Курсовая работа Разработка стратегии управления персоналом (1). 1. Теоретические аспекты разработки стратегии управления персоналом организации 5

• Название: 1. Теоретические аспекты разработки стратегии управления персоналом организации 5
• Дата: 12.05.2023
• Размер: 298.32 Kb.
• Имя файла: Курсовая работа Разработка стратегии управления персоналом (1).docx
• Тип: Реферат; #1125090
• страница: 4 из 9

1.3. Принципы и методы проектирования системы управления персоналом

Все цели и задачи системы управления кадрами в фирме достигаются путем реализации предназначенных позиций и методов проектирования СУП.

Позиции (принципы) - это наиболее устойчивые правила осознанной деятельности людей в процессе управления. Они несут многоуровневый характер (коллективные, личные, отдельные и общие) и распространяются на многообразные круги деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, области, фирмы, сотрудника).

Главные принципы проектирования системы управления кадрами, показаны на рис. 1.7.


Рис. 1.7. Основные принципы проектирования системы управления персоналом¹²

Проанализируем наиболее детально принципы и методику проектирования управления персоналом на предприятии.

Конкретная ответственность за коллективное руководство рабочими ресурсами в фирме поручается на профессионально подготовленных сотрудников отделов кадров. Для того чтобы данные специалисты смогли энергично содействовать осуществлению целей организации, им нужны знания и компетенция в каждой конкретной сфере, но и осведомленность о потребностях руководителей низшего звена. Совместно с тем, если начальники низшего звена не уразумевают специфики управления трудовыми кадрами, его устройства, потенциала и недочетов, то они не могут в абсолютной мере пользоваться услугами кадровиков из отдела кадров. Поэтому значимо, чтобы все руководители имели сведения и знали способы и методы проектирования системы управления кадрами на предприятии.

Порядок методов проектирования системы управления кадрами, рис. 2. Приложения 1.

Методы планирования потребности в трудовых ресурсах

При нахождении целей фирмы руководство должно найти нужные для их достижения ресурсы: финансы, оборудование, т.д. Необходимость в людях - бывает очевидной. Но планирование трудовых ресурсов нередко ведется не соответствующим образом, ему не уделяется должного внимания.

Планирование трудовых ресурсов по сути - это использование процедур планирования для заполнения штатного расписания. Процесс планирования состоит из трех этапов:

1. Оценка существующих трудовых ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей в кадрах.

3. Разработка программы удовлетворения существующих потребностей в кадрах.

Набор кадров, состоит в формировании необходимого резерва кандидатов на все свободные должности, из которых фирма отберет наиболее перспективных для нее кандидатов. Данная работа должна проходить по всем специальностям - производственным, техническим, административным. Необходимый объем деятельности по набору и подбору кадров определяется различием между существующей рабочей силой и будущей надобностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть и увольнения сотрудников, увеличение сферы деятельности предприятия, фирмы. Комплектацию кадров ведут из внешних и внутренних источников.

К методам внешнего набора относят: публикация объявлений в СМИ, интернете, обращение к кадровым агентствам.

К методам внутреннего набора относят: продвижение по службе своих действующих сотрудников. Это так же поднимает их заинтересованность, улучшает социально-психологический климат в коллективе и увеличивает привязанность сотрудников к фирме. Так, сотрудники верят в подчиненность их служебного роста от уровня эффективности их деятельности, если они будут наиболее плодотворно трудиться. Изъяном применения внутренних резервов фирмы, является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими точками зрения, а это может привести к фирму застою.¹³

На этапе отбора кадров при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из кадрового резерва, сформированного в ходе набора на свободные вакансии. В большинстве случаев выбирают кандидата, имеющего лучшую квалификацию для выполнения текущей работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представится наиболее подходящим, для продвижения по служебной лестнице.

Решение о выборе претендента на должность, в подчиненности от ситуации, может основываться на уровне его образовании, имеющихся профессиональных навыках, опыта предшествующей работы и личных качествах кандидата. Если должность относится к разряду таких, где определяющими факторами являются технические знания (например, инженер), то самое большое значение, будет иметь специальное образование и предыдущая трудовая деятельность. Для руководящих высшего звена, центральное значение имеют навыки налаживания межрегиональных и межличностных взаимоотношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими руководством и с его возможными подчиненными. Результативный отбор кадров - это метод предварительного контроля качества трудовых (человеческих) ресурсов.

К наиболее широко применяемым методам сбора информации, необходимой для принятия решения при отборе кандидатов: проверка, собеседования и оценка.

Определение заработной платы и разнообразных льгот. Тип и число вознаграждений, предлагаемых фирмой, имеют существенное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения сказываются на решения людей об поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда уйти из организации. При хорошей работе, которая дает ощущение удовлетворенности, доля прогулов уменьшается. Когда же труд неприятен, число прогулов значительно возрастает.

Понятие «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемое фирмой сотруднику за выполненную работу. Фирма не может набирать и сохранять рабочую силу, если она не выплачивает денежное вознаграждение по конкурентоспособным ставкам, не имеет шкалы оплаты труда, стимулирующей работников к труду в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отдела кадров организации. Структура заработной платы устанавливается с помощью методов анализа, исследования уровня заработной платы, условиям на рынке труда, а также производительности и рентабельности фирмы. Разработка структуры финансового вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку кроме самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в разделении прибыли и платежи итогам проведенных акций.

