Курсовая. Деловая оценка персонала. 1. Теоретические и методологические основы организации деловой оценки персонала 5
 Скачать 0.74 Mb.
|
2.2 Организация деловой оценки персонала в системе управления персоналом нефтедобывающего предприятияАнализ в предыдущем параграфе показал, что в современных условиях рынка значение оценки персонала трудно переоценить, ее актуальность обусловлена, как минимум, стремлением компании обеспечить себе высокий уровень конкурентоспособности. Для начала рассмотрим методы оценки персонала в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» в процессе подбора и найма, который является одним из важных видов деятельности в управлении ресурсами персонала предприятия. Этот процесс позволяет покрыть потребности в персонале в количественном и качественном отношении. На этапе планирования подбора кандидатов, наиболее подходят для указанного набора должностей, используют тех сотрудников, резюме, которые были отобраны в резерв. Наиболее важным критерием является квалификация претендента на занимаемую должность. При этом рассматривается образование кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предыдущей работы, коммуникабельность, личные качества. Все перечисленные факторы имеют значение в разной степени, в зависимости от ранга должности, которую будет занимать сотрудник. Центры оценки используются для отбора кадров на ответственные и более высокие должности. Центры оценки создаются обычно в высших подразделениях организации и состоят из высококвалифицированных экспертов. В этих центрах анализируется предыдущая деятельность претендента и оценивается умение претендента моделировать ситуации, принимать различные решения, управлять подчиненными, готовить отчеты для руководства и так далее. Тестирование претендентов. Чаще всего при приеме на работу проводится тестирование на уровень профессиональной пригодности, а также используются различные категории тестов. В настоящее время HR-менеджерами все чаще практикуются нетрадиционные методы отбора персонала. Одним из нетрадиционных методов отбора персонала является оценка почерка. HR-менеджер просит кандидатов написать на листе бумаги небольшую самопрезентацию. При анализе, не уделяется внимание смысловому нагрузке составленного текста, а только почерка человека. Проанализировав некоторые методы, которые используются для подбора кадров можно сделать вывод, что методы являются взаимодополняющими. Процедура найма и подбора персонала в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» проводится по следующей схеме (рисунок 2.11).  Определение стратегии развития организации  Определение вакантных мест (должностей)  Определение требований к будущему работнику, совокупности процедур, форм, документов и методов работы с персоналом  Определение способов поиска кандидатов  Оповещение о вакансии   Процедура подбора персонала Анализ резюме  Подготовка и проведение анкетирования  Подготовка и проведение собеседования с представителем кадровой службы и с непосредственным руководителем кандидата на вакантную должность  Подготовка и проведение процедуры оценки кандидата на вакантную должность Анализ и проверка на достоверность документов кандидата  Выбор лучшего кандидата Рисунок 2.11 - Алгоритм процедуры найма и подбора персонала в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» Далее следует рассмотреть механизм отбора и найма работников в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» и представить результаты анализа в таблице 2.2. Таблица 2.2 - Механизм отбора и найма работников в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ»
Предварительный этап найма работников в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» проводится следующим образом: - разработка должностных инструкций (занимается директор, практически не пересматриваются); - поиск соискателей посредством размещения рекламных объявлений в газетах и на здании предприятия, на сайте компании и в сети интернет, обращение к услугам рекрутинговых агентств, для высококвалифицированных вакансий (занимается менеджер по персоналу), преимущественно внешний найм; - кандидат предоставляет документы в организацию: паспорт, трудовую книжку, документ об образовании, ИНН, документ пенсионного страхования, справку НДФЛ-2, резюме (в случае вакансии на должность специалиста или руководителя) также может предоставить права, документы о прохождении каких-либо курсов, письмо от прошлого работодателя и др. по собственному усмотрению. Документы предоставляются кандидатом лично. Как видно из таблицы 2.2 основными методами отбора персонала в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» являются собеседование и анализ документов. Для оценки результативности отбора персонала в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» рассмотрим динамику показателей результативности отбора, учитывая, что, если любой из этих показателей показывает тенденцию к снижению, это означает, что наблюдается постепенное улучшение эффективности рекрутинга и отбора персонала. На рисунке 2.12 проиллюстрирована динамика изменения, рассчитанных в таблице 2.3 показателей результативности отбора персонала в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ». Таблица 2.3 - Динамика показателей результативности отбора в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ»
При этом, сравнивая значения показателей в 2021 году с 2019 годом, можно сделать вывод о том, что в целом результативность отбора в 2021 году стала хуже, чем в 2019 году, что подтверждается увеличением времени заполнения вакансии, и сокращением или отсутствием роста всех других рассмотренных показателей.  Рисунок 2.12 - Динамика показателей результативности отбора в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» Как видно из рисунка 2.12 и таблицы 2.3 почти все показатели, за исключением одного из них, который показывает отношение числа кандидатов, отвечающих на объявление о вакансии к числу кандидатов, приглашенных для собеседования, уменьшились в 2020 году по отношению к 2019 году, однако затем возросли в 2021 году. Далее будет проанализирована динамика коэффициента отбора персонала в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» – таблица 2.4. Таблица 2.4 - Расчет коэффициента отбора персонала в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ»
