Курсовая. Деловая оценка персонала. 1. Теоретические и методологические основы организации деловой оценки персонала 5

• Название: 1. Теоретические и методологические основы организации деловой оценки персонала 5
• Анкор: Курсовая
• Дата: 20.11.2022
• Размер: 0.74 Mb.
• Имя файла: Деловая оценка персонала.docx
• Тип: Реферат; #800272
• страница: 6 из 8

3. Совершенствование организации деловой оценки персонала нефтедобывающего предприятия

3.1 Разработка и обоснование проекта совершенствования организации деловой оценки персонала нефтедобывающего предприятия

Проект совершенствования организации деловой оценки персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» включает два направления.

Первое направление – совершенствование системы оценки при отборе персонала за счет экспертного метода.

Среди проблем, выявленных в пункте 2.2, выделяется несовершенство системы отбора персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ», что создаёт трудности для эффективной оценки персонала.

Отбор персонала - процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и оптимального выбора из совокупности претендентов нужного работника. Предлагается ввести следующие этапы отбора.

Этап 1. Предварительный отбор предполагает анализ документов кандидатов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям предприятия к будущим работникам. По результатам предварительного отбора принимается решение о целесообразности личной встречи с кандидатом.

Этап 2. Проверка кандидатов. Во время этого этапа основной научной проблемой является селекция соответствующих методов, которые следует использовать вариативно и персонифицировано, поскольку различные методы дают возможность оценить различные компетенции. Конечно следует согласиться с тем, что полностью эффективного метода не бывает. На основе анализа целесообразно предложить следующие методы отбора компетенций персонала, представленных в формате матрицы приоритетности использования различных методов оценки компетенций кандидата (таблица 3.1).

Компетенции обозначаются следующим образом: 1 – базовые компетенции, 2 – управленческие компетенции, 3 – организационные компетенции, 4 – коммуникационные компетенции, 5 – психологический портрет, 6 – внешний взгляд, манеры, 7 – мотивация к труду.
Таблица 3.1 - Матрица приоритетности использования различных методов оценки компетенций кандидата

Методы отбора	Качества и компетенции, которые необходимо оценить
	1	2	3	4	5	6	7
Традиционные и структурированные интервью (собеседование)	+	+	+	++	++	++	++
Пробные задания (деловые игры)	++	++	+	+	+
Профессиональное тестирование	++	+	+
Психологическое тестирование				+	++		++
Альтернативные методы (самооценка, графология, стресс-тесты и т.д.)				+	++		+

Этап 3. Окончательный отбор. Обычно практика организации отбора персонала на отечественных предприятиях свидетельствует о том, что решение о выборе конкретного кандидата, после всех проведенных оценок и тестирования, эксперты принимают опять же интуитивно. Абсолютно очевидным является тот факт, что в процессе отбора кандидатов каждый из них может иметь преимущество по отдельной компетенции (критерию). Сложность решения заключается в том, какой из компетенций отдать предпочтение.

Для решения этой проблемы мы предлагаем использование определенных методических рекомендаций, которые позволят превратить процесс принятия решения по выбору кандидата с интуитивного на научно обоснованный.

Проблему отбора персонала на практическом уровне можно свести к проблеме обоснованного выбора определенной альтернативы из числа возможных кандидатов. В теории и практике управления существует достаточно широкий комплекс разнообразных методов и инструментов многокритериального анализа альтернатив. В процессе отбора критериев для оценки альтернатив (кандидатов) будут выступать компетенции, каждая из которых, как уже отмечалось ранее, должна иметь необходимый уровень развития.

Одним из довольно эффективных методов многокритериального анализа является метод «идеальной точки», в основу которого положен расчет расстояния в многомерном пространстве критериев между точкой, который соответствует идеальной альтернативе, и точкой, соответствующей альтернативе, которые рассматривается. Идеальной считается такая альтернатива, которая имеет наилучшее значение всех критериев.

Второе направление – учет процессов цифровой трансформации компании при оценке внутреннего кадрового потенциала.

Обозначенные во второй главе работы проблемы в процессе оценки персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ», на наш взгляд, возможно устранить посредством реализации следующих мероприятий:

1. 
   Внедрение автоматизированной информационной системы оценки персонала.
   
2. 
   Повышение квалификации руководящего состава (в данном случае, коммерческого директора) с целью проведения более эффективного процесса оценки персонала и управления человеческим ресурсами филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» в целом.
   

Одним из эффективных решений, направленных на формирование в организации гибких и устойчиво функционирующих процедур оценки персонала, отвечающих долгосрочной стратегии и оперативным задачам предприятия, является автоматизированная информационная система «Развитие персонала» (далее ИС «Развитие персонала»), позволяющая в полной мере автоматизировать процесс проведения оценки и обучения персонала при использовании комплекса HR-технологий. При этом применение указанной системы допускает интеграцию с используемым кадровым модулем ERP-системы, разработанной исследовательской и консалтинговой компанией Gartner, которая специализируется на рынках информационных технологий.