Помимо зарплаты предприятия предоставляют своим сотрудникам всевозможные прибавочные льготы: как оплаченный отпуск, оплата листов нетрудоспособности, страхование здоровья, пенсионное обеспечение. К прочим видам льгот относят субсидируемые фирмой кафе, кредиты со сниженной процентной ставкой, оплата фитнес центров, и т.д.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация новых сотрудников в коллективе

Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, то оно должно всегда помнить, что фирма – это социальная система, а каждый работник – это личность.

Фирмы применяют ряд официальных так и неофициальных методов, для того, чтобы включить нового сотрудника в свое коллективное общество. Формально, во время найма на работу фирма дает человеку начальную информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За тем на ступает стажировка, обучение специальным трудовым навыкам.

В ходе неофициального общения, свежие работники узнают неписаные правила фирмы: кто имеет реальную власть в организации, какие подлинные шансы на рост по службе и рост материального вознаграждения, какую величину производительности труда уже работающие считают коллеги достаточным.

Методы подготовки кадров

Предприятие имеет постоянную нужду в обеспечении высокой продуктивности труда своих сотрудников. При этом фирмы заботятся и о качестве кадров. Одним из методов достижения данной цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных кандидатов. Руководство предприятия также обязано регулярно проводить учебу, подготовку и переподготовку кадров, наставляя на выявление их возможностей.¹⁴

Методика подготовки кадров – представляет собой обучение сотрудников навыкам, позволяющим им повысить производительность их труда. Конечная цель учебы состоит в снабжении фирмы достаточным числом людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей фирмы.

Обучение необходимо проводить в трех случаях:

Во-первых, когда новый сотрудник устраивается в фирму.

Во-вторых, когда работника определяют на новое место или, когда ему поручают новую работу.

В-третьих, когда аттестация выявит, что у сотрудника не хватает предназначенных навыков для результативного выполнения своей работы.

Обучение – это крупная, специализированная сфера. Специфические методы учебы очень многочисленны, причем их необходимо приспосабливать к требованиям специальности и фирме.

Главные требования, обеспечивающие результативность программ учебы:

Мотив. Сотрудники обязаны осознавать цели программы, так как учеба повысит их производительность труда и, тем самым, их личное удовлетворение своим трудом.

Руководство фирмы обязано создать соответствующий микроклимат, благоприятствующий обучению. Это поощрение обучающихся, за их активное участие в процессе обучения, помощь со стороны преподавателей.

Если навыки, приобретаемые во время учебы, являются достаточно сложными, то процесс обучения разбивается на этапы. Участник программы обучения должен иметь возможность отрабатывать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и только затем шагать дальше.

Обучающиеся обязаны испытывать обратную связь по отношению к итогам учебы, нужно обеспечить положительное закрепление изученного материала.¹⁵

Методика оценки итогов деятельности

После того, как новый работник адаптировался в трудовом коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет необходимо применение методов для определения степени результативности его труда. В этом содержится цель оценки итогов деятельности, которую можно изобразить как продолжение функции контроля. Оценка итогов деятельности требует, чтобы начальники собирали информацию о том, как эффективно любой сотрудник осуществляет свойственные ему обязанности. Говоря эти сведения своим подчиненным, начальник информирует их о том, как они справляются со своей работой, и дает им возможность поправить свое поведение. Совместно с этим, оценка плодов деятельности позволяет руководителю найти более перспективных работников и реально поднять степень их достижений, перемещая их на более высокие должности.

Методы управления продвижением по службе помогают организации, фирме применять способности своих кадров в полной мере, а самим сотрудникам дают потенциал наиболее глубоко использовать свои личные способности.

Повышение качества трудовой жизни

Одна из последних значительных разработок в области управления кадрами в фирме связана с образованием программ и методов подъема качества трудовой жизни.

Параметры качества трудовой жизни, показаны на рис. 1.8.

Методы совершенствования организации труда - это расширение объема труда и обогащение ее содержания.¹⁶

Объем работы – это количество разнообразных операций, осуществляемых работником и частота их повторения. Объем именуют узким, если работник осуществляет лишь немного операций, но повторяет их часто. Характерным примером может служить труд на сборочном конвейере. Объем работы именуют широким, если сотрудник осуществляет много разных операций и повторяет их достаточно редко.


Рис. 1.8. Параметры качества трудовой жизни
Содержательность работ – это сравнительный уровень влияния, которое сотрудник может оказать на сам труд и рабочую среду. Сюда относят такие факторы, как независимость в планировании и выполнении работ, определение ритма труда и участие в принятии решений. Труд можно реорганизовать, поменяв ее объем или содержание. Укрупнение труда причисляется к совершенствованию фирмы за счет повышения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает трансформацию за счет подъема ее содержательности.¹⁷

Методика усовершенствования предприятия и условий труда сотрудников предусматривает увеличение внутренней удовлетворенности трудом путем расширения области решаемых задач, предоставления большей независимости, более осведомленной реакции на итог труда, либо организация обстоятельств для проверки работником своих сил. Реорганизация обстоятельств труда приведет к успеху, но в том случае если она подходит лишь для определенных сотрудников и в определенных ситуациях. Особо трудно ее осуществлять в условиях жестких технологий. Реорганизация условий может быть неудачной, если начальство не определит первоначально, позитивно ли к ней отнесутся работники фирмы.