Учебник_Конфликт. 1. Сутність конфлікту та його характерні риси
 Скачать 3.01 Mb.
|
|
8.10. Висновки, практичні рекомендації та інструментарій керівникові для використання в професійній ситуації Знання механізмів виникнення стресів і методів захисту від них необхідне керівникові. Керівник, щоб ефективно вести справи у своїй організації, повинен знати методи розпізнавання стресогенних сигналів у колективі працівників і методи регулювання умов роботи, необхідних на підприємстві для зниження чи усунення шкідливих наслідків стресу. Щоб бути успішним у справах, керівникові треба мати здібності й уміння особисто протистояти руйнівним впливам стресогенних факторів. Участь у конфліктних ситуаціях досить часто вимагає витрати емоцій, нервів, сил, а це може привести до разового чи хронічного стресу. Поняття «стрес» у психологічному плані містить у собі цілий спектр станів особистості, викликаних безліччю подій: від поразок чи перемог до творчих переживань і сумнівів. Дії стресу, так само як і конфлікту, тісно пов’язано з потребами особи, неможливістю задовольнити яку-небудь важливу для неї потребу, у результаті чого відбувається багаторазове посилення дії психологічних механізмів захисту. Існує значна кількість різновидів стресів: хронічний, гострий, фізіологічний, психологічний, інформаційний, емоційний. Причини стресів індивідів досить різноманітні. Вони визначаються організаційними, внутріорганізаційними та особистісними факторами. Істотну роль грає конкуренція, як на ринку праці, так і на робочих місцях. Управління стресами містить способи адаптації особистості до стресової ситуації. Існує кілька рівнів управління стресами. Перший — на рівні організації — у результаті змін у політиці, структурі виробництва, вироблення чітких вимог до співробітників, оцінка їхньої діяльності. Другий — на рівні окремої особи. Цей спосіб полягає у виробленні індивідуальних способів протидії стресам із використанням спеціальних програм із нейтралізації стресів, різних рекомендацій. Прийоми виходу зі стресових ситуацій полягають в оволодінні такими навичками: розпоряджатися своїм часом, змінювати точку зору на подію, що відбулася; відповідно поводитися в кризових ситуаціях. Висока стресостійкість працівників організації — це висока продуктивність їх праці, непотоплюваність, конкурентноздатність, прогресивний розвиток фірм і підвищення комфортності, якості та тривалості життя їх співробітників. 8.11. Питання для самоперевірки
 9. БЕЗКОНФЛІКТНЕ СПІЛКУВАННЯ В ПРОЦЕСІ ПРОВЕДЕННЯ ПРОФЕСІЙНИХ ПЕРЕГОВОРІВ І НАРАД 9.1. Кінцеві та проміжні цілі Кінцева мета: практикувати безконфліктне спілкування в процесі проведення переговорів, нарад. Проміжні цілі:
9.2. Переговори й наради у професійній діяльності Переговори — це форма взаємозв’язку між людьми, яку призначено для досягнення угоди, коли обидві сторони мають однакові або протилежні інтереси. Професійні переговори — усний контакт між партнерами, які мають необхідні повноваження з боку своїх організацій (фірм) для його проведення, розв’язання конкретних проблем і укладення контрактів (угод) [69]. У вирішенні принципових питань і в узгодженні умов контракту особисті зустрічі відіграють виняткову роль. Переговори з представниками фірм можна умовно поділити на дві групи:
Переговори призначено в основному для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками (у формі різних пропозицій щодо розв’язання поставленої на обговорення проблеми) одержати рішення, котре відповідає інтересам обох сторін угоди і досягти результатів, які б задовольнили всіх його учасників. Переговори — це менеджмент у дії. Вони складаються з виступів і виступів у відповідь, питань і відповідей, заперечень і доказів. Переговори можуть проходити легко чи напружено, партнери можуть домовитися між собою без труднощів чи зіткнувшись із ними, або ж узагалі не прийти до згоди. Тому для досягнення успіху під час проведення ділових переговорів необхідно розробляти й застосовувати спеціальну техніку, тактику їх ведення. Ділова нарада — це поширена форма управління для вироблення оптимальних рішень, що дозволяє використовувати колективний розум і знання для вирішення складних актуальних проблем, організувати обмін інформацією, думками й накопиченим досвідом між окремими працівниками, структурними підрозділами підприємства [33, 77]. На ділових нарадах вирішуються такі питання:
На нараді приймається управлінське рішення за принципомколективізму, який передбачає взаємодопомогу, що підвищує індивідуальну й колективну відповідальність працівників у виробничих умовах. Раціонально організована нарада виконує також важливу навчально-виховну функцію: співробітники вчаться працювати в колективі, комплексно підходити до вирішення загальних завдань, досягати компромісів; керівникові надається можливість показати себе й розкрити свій талант менеджера в галузі керівництва колективом. Наради дають можливість керівникові одержувати необхідну інформацію для здійснення управлінської діяльності, швидше доводити конкретні завдання до безпосередніх виконавців. Нарада дає керівникові додаткові можливості для оцінювання співробітників: їхніх професійних здібностей за мірою використання в трудовій діяльності; їхньої готовності розвивати цікаві ідеї, виявляти ініціативу у вирішенні поставлених завдань; їхнього уміння захищати власну думку. Наради дають можливість підлеглим здобувати вміння вирішувати важкі питання; вивчати стиль роботи менеджера; більше втягуватися у виробничі процеси; активізувати індивідуальний пошук для розв’язання проблем. Співробітник має на нараді можливість, яка з’являється в нього рідко: розвивати перед керівником власні думки, виявити свої здібності у відкритій дискусії та розвивати конструктивні думки в галузях, що виходять за рамки обов’язків. Для більш точного й повного розуміння необхідності проведення ділових нарад, визначення їх цілеспрямованості, потрібно визначити класифікаційні ознаки та види нарад [58, с. 145]:
Ділові наради можуть також класифікуватися за тематикою розглянутих питань, за формою проведення, за основним завданням наради. За результатами досліджень, 30—40 % нарад, проведених на підприємствах, зазвичай не викликано виробничою необхідністю, а обговорювані на них питання часто не вимагають колегіального вирішення [58]. У міру ускладнення управлінських процесів, якими керує менеджер, особливо в умовах ринкової економіки (коли підприємства, фірми, концерни мають самостійність), виникає постійна необхідність проводити різні наради, максимально використовувати творчий потенціал колективу. Практика сьогоднішнього дня свідчить про те, що неправильні методи їх підготовки та стиль проведення, несвоєчасність, тривалість, незадовільний рівень прийнятих на них рішень викликають критичне ставлення до них. Закордонна практика також не може уникнути таких огріхів. За результатами опитування начальників кадрових служб най- більших корпорацій США виявилося, що 30 % нарад із усіх проведених абсолютно марні і є марною тратою часу. Дослідження, проведені в 100 найбільших фірмах Великобританії, показали, що ефективною виявляється одна з десяти нарад. За оцінками фін- ських фахівців погано підготовлені наради вимагають багато часу, а в результаті 3/4 нарад виявляються невиправданими і до 80 % розмов на них узагалі справи не стосуються [33, 58]. Аналіз використання часу керівників підприємства показав, що значна частина їхнього робочого часу витрачається на наради. Відповідно до анкетного опитування, вітчизняні керівники об’єднань, підприємств, організацій витрачають сьогодні до 30 % робочого часу. А якщо взяти керівників вищої ланки США, то за оцінками фахівців, вони витрачають 59 % часу на заплановані засідання, зустрічі і до 10 % — на незаплановані зустрічі [47]. Ефективність нарад знижується через слабку їх підготовку і непродуманий підбір учасників. Приблизно 25 % загальнозаводських нарад проводиться не за планом і без належної підготовки, до 20—30% учасників, запрошених на них, не мають безпосереднього стосунку до розглянутих питань. Відволікання значної кількості працівників від їхніх прямих обов’язків і невиправдані витрати часу на проведення нарад приводять до того, що при- йняття рішень і обмін інформацією на цих нарадах коштують значно дорожче (іноді в 5—10 разів), ніж виконання такої ж роботи на підставі вивчення документів [58]. Невиправдано велика кількість ділових нарад, їх низька результативність призводить до ряду серйозних негативних соці- ально-психологічних наслідків. Це зниження активності учасників наради; підміна суспільно корисної праці марним сидінням на нарадах; формування згубної звички до безвідповідальних суперечок, які не поліпшують справу; порушення ритму роботи співробітників; вироблення звички до безладного стилю виконання обов’язків, що виключає вдумливий підхід до вирішення питань та, що не спонукає до неухильного втілення в життя прийнятих рішень. 9.3. Технологія організації та проведення ділових нарад Для досягнення цілей наради необхідно досконально підготувати й чітко організувати їх проведення з урахуванням сукупності обов’язкових елементів (рис. 9.1).  Рис. 9.1. Технологія організації та проведення ділових нарад [77] Підготовка нарадипочинається з визначення необхідності й доцільності проведення ділової наради. Під час обґрунтування необхідності наради менеджер повинен сформулювати завдання, що вимагають оптимального та своєчасного вирішення. Нарада має сенс, якщо є необхідність в обміні інформацією; виявленні думок і альтернатив; аналізі складних (нестандартних) ситуацій; ухваленні рішення щодо комплексних питань. Менеджер повинен проаналізувати всі альтернативи проведення наради: рішення вищого керівника; можливість вирішення питання по телефону; селекторну нараду; можливість об’єднання з іншими (плановими) нарадами. І якщо після цього менеджер переконається в корисності наради, її можна проводити. В іншому випадку від наради необхідно відмовитися. Після того, як прийнято рішення про необхідність проведення наради, визначають порядок денний і склад її учасників [58]. Під час підготовки порядку денного необхідно визначити: 1) тему відповідної наради та зміст обговорюваних проблем; 2) умови, які повинен задовольняти кінцевий результат наради, для визначення мети наради; 3) хто і яку підготовчу роботу повинен проводити (доцільно створити робочу групу для формування порядку денного, проведення попередніх нарад у підрозділах). Основні помилки, яких припускаються під час формування порядку денного:
Під час вирішення питання про склад учасників потрібно особливо уважно підійти до формування списку за кількісним і якісним складом. До участі в нараді необхідно залучити посадових осіб, які найбільш компетентні в обговорюваній проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів. Що стосується кількості учасників нарад, то не слід запрошувати стільки осіб, скільки стільців у залі засідань (запрошення для масово- сті). Оптимальний варіант — відповідність кількості учасників наради до кількості тих, хто активно бере участь в обговоренні питання. Основний критерій добору учасників майбутньої ділової наради — це компетентність саме в питаннях порядку денного. Треба визначити день і час проведення. Для наради рекомендується відводити певний день тижня, що дозволяє учасникам наради правильно спланувати свій робочий час і підготуватися до неї. Найкращий день для наради — середа чи четвер, тому що тижнева крива працездатності має помітний спад у понеділок і в п’ятницю. Із теорії біоритмів відомо, що в людини протягом робочого дня спостерігаються два піки підвищеної працездатності: перший — з 11 до 12 години; другий — між 16 і 18 годинами. Оскільки будь-яка нарада порушує ритм трудової діяльності, проводити її в першій половині робочого дня (перший пік) недоцільно. Помилки, яких найчастіше припускаються під час визначення тривалості наради:
Як правило, місцем проведення значної частини (більше ніж 70 %) ділових нарад є кабінет керівника організації. Однак засідання краще скликати в спеціально обладнаних для цієї мети приміщеннях. В основному запрошені на нараду сідають за стіл, що має прямокутну форму. Це вкрай незручно і керівникові, і учасникам наради. Відома інша, більш зручна форма столу — трапецієподібна (рис. 9.2).  Рис.9.2. Схема розміщення учасників наради За таким столом ніхто нікому не заважає, кожен учасник добре бачить усіх інших, а голова й секретар-стенографіст добре бачить кожного учасника ділової наради. Приміщення повинно мати гарну звукоізоляцію, нормальну температуру й відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію і т. ін. Помилки, яких часто припускаються під час визначення місця проведення наради:
Підготовка учасників наради — останній етап підготовчої роботи в процедурі організації ділових нарад, коли передбачається попереднє ознайомлення всіх учасників із порядком денним, необхідними матеріалами. Кожний повинен знати заздалегідь тематику й завдання наради. Проведення наради Кожен керівник повинен правильно визначити процедуру проведення наради залежно від поставленої мети. Але навіть коли її вдало сформульовано, завжди існує прихований рівень цілей, про які, як правило, не говорять, але з якими необхідно рахуватися. Наприклад: якщо в нараді беруть участь представники відділів, інтереси кожного з них і стають прихованими цілями. Відділ реалізації проти всього, що може негативно вплинути на його діяльність із продажу продукції. Виробничий відділ прагне не допустити, щоб у відділу реалізації після наради з’явилася велика можливість диктувати йому виробничі графіки та плани тощо. Таким чином, кожен відділ вважає основним завданням збереження чи навіть збільшення своїх «завоювань»: прав, привілеїв і влади [53]. Приховані мотиви спонукають учасників наради до обструкціоністської тактики. Вони можуть намагатися із самого початку внести плутанину у визначення цілей наради. Інший надійний спосіб заблокувати дискусію — підняти нові, складні за своїм характером побічні питання, причому робити це повсякчас, коли нарада підходить до чіткого формулювання цілей. Іще одна руйнівна сила — вимога подібних пояснень від промовця, який із метою простоти викладу говорить узагальнено. Така тактика надає проблемі настільки складного й нерозв’язного характеру, що відразу надходить пропозиція про додаткове обговорення, а цього достатньо, щоб відкласти її в довгу шухляду. Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великої кількості людей складає всього 40—45 хвилин. Через 40—60 хвилин після початку наради в його учасників послаблюється увага: починається галас, зайві рухи, розмови. Якщо й далі продовжувати нараду без перерви, то в більшості учасників настає втома. Після 30—40-хвилинної перерви в присутніх поліпшується самопочуття, відновлюється їхній нормальний стан, і обговорення проблем можна продовжити [58, 77]. Після 90 хвилин роботи увага й інтерес до обговорюваних проблем зникають. Даний етап наради фахівці називають періодом негативної активності. У цей момент людина стає некерованою, до усього ставиться знервовано й недовірливо. Рішення, прийняті в такий час, зазвичай відрізняються екстремізмом. Якщо ж нарада продовжується без перерви 2 години, то більше 90 % її учасників згодні на будь-яке рішення, аби тільки все швидше закінчилося (рис. 9.3). Таким чином, оптимальна тривалість наради — не більш 1 години. Якщо обставини вимагають більш тривалої роботи, то після 40 хвилин засідання необхідно оголошувати 10—15-хвилинну перерву.  Рис. 9.3. Залежність стану учасників наради від її тривалості [33] Усі знають, що таке регламент, але не всі його дотримуються. Якщо до початку наради її регламент не встановлено, то виникають передумови для неділової обстановки проведення наради. Особлива роль у дотриманні регламенту належить голові зборів. Однак виявляти повагу до регламенту повинен кожен учасник наради незалежно від посади, яку він обіймає. Протокол наради — це первинний офіційний документ, на підставі якого керівник має право вимагати від співробітників виконання доручених їм завдань. Секретар зборів фіксує у протоколі найважливіші моменти: досягнення мети наради; вирішення; виконавців і терміни. Підведення підсумків і ухвалення рішення Завершальнийетап організації та проведення наради — це ухвалення рішення й узгодження умов його реалізації. Рішення на нараді приймається всіма разом і кожним окремо. Від того, наскільки учасникові наради вдалося включити свої ідеї й коментарі в загальне рішення, залежить його ефективність. У формулюванні рішення пояснюється: ким і в які терміни повинно бути виконано певний обсяг робіт. Визначається, у якій формі буде підведено підсумки (розсилання протоколу чи його частини (виписки з протоколу)), приймається рішення про широту інформування (весь колектив чи його частину). Рішення можуть прийматися двома шляхами: 1) спеціально обрана комісія з підготовки рішення заздалегідь складає його проект. Проект зачитується. Учасники наради вносять свої корективи та приймають його за результатами голосування; 2) голова зборів підводить підсумки обговорення та формулює рішення. Після ухвалення рішення визначається особа (група осіб), що здійснює його виконання і контроль за виконанням. 9.4. Техніка ведення ділових переговорів Навички розробки й реалізації алгоритму ділових переговорів Алгоритм професійних переговорів являє собою процес, що складається з чотирьох послідовних етапів (рис. 9.4).
|