) членів колективу забезпечує зниження рівня конфліктності, стійкість мікроклімату й функціонування організації в оптимальному для неї режимі.

    Попередження інноваційних конфліктів залежить від вирішення соціальних проблем розробки, упровадження й поширення нововведень.

    11.5. Роль керівника колективу
    в регулюванні інноваційних конфліктів


    Керівник колективу є основною ланкою в ланцюзі ре-
    організаційних перетворень. Від його поведінки залежить ступінь ефективності впровадження нововведень, можливість зниження ступеня негативності їх сприйняття й рівня конфліктності в колек­тиві [64].

    Що повинен ураховувати керівник під час регулювання інноваційних конфліктів?

    1. Оцінка ефективності нововведення керівником не повинна вироблятися у формі висвітлення винятково позитивних моментів. У цьому випадку його можуть запідозрити в упередженості. Керівник повинен зважити на можливі труднощі й недоліки нововведень. Не можна приховувати від підлеглих негативні момен­ти, пов’язані з майбутньою інноваційною діяльністю. Твереза,
    об’єктивна оцінка, надання підлеглим можливості аналізу переваг і недоліків дозволить сформувати у працівників почуття самостійності прийнятого рішення. Задача керівника — направити думки підлеглих у потрібне русло, підкресливши довгострокові перспективи.

    2. Попереднє, ретельне самостійне осмислення керівником упроваджуваного проекту. Нав’язані йому зверху варіанти нововведень найчастіше виявляються неприйнятними для конкретного колективу. Ретельний самостійний аналіз дозволить уникнути багатьох помилок, пов’язаних із упровадженням нововведень,
    і навести аргументи на користь таких перетворень, які є більш переконливими для трудового колективу.

    3. Вчасно забезпечити грамотний підбір кадрів, що буде сприяти полегшенню прийняття членами колективу ідеї нововведення й утіленню її в життя. Варто звернути увагу на необхідність проведення попередньої роботи з тими, хто стане опорою керівника в наміченій роботі. Створення такої групи повинно стати відправ­ною точкою у здійсненні роботи з реорганізації системи управління підприємством (організацією).

    4. Правильно розподілити ролі в наміченій новаторській роботі. Керівник повинен заздалегідь провести оцінку можливостей підлеглих йому працівників із погляду розподілу між ними функ­цій із реорганізації. Помилки в цих питаннях можуть мати такі наслідки, що людина, на яку керівник покладав надії й оцінював як свого помічника, може несвідомо провалити свою частину роботи.

    5. Підвищення рівня власних знань під час проведення підготовчої роботи з упровадження нововведень. Керівник, який лише орієнтовно уявляє особливості проведеної реорганізації, не знайомий з усіма деталями й тонкощами намічених до реалізації організаційно-технічних і економічних нововведень, який не володіє передовим досвідом у цьому напрямі, може бути сприйнятим підлеглими як демагог і прожектор. У цьому випадку завоювати підтримку колективу буде неможливо.

    6. Необхідне проведення попередньої роботи з вивчення су­спільної думки. У цьому велику допомогу можуть надати соці­ологи та психологи, працівники кадрових служб, керівники підрозділів. Своєчасна діагностика й оцінка настрою і думок підлеглих дозволять відкоригувати деталі й тонкощі наміченої роботи, побачити перспективи та майбутні труднощі, пов’язані із взаєминами в колективі й реакцією працівників на нововведення, що надалі, у процесі їх реалізації, дозволить досягти необхідного ефекту.

    Нововведення, впроваджувані за рішенням керівників, викликають конфлікти рідше, ніж нововведення з ініціативи колег по службі.

    Урегулювання конфлікту керівниками в більшості випадків (81,5 %) сприяє усуненню суперечностей і в 62 % ситуацій впливає на взаємини й діяльність опонентів. У конфліктах, у які керів­ники не втручалися, суперечності розв’язуються в 72,4 % ситу-
    ацій. Із підвищенням рангу особи, що регулює конфлікт, ефективність дій керівника з його розв’язання знижується [3].

    11.6. Підготовка свідомості працівників
    до необхідності інноваційної діяльності


    Суспільна й індивідуальна свідомість вирізняється достатнім консерватизмом. Зміна мислення неможлива без певної підготовчої роботи. Конфліктні відносини, що виникають у період трансформації економіки, багато в чому зумовлено неготовністю громадян до швидкої зміни свідомості, зокрема, до ринкового мислення.

    Аналогічні процеси спостерігаються і в трудових колективах. Зміна стереотипів діяльності, що склалися в умовах командно-адміністративної системи, призводить до нагнітання напруженості й до різноманітних конфліктів, що виникають на мікрорівні [27].

    До стереотипів свідомості належать:

    • розуміння себе «гвинтиком» великого державного механізму, у якому глобальні питання на макрорівні та стратегічні питання на мікрорівні вирушуються без нашої участі;

    • ставлення до заробітної плати як до необхідного атрибуту робочого процесу, коли оплачується час перебування на роботі, незалежно від кінцевого результату діяльності;

    • небажання основної маси працівників брати на себе відповідальність;

    • негативне ставлення певної частини населення до приватної власності;

    • небажання змінювати стиль власної діяльності. Основне гасло: «Я так звик!» витісняє необхідність використання нововведень на виробництві.

    Ринкові відносини вимагають більшої самостійності й підвищення ініціативності працівників, розуміння необхідності доко­рінних змін не тільки в господарській діяльності, але й у власній свідомості. Страх перед нововведеннями в організаційно-техніч­ній, економічній і управлінській системах повинен поступитися місцем свідомій діяльності кожного на робочому місці, пов’я­заною з об’єктивною необхідністю активізації інвестиційної та інноваційної політики підприємства. Без цього сьогодні, в умовах жорсткої конкуренції на зовнішньому і внутрішньому рин­ках, неможливо забезпечити стійку прибуткову роботу підприємства.

    Однак реальність така, що на багатьох вітчизняних підприємствах непідготовлена до сприйняття ринкових відносин свідомість працівників не витримує пресингу нововведень. У результаті такого короткого замикання працівник найчастіше вияв­ляється на межі нервового зриву. Не розуміючи суті того, що відбувається, концентруючи свою свідомість тільки на негативних елементах проведеної на підприємстві інвестиційної й інноваційної політики, зокрема, на вилученні визначеної частини коштів фонду заробітної плати для її проведення людина не заглядає в майбутнє, заперечуючи раціональне зерно необхідних перетворень, які працюють на майбутнє.

    До елементів, що викликають найбільше роздратування працівників під час упровадження інновацій [3, с. 368—371], належать:

    • реорганізація підприємств, розформування чи реструктуризація їхніх підрозділів;

    • упровадження й необхідність освоєння нових технологій;

    • необхідність перенавчання й оволодіння новими знаннями, уміння грамотно та професійно працювати на ринок споживача,
      а не на план, як було в колишні роки;

    • розвиток контактів із закордонними партнерами;

    • нововведення в системі внутрішнього управління фірм;

    • неможливість збільшення заробітної плати у зв’язку із вкла­денням засобів у технічне переозброєння й модернізацію виробництва та ін.