Рассмотрим совокупность бизнес-процессов, автоматизируемых информационной системой «Развитие персонала», представлена на рисунке 3.1.


Рисунок 3.1 – Автоматизируемые бизнес-процессы ИС «Развитие персонала»
Характерное преимущество ИС «Развитие персонала» заключается в поддержании HR-портала, который позволяет получать в процессе оценки и обучения обратную связь от сотрудников, а также предоставляет персоналу возможность доступа к дополнительным сервисам (дистанционное обучение, тестирование, общение). Основные функции, выполняемые HR-порталом, представлены на рисунке 3.2.



Рисунок 3.2 – Функции HR-портала ИС «Развитие персонала»

Таким образом, основными функциями предлагаемой к внедрению информационной системы являются:

1. Характеристика и моделирование организационной структуры предприятия.

Этап внедрения рассматриваемой ИС предполагает интеграцию с системой кадрового учета, позволяющую доступ к информации об организационной структуре и сотрудниках. Импорт данных происходит автоматически на регулярной основе через временные промежутки, установленные пользователями системы. По окончанию данной процедуры каждому их сотрудников присваивается имя и выдается пароль для доступа к порталу и его возможностям.

Реализация последующих этапов (оценка персонала, планирование обучения и т.д.), может выполняться как над существующей организационной структурой, так и над возможными вариантами ее изменения (сокращение персонала, создание кадрового резерва и т.д.), которые создаются на основе фактической или прогнозной информации.

Представленные функции реализуются за счет следующих модулей ИС:

- шлюз с внешних систем, позволяющий перемещение сведений об организационной структуре и сотрудниках из существующей на предприятии корпоративной системы кадрового учета;

- модуль «Организационная структура», обеспечивающий возможность создания для последующего анализа различных моделей изменения организационной структуры на базе ее фактического состояния.

2. Формирование профилей и требований. Данная функция ИС заключается в обеспечении возможности автоматизации следующих процедур:

- формализация и описание компетенций, базирующиеся на формировании в ИС базы данных соответствующих профессиональных компетенций с информацией об их характеристиках и шкалировании;

- описание профилей должностей набором компетенций создаваемой базы с установленными значениями шкалы, построение которых основано на создаваемой базе компетенций. При этом осуществляется группирование профилей по признакам должностных уровней, профессиональных специализаций и типов деятельности, что способствует упрощению деятельности по управлению персоналом в случае изменения должностных позиций и при проведении анализа результатов оценочных мероприятий. Выполняются выше указанные операции с использованием модуля «Профили и компетенции».

3. Планирование и проведение оценочных мероприятий, как правило, реализуемое по следующему алгоритму.

4. Планирование и проведение обучения. Данная функции внедряемой ИС предполагает поддержку автоматизированной подготовки учебных планов на основании результатов оценки и возможность ведения базы данных программ обучения, которые могут реализовываться как посредством привлечения внешних провайдеров обучения, так и руководящим составом организации (например, коммерческим директором). На этапе планирования обучения применяются такие модули ИС, как «Учебный центр» (для формирования учебных планов), «База Знаний» (для создания электронных учебных курсов), HR-портал.

Непосредственно обучение осуществляется на базе автоматизации основных бизнес-процессов корпоративного учебного центра, совокупность которых представлена на рисунке 3.3.

Таким образом, внедрение информационной системы «Развитие персонала» обусловит сокращение периода обработки документов по оценке персонала и упростит основные процедуры управленческой деятельности в организации в целом.


Рисунок 3.3 – Автоматизированные бизнес-процессы корпоративного учебного центра
Наряду с выше представленным мероприятием, как было обозначено ранее, эффективным способом улучшения процесса деловой оценки персонала в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ», по нашему мнению, может стать направление коммерческого директора компании на курсы повышения квалификации в федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Самарский государственный экономический университет» по программе «Управление персоналом. HRменеджер», рассчитанной на 156 академических часов, стоимостью 10 тыс. руб. Основное содержание указанной программы повышения квалификации представлено на рисунке 3.4.


Рисунок 3.4 – Содержание программы повышения квалификации «Управление персоналом. HR-менеджер»
Представленная программа повышения квалификации предназначена для специалистов по управлению человеческими ресурсами, стремящихся усовершенствовать свои навыки в области подбора, психодиагностики, оценки, аттестации и мотивации персонала.

Таким образом, в данном параграфе был разработан проект совершенствования организации деловой оценки персонала на филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ», включающий в себя два направления: первое – оценка кандидатов при приеме на вакантную должность, второе – внедрение на предприятии информационной системы «Развитие персонала» для деловой оценки сотрудников филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ».