Учебник_Конфликт. 1. Сутність конфлікту та його характерні риси

• Название: 1. Сутність конфлікту та його характерні риси
• Анкор: Учебник_Конфликт.doc
• Дата: 08.07.2018
• Размер: 3.01 Mb.
• Имя файла: Учебник_Конфликт.doc
• Тип: Документы; #21205
• страница: 23 из 30

Рис. 9.4. Модель організації, проведення
й реалізації ділових переговорів.

Рівень осіб, які беруть участь у переговорах, і їхня компетентність є вирішальним чинником під час обговорення принципових питань. До початку переговорів корисно з’ясувати організаційну структуру фірми, положення й компетентність представників на переговорах.

Усі види діяльності підготовчого етапу ведення переговорів [69, с. 176—179] можна об’єднати в чотири групи:

Першу групу діяльності пов’язано з ініціативою проведення та складання плану переговорів. Вона передбачає:

• 
  попередній аналіз учасників переговорів, теми й ситуації;
  
• 
  визначення завдань переговорів для утримання ініціативи в їх проведенні;
  
• 
  вибір стратегії й тактики ведення переговорів;
  

• 
  підготовку докладного плану проведення переговорів із чіткою програмою дій для забезпечення взаємозв’язку між видами діяльності, обсягами робіт, кількістю та якістю необхідної інфор­мації; визначення тимчасових рамок, витрат на підготовку й реалізацію планів із залученням відповідних працівників.
  

Другу групу діяльності пов’язано з оперативною підготовкою переговорів. Вона передбачає:

• 
  збирання матеріалів, куди входить: пошук можливих джерел інформації (щодо особистих контактів, аналітичних досліджень, публікацій і т. д.); визначення попередніх критеріїв добору матеріалів; формування матеріалів та інформації, які може бути використано в підготовці переговорів;
  
• 
  добір і систематизацію матеріалів, що мають істотнезначення для підготовки та проведення переговорів;
  
• 
  аналіз зібраного матеріалу, що дозволить визначити взаємозв’язок явищ, створити визначену систему, зробити висновки, підібрати аргументацію та звести усе докупи;
  
• 
  підготовку робочого плану переговорів, де зібраний матеріал, ідеї й міркування, висунуті завдання та вимоги (тобто стратегія й тактика) компонуються в єдине логічне ціле, що складає остаточний варіант структури ведення переговорів.
  

Третю групу діяльності пов’язано з процесом редагування. Вона включає: контроль підготовки переговорів, що передбачає шліфування й наступне доопрацювання ділової бесіди, у першу чергу, заключних положень; представлення остаточної форми ведення переговорів, що передбачає, перш за все, стислість і чіткість представлених пропозицій та висновків.

Четверту групу діяльності пов’язано з обробкою процесу ведення переговорів. Вона включає: уявну репетицію; усну репетицію; репетицію ведення переговорів у формі діалогу зі співрозмовником.

Другий етап загального алгоритму професійних переговорів являє собою власне процес ведення переговорів. Він складається з п’яти фаз, завдання яких формують і відповідні принципи.

Перша фаза — початок ведення переговорів. Завданнями даної фази є:

• 
  установлення контакту з партнерами;
  
• 
  створення приємної атмосфери для ведення переговорів;
  
• 
  залучення уваги;
  
• 
  пробудження інтересу;
  
• 
  «перехоплення», у разі потреби, ініціативи в процесі переговорів.
  

Для створення сприятливого клімату на початку переговорного процесу необхідно не випускати з виду деякі важливі дрібниці, зокрема, варто користуватися ясними, стиснутими та змістовними вступними словами й поясненнями; звертатися до співрозмов­ників за ім’ям; мати відповідний зовнішній вигляд; виявляти повагу до особистості партнера тощо.

Друга фаза — передавання інформації. Вона має виконувати такі завдання:

• 
  збирання спеціальної інформації щодо проблем, вимог і побажань партнера та його організації (фірми);
  
• 
  виявлення мотивів і цілей партнера;
  
• 
  передавання запланованої інформації;
  
• 
  формування основ для аргументації чи попередньої перевірки правильності вузлових пунктів власної аргументації;
  
• 
  аналіз і перевірку позиції партнера;
  
• 
  попереднє визначення напрямків наступної діяльності, що в остаточному підсумку спростить останню фазу — прийняття рішень.
  

Третя фаза — аргументування. На цій фазі формується попередня думка, визначається позиція щодо даної проблеми, яка влаштовує обидві сторони. Тут можна спробувати змінити, в разі потреби, вже сформовану думку (позицію), закріпити те, що вже сформувалося чи змінилося, на нову думку. На цьому етапі можна усунути чи пом’якшити суперечності, що позначилися до переговорів чи виникли у процесі їх проведення, критично перевірити власні положення й факти, викладені партнером.

Розрізняютьтакі види аргументування:

1) доказову аргументацію — необхідність перевірки, чи точними є власні зведення, чи правильними є власні висновки, чи немає у власній аргументації суперечностей, чи можна навести придатні приклади й порівняння;

2) контраргументацію — необхідність перевірки, чи не з’яв­ляються суперечності; чи немає фактів або пропозицій партнера, які можна заперечити; чи не наведено невдалий приклад (порівняння); чи не зробив партнер помилкового висновку; чи не занадто просто представив партнер проблему і чи не випливає з цього необхідність показати іншу сторону; чи не дав партнер неправильну оцінку та ін.

Для досягнення успіху в переговорах в аргументації необхідно використовувати правила культури й етики проведення:

• 
  варто оперувати простими, ясними, точними й переконливими поняттями;
  

• 
  темп і способи аргументування варто вибирати з урахуванням особливостей характеру та звичок партнера;
  
• 
  аргументація повинна бути коректною стосовно партнера;
  
• 
  варто уникати неділових висловів і формулювань, що усклад­нюють сприйняття сказаного, але загалом мова повинна бути образною, а аргументи — наочними.
  

Четверта фаза — спростування аргументів партнера. Найваж­ливішими завданнями даної фази є:

• 
  розмежування окремих заперечень щодо суб’єктів, об’єктів, місця, часу і наслідків;
  
• 
  прийнятне пояснення висловлених чи невисловлених заперечень, зауважень, сумнівів;
  
• 
  нейтралізація зауважень партнера, якщо для цього є можливості, спростування заперечень партнера.
  

Під час вирішення зазначених завдань варто дотримуватися логічної структури спростування зауважень і аргументів партнера, зокрема, локалізувати кожне зауваження чи аргумент; проводити аналіз зауважень; виявляти справжні причини; вибирати так­тику спростування; вибирати метод спростування; проводити оперативне спростування зауважень.

П’ята фаза — прийняття рішень. До основних завдань даної фази можна віднести:

• 
  досягнення основної, чи, у найгіршому випадку, запасної (альтернативної) мети;
  
• 
  забезпечення сприятливої атмосфери наприкінці переговорів;
  
• 
  стимулювання партнера до виконання намічених дій;
  
• 
  складання всеосяжного резюме переговорів, зрозумілого для всіх учасників, із чітко виділеним основним висновком;
  
• 
  підписання угоди за результатами переговорів.
  

Ділова частина переговорів завершується перетворенням інтересів партнера на остаточне рішення (приймається на основі компромісу) [58, 69].

Якщо перебіг переговорів був позитивним, то на завершальній стадії необхідно резюмувати, коротко повторити основні положення, що розглядалися в процесі переговорів, і, що особливо важливо, характеристику тих позитивних моментів, за якими досягнуто згоди сторін. Це дозволить досягти впевненості в тому, що всі учасники переговорів чітко уявляють суть основних положень майбутньої угоди, в усіх складається переконання в тому, що у процесі переговорів досягнуто певного прогресу. Доцільно обговорити перспективу нових зустрічей.

У разі негативного результату переговорів необхідно зберегти суб’єктивний контакт із партнером за переговорами. У даному випадку акцентується увага не на предметі переговорів, а на особистісних аспектах, що дозволяють зберегти ділові контакти в майбутньому. Отже, варто відмовитися від підведення підсумків за тими розділами, де не було досягнуто позитивних результатів. Бажано знайти таку тему, що становить інтерес для обох сторін, допоможе розрядити ситуацію та створити дружню, невимушену атмосферу прощання.

Протокольні заходи є невід’ємною складовою переговорів, вони несуть значне навантаження у вирішенні поставлених на переговорах завдань і можуть або сприяти успіху, або, навпаки, бути причиною невдачі. Діловий протокол охоплює широке поле своєї діяльності: це організація зустрічей і обслуговування переговорів, ведення записів бесід, забезпечення сувенірами, форма одягу, культурна програма і т. п. Для вирішення цих питань доціль­но створити в організації протокольну групу (із 2—3 чол.), яка буде займатися протокольними формальностями.

Аналіз підсумків ділових переговорів. Переговори можна вважати завершеними, якщо ретельно й відповідально проаналізовано їхні результати, прийнято необхідні заходи для їх реалізації, зроблено відповідні висновки для підготовки наступних переговорів [33, 77].

Цілями аналізу підсумків переговорів є:

• 
  порівняння цілей переговорів із їхніми результатами;
  
• 
  визначення мір і дій, що випливають із результатів переговорів;
  
• 
  ділові, особисті й організаційні висновки для майбутніх переговорів.
  

Аналіз підсумків ділових переговорів повинен проходити за такими трьома напрямами:

1) аналіз відразу після завершення переговорів. Такий аналіз допомагає оцінити перебіг і результати переговорів, обмінятися враженнями та визначити першочергові заходи, пов’язані з підсумками переговорів (призначити виконавців і визначити терміни виконання досягнутої угоди);

2) аналіз на найвищому рівні — керівника організації. Цей аналіз результатів переговорів має такі цілі: обговорення звіту про результати переговорів і з’ясування відхилення від раніше встановлених директив; оцінка інформації про вже прийняті заходи й відповідальність; визначення обґрунтованості пропозицій, пов’язаних із продовженням переговорів; одержання додаткової інформації про партнера з переговорів;

3) індивідуальний аналіз ділових переговорів — це з’ясування відповідального ставлення кожного учасника до своїх завдань і організації в цілому. Це критичний самоаналіз із метою контролю й одержання уроків із переговорів. У процесі індивідуального аналізу можна одержати відповіді на такі питання:

• 
  чи правильно було визначено інтереси й мотиви партнера за переговорами?
  
• 
  чи відповідала підготовка до переговорів реальним умовам, що склалися, ситуації та вимогам?
  
• 
  наскільки правильно визначено аргументи чи пропозиції щодо компромісу? Як підвищити дієвість аргументації у змістовому й методичному плані?
  
• 
  що саме визначило результат переговорів? як вилучити в майбутньому негативні нюанси в процедурі проведення пере-
  говорів?
  
• 
  хто і що повинен робити, щоб підвищити ефективність переговорів? [58]
  

Особливості проведення кокуса

Кокус — це окрема закрита нарада, на час якої сторона, що бере участь у переговорах, виходить на короткий час із загальної сесії переговорів із цілями, досягнення яких буде сприяти процесу загальних переговорів. Дещо нагадуючи тайм-аут спортивної команди, даний вид наради має суворі часові рамки, визначені процедурною угодою (як правило, тривалість кокуса не перевищує 30 хв.) [69. с. 179—180].

Мета й функції кокуса полягають у тому, щоб:

• 
  команда на деякий час вийшла із загальних переговорів для закритої окремої наради;
  
• 
  іще раз застосувати методику та процеси горизонтальних переговорів усередині команди, а за необхідності й вертикальних переговорів (тобто із залученням вищого керівництва, зацікавленого в позитивному для учасників команди завершенні пере-
  говорів);
  
• 
  обміркувати, проаналізувати (повторно проаналізувати) та оцінити (переоцінити) інтереси, стратегію, тактику, пропозиції, контрпропозиції, перспективи досягнення домовленості й наслідки відсутності домовленості;
  
• 
  переглянути уявлення, стратегію, тактику, пропозиції та контрпропозиції, які команда вважає доречними чи необхідними;
  
• 
  знову підтвердити уявлення, стратегію, тактику, пропозиції та контрпропозиції, які команда вважає доречними, можливими й необхідними;
  

• 
  вдихнути нові сили в окремих членів команди та в усю команду під час короткого робочого відпочинку від напруги і (чи) розчарувань, пов’язаних із перебігом загальних переговорів;
  
• 
  знову об’єднати групу, повернути й підтримати почуття впев­неності та корпоративний дух;
  
• 
  відновити особистий і колективний контроль за ситуацією;
  
• 
  повернутися на сесію загальних переговорів, досягти зазначених вище цілей;
  
• 
  відновити загальні переговори з виступів і (чи) відповідей, пов’язаних темою, що обговорювалася до перерви.
  

9.5. Формування культури проведення
переговорів і нарад

Використання культурно-поведінкових прийомів і методів у переговорному процесі

У практиці менеджменту під час проведення ділових переговорів використовуються такі основні методи:

1. 
   Варіаційний метод.
   
2. 
   Метод інтеграції.
   
3. 
   Метод урівноважування.
   
4. 
   Компромісний метод [33, 53].
   

Варіаційний метод.У підготовці до складних переговорів (наприклад, якщо вже заздалегідь можна передбачати негативну реакцію протилежної сторони) з’ясуйте такі питання:

• 
  у чому полягає ідеальне (незалежно від умов реалізації) розв’язання поставленої проблеми в комплексі?
  
• 
  від яких аспектів ідеального рішення (з урахуванням проблеми в комплексі, партнера та його можливої реакції) можна відмовитися?
  
• 
  у чому варто бачити оптимальний спосіб (високий ступінь імовірності реалізації) розв’язання проблеми у разі диференційованого підходу до очікуваних наслідків, труднощів, перешкод?
  
• 
  які аргументи необхідні для того, щоб належним чином відреагувати на очікувані припущення партнера, обумовлені розбіжністю інтересів та їхнім однобічним здійсненням (звуження чи відповідне розширення пропозиції із забезпеченням взаємної вигоди, нові аспекти матеріального, фінансового, юридичного характеру тощо)?
  

• 
  яке вимушене рішення можна прийняти на переговорах на обмежений термін?
  
• 
  які екстремальні пропозиції партнера варто обов’язково відхилити і з використанням яких аргументів?
  

Такі міркування виходять за рамки суто альтернативного розгляду предмета переговорів. Вони вимагають огляду всього предмета діяльності, творчості й реалістичних оцінок.

Метод інтеграції. Призначено для того, щоб перекона-
ти партнера в необхідності оцінювати проблематику перегово­рів з урахуванням суспільних взаємозв’язків і потреб розвитку, що випливають із цього, а також кооперації. Застосування цього методу, звичайно ж, не гарантує досягнення угоди в деталях; користуватися ним доцільно в тих випадках, коли, наприклад, партнер ігнорує суспільні взаємозв’язки та підхо­дить до здійснення своїх інтересів із вузьковідомчих позицій [58, с. 327].

Намагаючись домогтися того, щоб партнер усвідомив необхідність інтеграції, не випускайте, однак, із виду його законні інтереси. Тому уникайте повчальних закликів, відірваних від інтересів партнера і не пов’язаних із конкретним предметом обгово­рення. Навпаки, викладайте партнеру свою позицію та підкрес­літь, яких дій у рамках спільної відповідальності за результати переговорів ви від нього очікуєте.

Незважаючи на розбіжність відомчих інтересів з інтересами партнера, особливо відзначте необхідність і відправні точки вирішення обговорюваної проблеми.

Спробуйте виявити у сфері інтересів загальні для всіх аспекти й можливості одержання взаємної вигоди та доведіть усе це до відома партнера.

Не тіште себе ілюзіями й не вважайте, що можна прийти до згоди за кожним пунктом переговорів. Якби так було насправді, то переговори взагалі були б не потрібні: можна було б відразу переходити до укладання угод.

Метод урівноважування. Використовуючи цей метод, ураховуйте подані нижче рекомендації [53, 77].

Які докази й аргументи (факти, результати розрахунків, статистичні дані, цифри тощо) доцільно використовувати, щоб спонукати партнера прийняти вашу пропозицію?

Ви повинні на якийсь час подумки стати на місце партнера, тобто подивитися на речі його очима.

Розгляньте комплекс проблем із погляду очікуваних від партнера аргументів «за» і доведіть до відома співрозмовника пов’язані з цим переваги.

Обміркуйте також можливі контраргументи партнера, відповідно «налаштуйтеся» на них і приготуйтеся використовувати їх у процесі аргументації.

Безглуздо намагатися ігнорувати висунуті на переговорах контраргументи партнера: останній чекає від вас реакції на свої заперечення, застереження, побоювання і т. ін.

Перш ніж перейти до цього, з’ясуйте, що було причиною такого поводження партнера (не зовсім правильне розуміння ваших висловлень, недостатня компетентність, небажання ризикувати, бажання потягнути час тощо).

Компромісний метод. Учасники переговорів повинні виявляти готовність до компромісів: у випадку розбіжностей інтересів партнера варто досягати згоди поетапно [77].

За компромісного рішення згода досягається за рахунок того, що партнери після невдалої спроби домовляються між собою з урахуванням нових реалій, частково відходять від своїх вимог (від чогось відмовляються, висувають нові пропозиції).

Щоб наблизитися до позиції партнера, необхідно думкою передбачити можливі наслідки компромісного рішення для задоволення власних інтересів (прогноз ступеня ризику) і критично оцінити припустимі межі поступки.

Може трапитися, що запропоноване компромісне рішення перевищує вашу компетенцію. В інтересах збереження контакту з партнером ви можете піти на так звану умовну угоду (наприклад, послатися на принципову згоду компетентного керівника).

Важко швидко прийти до згоди шляхом поступок, прийнятних для обох сторін (наприклад, на відміну від повної відмови одного з партнерів від своїх вимог чи так званого «гнилого» компромісу); партнери за інерцією будуть спростовувати подумки. Тут необхідне терпіння, що відповідає мотивації та вмінню «похитнути» партнера за допомогою нових аргументів і способів розгляду проблеми за використання всіх можливостей, що випливають із переговорів.

