Курсовая. Деловая оценка персонала. 1. Теоретические и методологические основы организации деловой оценки персонала 5
 Скачать 0.74 Mb.
|
2. Анализ организации деловой оценки персонала нефтедобывающего предприятия2.1 Характеристика деятельности предприятияКомпания ПАО «НК РОСНЕФТЬ» была создана в 2002 году и стала первой в стране нефтегазовой компанией, созданной рыночным способом. ПАО «НК РОСНЕФТЬ» входит в топ-10 крупнейших нефтегазовых компаний по объемам добычи нефти в России и обладает диверсифицированным портфелем активов в ключевых нефтегазоносных регионах России (Поволжье, Волго-Уральский регион, Западная и Центральная Сибирь), а также в Азербайджане. Объем запасов ПАО «НК РОСНЕФТЬ» составляет 210 млн тонн на конец 2021 года (SPE). Численность персонала всего ПАО «НК РОСНЕФТЬ» - более 10 тыс. человек. Исследование проведено в филиале компании ПАО «НК РОСНЕФТЬ». Филиал ПАО «НК РОСНЕФТЬ» осуществляет добычу и подготовку нефти на территории автономного округа. Так же были получены лицензии на доразведку и разработку *** нефтяного участка и *** группы месторождений, которое относится к числу стратегически важных проектов. В 2005 году произошла интеграция ОАО «***» в структуру ПАО «НК РОСНЕФТЬ». В рамках процесса интеграции филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» (далее – Филиал) предпринято следующее: - разработаны и согласованы организационная структура и штатное расписание Филиала; - произведена оптимизация организационной структуры Филиала; - разработаны и утверждены локальные нормативные акты, регулирующие трудовые отношения Компании и работников Филиала; - осуществляется кадровое сопровождение оформления трудовых отношений с работниками Филиала с соблюдением всех норм трудового законодательства. Обеспеченность предприятия извлекаемыми запасами нефти превышает 100 млн. тонн. Дальнейшая разработка позволит филиалу ПАО «НК РОСНЕФТЬ» в ближайшей перспективе достичь на этих лицензионных участках годового объема нефтедобычи в 1,8 млн. тонн. На рисунке 2.1 приведены показатели скорректированной чистой прибыли филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ»:  Рисунок 2.1 – Скорректированная чистая прибыль филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ», миллионов рублей Уже более 15 лет филиал ПАО «НК РОСНЕФТЬ» стремится к росту и развитию во всех сферах своей деятельности. Но с каждым днем мир становится все более технологичным. Двигаться вперед и развиваться в современных реалиях без использования инновационных технологий и актуальных научных разработок просто немыслимо. Филиал ПАО «НК РОСНЕФТЬ» логично следует требованиям времени и стремится к использованию передовых технологических решений во всех областях своей деятельности. Стратегией Компании предусмотрена активная инвестиционная деятельность, направленная на рост объемов эксплуатационного бурения, ввод новых скважин, создание новой и модернизации существующей инфраструктуры, а также достижения органичного роста в среднесрочной перспективе. Основные цели филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» в рамках утвержденной стратегии развития: обеспечение роста добычи углеводородного сырья и рост запасов. В 2020 г. выполнены работы по строительству четырех кустовых площадок; построено более 20 км автомобильных дорог; смонтированы высоковольтные линии протяженностью свыше 14 км, проложен межпромысловый нефтепровод протяженностью более 72 км. В 2020 г. введено в эксплуатацию 45 новых скважин, в том числе 12 с горизонтальным окончанием; объем дополнительной добычи составил 314,639 тысяч тонн. За тот же период выполнено 11 геолого-технических мероприятий, включая пять гидроразрывов пласта. Добыча нефти на *** группе увеличилась на 29 процентов и составила 1,386 миллионов тонн. Объем среднесуточной добычи достиг 4,023 тысяч тонн. В текущем году увеличение объема нефтедобычи будет обусловлено реализацией программ бурения, в частности планируется пробурить 46 новых скважин, в том числе 10 – с горизонтальным окончанием. Ожидаемый прирост добычи нефти составит порядка 212 тысяч тонн нефти. В филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» действует Кодекс корпоративного поведения, который закрепляет общие принципы корпоративного поведения, принципы социальной ответственности, процедуры подготовки и проведения Общего собрания акционеров, организации работы Совета директоров, генерального директора и корпоративного секретаря, защиты интересов акционеров в случаях существенных корпоративных действий и конфликтов, политику ведения реестра и распределения прибыли, процедуры контроля, управления рисками и раскрытия информации. В области политики управления персоналом филиал ПАО «НК РОСНЕФТЬ» приоритетными считает: - создание атмосферы, основанной на открытости, взаимном уважении и сотрудничестве; - развитие системы мотивации персонала, позволяющей каждому сотруднику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в дело компании; - совершенствование социальной защиты сотрудников; - предоставление сотрудникам возможностей обучения и повышения квалификации. Реализация ряда внутрикорпоративных программ позволяет полностью раскрыть потенциал каждого сотрудника компании. Еще одним наглядным методом оценки организации с точки зрения решения стратегических задач являются стратегические карты-паутинки (spider-map). Имеется возможность оценить состояние фирмы за 2022 год. При 100-балльной шкале оценок карта-паутинка может выглядеть так, как она представлена на рисунке 2.2 [53].  