    Формування зацікавленості працівників в інноваційній діяльності та її ефективність вирішальною мірою визначаються тим, наскільки вони підготовлені до усвідомлення необхідності цієї роботи. Тому одним із найважливіших елементів у механізмі здійснення інноваційної діяльності на будь-якому підприємстві є правильна її організація на попередньому етапі. Насамперед, надзвичайно важливо, щоб задовго до початку реорганізації кожного працівника підприємства було включено в систему підвищення кваліфікації й перепідготовки кадрів із метою забезпечення ре-
    альної можливості оволодіння новими знаннями у своїй і суміжних галузях. Про можливість і об’єктивну необхідність такого підходу свідчить досвід ряду стабільно працюючих вітчизняних заводів, таких, як ЗАТ «Ново-Краматорський машинобудівний завод», де з метою освоєння нового ринкового мислення, методів і принципів роботи, давно й успішно реалізованих у провідних закордонних фірмах і компаніях створено систему безперервного виробничо-економічного навчання кадрів, управління якою здійснюється Правлінням акціонерного товариства. Її цілями й завданнями є постійне підвищення рівня кваліфікації працівників підприємства, адаптації їхньої свідомості й умінь до реалій ринкових відносин. На заводі створено могутню навчально-мето­дичну базу, сформовано об’ємний бібліотечний фонд сучасної літератури. Основне функціональне навантаження несе Відділ орга­нізації виробничо-економічного навчання кадрів. Активну участь у цьому беруть фахівці економічних служб, відділу кадрів, служби головного інженера, які забезпечують постійне вдосконалення навчально-виробничої бази для організації підготовки й підвищення кваліфікації кадрів відповідно до вимог ринкових умов господарювання. У результаті в середньому щорічно у всіх формах навчання в ЗАТ «НКМЗ» задіяно до 40 % промислово-вироб­ничого персоналу підприємства [67].

    Досвід ЗАТ «НКМЗ» підтверджує важливість широкого обговорення проблеми активізації інвестиційної та інноваційної політики підприємства на Техніко-економічній раді при Правлінні акціонерного товариства, на зборах акціонерів, науково-практич­них конференціях, семінарах.

    Обов’язковим елементом попередньої роботи є також організація виставок і стендів наукових праць і популярних статей про передові досягнення у сферах, що цікавлять працівників.

    Особливим напрямом підготовки до нововведень варто вважати формування загальної установки на необхідність упровадження інновацій. Кожен працівник повинен розуміти, що застійні яви­ща не приводять до успіху, що динаміка в житті підприємства — необхідний елемент його існування.

    Крім того, варто використовувати й такі психологічні прийоми в роботі з колективом, як:

    • заохочення новаторів і всебічна їх підтримка;

    • пошук нестандартних шляхів вирішення проблем із залученням працівників колективу;

    • делегування повноважень для посилення почуття відповідальності й підвищення самосвідомості працівників;

    • використання демократичного стилю керівника, урахування думки підлеглих, колективне прийняття рішень;

    • розширення повноважень працівників, надання можливо-
      стей для самоконтролю, заохочення ініціативи;

    • активна участь керівника у справах колективу, що мають не тільки виробничий характер (наприклад, у спільних святкуваннях і поїздках на вихідні дні, спортивних заходах і т. ін.).

    Використання передового досвіду закордонних і вітчизняних підприємств у створенні умов для впровадження нововведень дозволить забезпечити регулювання інноваційних конфліктів і створить базу для стабілізації соціально-психологічного клімату в колективі.

    11.7. Висновки, практичні рекомендації
    та інструментарій керівникові
    для використання в професійній ситуації


    Суперечності між новим і старим природні й вічні. Чим радикальніші нововведення, тим вони масштабніші і швидше здійснюються, тим імовірнішим є виникнення інноваційних конфліктів. Нововведення саме по собі суперечливе, оскільки зазвичай немає абсолютної впевненості в тому, що воно виявиться виправданим. Іноді відстрочені й непрямі негативні наслідки нововведення повністю перекривають його безпосередній прямий позитивний ефект. Тому інновація виступає об’єктом конфлікту, у якому можуть бути праві як новатори, так і консерватори.

    Причини інноваційних конфліктів можуть мати об’єктивний, організаційно-управлінський, ситуаційний, особистісний і власне інноваційний характер. У сучасних умовах у більшості працівників сформувалося негативне ставлення до змін, що супроводжують упровадження нововведень. Найчастіше (66,4 % ситуацій) інно­ваційні конфлікти виникають на стадії впровадження нововведення. Найбільше конфліктогенними є управлінські нововведення.