Угода на основі компромісів можлива в тих випадках, коли необхідно досягти загальної мети переговорів, коли їх зрив буде мати для партнерів негативні наслідки.

Приведені методи ведення переговорів носять загальний харак­тер. Існує ряд прийомів, способів і принципів, що деталізують і конкретизують їх застосування [58, 79].

1. Зустріч і налагодження контакту. Навіть якщо до вас приїхала не делегація, а всього один партнер, його необхідно зустріти на вокзалі чи в аеропорту і провести в готель. Залежно від рівня керівника делегації його може зустрічати або сам голова вашої делегації, або хтось із учасників запланованих переговорів.

Стадія вітання і налагодження контакту — початок прямого, особистого ділового спілкування. Це загальна, але важлива стадія переговорів.

Процедура вітання займає дуже короткий час. Найпоширеніша в європейських країнах форма вітання — рукостискання, при цьому першим руку подає господар.

Розмова, що передує початкові переговорів, повинна носити характер необтяжливої бесіди. На даному етапі відбувається обмін візитними картками, що вручаються не під час вітання, а за столом переговорів.

2. Залучення уваги учасників переговорів (початок ділової час­тини переговорів). Коли ваш партнер упевнений, що ваша інфор­мація буде йому корисна, він стане із задоволенням вас слухати. Тому ви повинні викликати в опонента зацікавленість.

3. Передавання інформації. Ця дія полягає в тому, щоб на основі викликаного інтересу переконати партнера з переговорів у тому, що він учинить мудро, погодившись із вашими ідеями та пропозиціями, тому що їх реалізація принесе відчутну вигоду йому і його організації.

4. Детальне обґрунтування пропозицій (аргументація). Партнер може цікавитися вашими ідеями та пропозиціями, він може зрозуміти і їхню доцільність, але він усе ще поводиться обережно й не бачить можливості застосування ваших ідей і пропозицій у своїй організації. Викликавши інтерес і переконавши опонента в доцільності задуманої справи, ми повинні з’ясувати й розмежувати його бажання. Тому наступний крок у процедурі проведення ділових переговорів полягає в тому, щоб виявити інтереси й усунути сумніви (нейтралізація, спростування зауважень).

Ділова частина переговорів завершується перетворенням інтересів партнера на остаточне рішення (приймається на основі компромісу).

Переговорні стилі, якими часто користуються ділові партнери під час переговорів: твердий стиль, м’який стиль, торговий стиль, співробітницький стиль [42, 69].

Твердий стиль. Зводиться до демонстрації сили. Ультимативна тактика (спеціальні прийоми: розрахована затримка, вибір «із двох зол», тактика затвора, ультиматум як спосіб переходу до насильства); тактика видавлювання поступок (позиційний тиск: зачинені двері, пропускний режим, візування, зовнішня небезпека; психологічний тиск: приниження опонента, перекручування загальноприйнятих норм контакту, заплутування опонента, «читання в серцях», штучне затягування переговорів, виверт «останньої вимоги»). Протидія тактиці твердого стилю — тримати удар, нейтралізувати маніпулятивні прийоми й виверти, обертати тиск супротивника на вас проти нього самого. Особливий випадок — переговори в ситуації гострого конфлікту: інформаційна пастка, ласий шматок, зрив сценарію.

М’який стиль: самокритика; «поглинання стріл»; улагоджування інциденту; м’яке критичне зауваження.

Торговий стиль. Схема позиційного торгу: точка бажаного результату, точка відмови, інтервал ваших можливостей (є зазвичай у кожної сторони). Планування позиційного торгу: підготовка до переговорів (потреби, проблеми, альтернативи, точка відмови, точка бажаного результату), програма переговорів (вихідна пропозиція — точка бажаного результату, проміжна пропозиція, резервна пропозиція, остання пропозиція — точка відмовлення). Прийоми позиційного торгу: тактика приховання й відкриття інформації, розвідка, гра проміжними пропозиціями, імітація м’якого стилю (так вів переговори із Собакевичем та Плюшкіним Чічіков).

Співробітницький стиль розкривається на прикладі застосування методу принципових переговорів.

Метод принципових переговорів. В основі методу — чотири основні поняття:

• 
  люди (відокремте людину від проблеми: обговорюйте проблеми, а не один одного);
  
• 
  інтереси (зосередьтеся на інтересах, а не на позиціях [статусах]);
  
• 
  варіанти (знаходьте взаємовигідні варіанти);
  
• 
  критерії (наполягайте на використанні об’єктивних кри­теріїв).