Рисунок 2.2 – Стратегическая карта-паутина (2022 г.). Из рисунка 2.2 следует, что «сильными» факторами являются: цена; себестоимость; уровень квалификации персонала. Однако максимальный бал даже среди этих трех факторов составляет не больше 65 из 100, что свидетельствует о среднем состоянии фирмы с тенденцией к низкому. Тем не менее, ситуация с квалификацией персонала, позволяет говорить, как минимум – о стабильности в данной сфере. В 2021 году в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» продолжена работа по оптимизации процессов управления и корпоративной структуры в целях повышения операционной эффективности. Кроме того, в рамках стратегии Компании реализуется программа сокращения затрат. Одним из ключевых блоков данной программы является повышение производительности труда. На сегодняшний филиал ПАО «НК РОСНЕФТЬ» находится в состоянии перехода к цифровой трансформации за счет внедрения процессов цифровизации можно заключить, что данный процесс охватывает все сферы бизнеса компании, включая кадровые. К настоящему времени реализованы цифровые проекты – цифровые двойники Data Science, тренажер в виртуальной реальности (VR), система управления надежностью (СУН), RFID-инвентаризация в офисе, техническое зрение, мониторинг дронами, проекты с искусственным интеллектом. Тестирование проходят проекты: мобильный ТоиР (техобслуживание и ремонт), цифровые наряды-допуски, цифровая логистика, дополненная реальность, советчики на производстве, роботы в лабораториях, ремонтных цехах, на складах, погрузке/разгрузке, умные инструменты и умная одежда (носимые устройства и интернет вещей), электронный документооборот и электронная площадка торгов (eCommerce), сквозная автоматизация бизнес-процессов (BPMS), автоматизация рутинных операций с помощью программных роботов (RPA). При этом стоит отметить, что по мнению директора по цифровизации филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» понятия цифровизация и цифровая трансформация не идентичны. Если первое (цифровизация) предполагает использование цифровых технологий, эффект которых приводит к экономии ресурсов и повышению производительности труда, то второе (трансформация) связано с изменением бизнес-модели сопровождаемое перестройкой внутренних процессов. Непосредственную и важную роль в процессе реализации технологий играет именно высококвалифицированный персонал, качественно оценить который представляется возможным только с помощью современных методов оценки. Штатная численность сотрудников филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» в 2021 году составила 618 человек, среднесписочная численность – 587 человек. На рисунке 2.3 рассмотрим динамику среднесписочной численности сотрудников  Рисунок 2.3 – Среднесписочная численность сотрудников (человек) и текучесть персонала в ПАО «НК РОСНЕФТЬ» в динамике, проценты Среднесписочная численность персонала в 2021 году снизилась на 7,2 процента в связи с оптимизацией процессов и структуры Компании в целях повышения операционной эффективности и производительности труда. На рисунке 2.4 показана структура филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ».  Рисунок 2.4 – Организационная-структура филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» Служба Главного инженера отвечает за технологические процессы филиала, руководит всеми операциями на объектах и готовит отчетность для руководства. Блок геологии и добычи самый крупный. Руководство этого подразделения планирует, организует и контролирует: Геологоразведочные работы. Бурение и закачивание скважин. Добыча и транспортировка нефти. Отдел нефтепереработки и отдел продаж планирует, организует и контролируют процессы нефтепереработки, транспортировки нефтепродуктов, их хранения и продажи, а также ведет учет проданных нефтепродуктов. Финансово-юридический отдел (ФЮО) планирует финансовую деятельность филиала, составляет бюджет, учитывает прибыль филиала и устанавливает цены на нефть и нефтепродукты. Юристы обеспечивают правовую базу филиала, соответствие требованиям законодательства, разрабатывают и сопровождают контракты. Отдел материально-технического обеспечения (МТО) получает заявки на закупки материалов и оборудования, проводит тендеры, закупает и доставляет эти материалы в другие отделы. В ведении отдела находятся склады для закупленных материалов. В таблице 2.1 рассмотрим кадровые показатели на филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ». Таблица 2.1 – Кадровые показатели филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» за 2021 год
По данным таблицы 2.1 мы видим, что наибольший удельный вес в структуре предприятия приходится на отдел добычи нефти – 222 человека (36 процентов), далее идет отдел нефтепереработки – 182 человека (29 процентов), далее, соответственно: отдел продаж – 66 человек (11 процентов), отдел материально-технического обеспечения – 53 человека (9 процентов), финансово-юридический отдел – 50 человек (8 процентов) и административно-управленческий персонал – 45 человек (7 процентов). На рисунке 2.5 графически показана структура персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» по видам деятельности.  Рисунок 2.5 - Структура персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» по видам деятельности, проценты На рисунках 2.6 и 2.7 покажем структуру персонала по категориям и уровню образования соответственно.  Рисунок 2.6 - Структура персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» по категориям, проценты По данным рисунка 2.6 мы видим, что в структуре филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» преобладает такая категория персонала, как рабочие, что также связано со спецификой деятельности предприятия.  Рисунок 2.7 - Структура персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» по уровню образования, проценты Данные рисунка 2.7 показывают, что большинство сотрудников филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» имеют средне-профессиональное образование. В большей части, сотрудники данной категории занимают свои должности в отделах нефтедобычи и нефтепереработки. Обучение и повышение квалификации сотрудников является ключевым условием для создания карьерного роста. Организация обязательного обучения рабочих и инженеров Компании полностью соответствует требованиям законодательства Российской Федерации и включает в себя курсы профессиональной подготовки и переподготовки, повышение квалификации рабочих, а также семинары и тренинги для менеджмента и специалистов. Обязательное повышение квалификации проходят все инженерно-технические работники не реже чем 1 раз в 5 лет. Обычно данное обучение проводится на базе профильных вузов, с привлечением для формирования программы ключевых специалистов филиала. В ряде групп повышения квалификации ключевые специалисты филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» также выступают в качестве ведущих лекторов наряду с преподавателями вуза. На рисунке 2.8 представлены число сотрудников, прошедших обучение и объем затрат на обучение.  Рисунок 2.8 - Число сотрудников, прошедших обучение и повышение квалификации (человек) и объем затрат на обучение и повышение квалификации сотрудников, миллионов рублей Обязательное повышение квалификации по рабочим специальностям проводят преимущественно мастера производственного обучения отдела обучения и повышения квалификации аппарата управления Президента компании (АУП) ПАО «НК РОСНЕФТЬ» с обязательной сдачей экзамена в лицензированном учебном центре. В 2021 г. основное производственное обучение проводилось в рамках полученной ПАО «НК РОСНЕФТЬ» в конце 2020 г. лицензии на право осуществления образовательной деятельности. Это позволило увеличить количество обученных работников, сократив при этом затраты на обучение. На рисунке 2.9 и 2.10 рассмотрим состав персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» по возрасту и полу соответственно.  Рисунок 2.9 - Структура персонала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» по возрасту, проценты На рисунке 2.9 мы видим, что по возрастной группе в структуре персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» преобладают работники в возрасте 31-49 лет. Также видно, что число сотрудников моложе 30 лет занимают лишь третью часть в структуре персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ», что говорит о том, что число выпускников высших и средне-профессиональных учебных заведений, идущих работать в нефтедобывающую компанию сокращается, что является серьезной проблемой для стратегически важного сектора экономики. Основным приоритетом в кадровой стратегии филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» должна стать активная работа с молодыми специалистами.  Рисунок 2.10 - Структура персонала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» по полу, проценты На рисунке 2.10 мы видим, что лишь малая доля работников на филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» женщины. Данная категория персонала, в большей части, занята на административной работе. Направленность на привлечение и удержание квалифицированных работников филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ», несущих большую ценность для предприятия, которые способствуют достижению цели филиала и решению ее задач являются основной техникой управления персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ». Основными направлениями работы с персоналом являются: - системный подбор и ротация персонала; - развитие компетенций и обучение; - развитие системы мотивации; - рост производительности труда; - рост организационной эффективности; - повышение эффективности системы работы с персоналом. На филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» ведется целенаправленная работа по привлечению и сохранению лучших сотрудников, ставя в приоритет их интересы и потребности, мотивируя их в заинтересованности в достижении максимальных результатов. Таким образом, предприятие находится в ситуации, требующей дальнейшего расширения деятельности. Внедрение технологий четвертой промышленной революции влияет не на отдельные процессы в компании, а носит всеобщий характер, меняя в целом основные бизнес-процессы. В связи с этим роль качественной оценки персонала для достижения высокого уровня развития предприятия значительно возрастает. По этой причине проанализируем процесс оценки сотрудников в системе управления персоналом в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» и его проблемы. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||