    Запобігання інноваційним конфліктам здійснюється за участі менеджера на всіх стадіях інноваційного процесу, практикується завчасне інформування працівників про сутність нововведення, активною є участь керівників у його впровадженні, існує соці­ально-психологічне забезпечення поширення нововведень та розроб­лення гуманітарних проблем інноватики та ін. Конструктивному
    розв’язанню інноваційних конфліктів сприяє використання опонен­тами стратегії співробітництва й компромісу, регулювання конфлік­ту керівником колективу, мінімізація негативних емоцій опонентів, їхні високі моральні та професійні якості, а також інші умови.

    11.8. Питання для самоперевірки

    1. Сутність нововведення.

    2. Імовірність виникнення виробничих конфліктів під час упровадження інновацій.

    3. Поняття інноваційного конфлікту.

    4. Класифікація причин інноваційних конфліктів.

    5. Прихильники й супротивники впровадження нововведень на підприємстві.

    6. Поведінка новаторів і консерваторів в інноваційних конфліктах.

    7. Вплив нововведень та інноваційних конфліктів на взає­мини в трудовому колективі.

    8. Ставлення різних категорій працівників до інновацій.

    9. Соціально-психологічні особливості сприйняття нововведень членами трудового колективу.

    10. Фактори оптимізації соціально-психологічного клімату в колективі під час інноваційної діяльності.

    11. Рекомендації керівникові щодо врегулювання інноваційних конфліктів.

    12. Зміна стереотипів свідомості працівників в умовах формування ринкових відносин у сфері праці.

    13. Елементи, що викликають роздратування працівників під час упровадження нововведень.

    14. Прийоми своєчасної підготовки працівників до інноваційної діяльності.





    12. СОЦІАЛЬНО-ТРУДОВІ КОНФЛІКТИ,
    ЇХ УРЕГУЛЮВАННЯ ТА ВИРІШЕННЯ


    12.1. Кінцеві та проміжні цілі

    Кінцева мета:
    дати характеристику видам соціально-трудових конфліктів,
    а також методам, способам та засобам їх врегулювання та ви­рішення.

    Проміжні цілі:

    • визначити сутність соціально-трудового конфлікту та його місце в системі соціальних суперечностей;

    • дати характеристику різновидам соціально-трудових кон-
      фліктів, визначити їх причини та функції;

    • виявити умови виникнення конфлікту з конфліктної ситуації та стадії його перебігу;

    • дати характеристику методам управління соціально-трудовими конфліктами, які сприяють їх подоланню;

    • познайомити зі стратегіями переговорів у вирішенні кон-
      фліктів соціально-трудового характеру;

    • визначити роль посередництва та виявити головні умови досягнення успіху в переговорах;

    • дати характеристику різновидам страйків як надзвичайного засобу вирішення колективних трудових суперечок;

    • визначити роль соціального партнерства та його примирної функції в досягненні злагоди в колективному трудовому спорі (конфлікті).

    12.2. Соціально-трудовий конфлікт,
    його сутність і місце в системі соціальних суперечностей


    Перехід до ринкової економіки в Україні відбувається вкрай суперечливо. З одного боку, він супроводжується формуванням якісно нових правових соціально-трудових відносин, а з іншого — наростанням конфронтації, соціальної напруженості, про що свідчать масові невдоволення — колективні трудові суперечки й конфлікти (страйки).

    В основі наростання конфронтації лежать великі соціальні протиріччя транзитивного етапу економіки, системи державного та соціального управління.

    Процеси соціальних суперечностей — це:

    процеси, що виникають в умовах прагнення індивідів і соці­альних груп задовольнити свої потреби за допомогою об’єктів і засобів, котрими інші індивіди та групи також намагаються задовольнити свої інтереси.

    До основних суперечностей, що склалися на сучасному етапі, можна віднести:
    1   ...   22   23   24   25   26   27   28   29   30


    написать администратору сайта