Снижение данного коэффициента в 2021 году по сравнению с 2019 годом показывает, что в процессе отбора организация может быть более разборчивой при выборе претендентов. В общей структуре механизма мотивации труда персонала отведено место мониторинговым процессам мотивации персонала. Использование мониторинговых процессов в системе мотивации персонала позволяет оценить и повысить действенность системы стимулирования по достижению высоких результатов предприятия, а также развития творческой инициативы, возможностей работника. Также, это даёт возможность получить оперативную информацию о системе мотивации персонала, на основании которой появляется возможность эффективно и результативно проводить изменения и корректировать направления и цели экономической деятельности, что положительно влияет на получение максимальной прибыли. Один раз в квартал проводится индивидуальная оценка уровня мотивации персонала с полным охватом работников, оценки усредняются для получения уровня групповой мотивации персонала. Работа с внешними кандидатами. В связи с масштабом и амбициозностью задач, которые стоят перед Компанией, были внедрены центры оценки при отборе кандидатов на руководящие позиции. Помимо компетенций и профессиональных навыков оцениваются стратегическое видение, управленческая смелость и умение решать проблемы. Как известно, эффективность и результативность функционирования предприятия находится в прямой зависимости от уровня рациональности и оптимальности организации системы управления персоналом, одним из элементов которой является процедура оценки персонала, мотивирующая персонал к активной трудовой деятельности и развивающая его. Данный анализ выявил несовершенство системы отбора персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ», что создает трудности для эффективной оценки персонала. Рассмотрим ключевые этапы процесса деловой оценки персонала в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ», при этом в качестве основного метода используется аттестация. Данная процедура, как правило, является трехуровневой (рисунок 2.13). Следует отметить, что в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» выделяют четыре вида аттестации персонала: 1. Очередная аттестация, которая является обязательной для всех без исключения сотрудников организации; ее проведение осуществляется, как правило, один раз в два года (для сотрудников, занимающих руководящие должности) и один раз в три года (специалисты и остальные служащие); 2. Аттестация по истечении испытательного срока, основной целью которой является выработка аргументированных решений по приему (отказе в приеме) на должность сотрудника на основании результатов его трудовой адаптации; 3. Аттестации персонала при продвижении по службе, направленная на определение уровня профессиональной подготовки и возможностей сотрудника для предоставления возможности получения более высокой в организационной иерархии должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей; 4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение, необходимая в случае значимого изменения должностных обязанностей и требований к занимаемой должности.  Рисунок 2.13 – Аттестация персонала в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» В качестве основных этапов проведения аттестации в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» можно выделить: - подготовительный этап; - непосредственно аттестация; - анализ полученных результатов; - подготовка и оформление принятых управленческих решений. Основные операции, осуществляемые в рамках первого этапа аттестации персонала, представлены на рисунке 2.14.  Рисунок 2.14 – Основные операции подготовительного этапа аттестации персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» Особого внимания на подготовительном этапе требует разработка пакета аттестационных документов, представляющего собой документацию, необходимую для реализации процесса аттестации персонала предприятия. Основные требованием к аттестационным документам является единая форма для всех аттестуемых сотрудников, занимающих одинаковые должности. В состав аттестационных документов входят: 1. Положение о проведении аттестации, являющееся основным документом, регламентирующим данный процесс; основное требование – соответствие действующему законодательству РФ. 2. Резюме сотрудника и его отчет о результатах профессиональной деятельности за определенный период, составленный по утвержденной единой форме, с приложением отзыва руководителя. 3. Аттестационный лист для отражения всех оценок сотрудника в процессе аттестации (аналогично, единая форма для всех аттестуемых (таблица 2.5), при этом зачастую применяется следующая шкала оценок в баллах: 0 – ниже среднего уровня; 1 – средний уровень; 2 – выше среднего уровня; 3 – значительно выше среднего уровня. 4. Разработанный вопросник для оценки квалификационного уровня сотрудников. Таблица 2.5 – Аттестационный лист сотрудников филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ»
Таким образом, второй этап деловой оценки персонала в филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ» осуществляется посредством заполнения представленного аттестационного листа по каждому аттестуемому сотруднику. Следующий шаг – анализ полученных результатов. Как правило, данный этап осуществляется коммерческим директором, главным механиком и администратором (без использования технических средств и специализированных программ для обработки значительного объема информации). Заключительным этапом процесса деловой оценки персонала на предприятии является принятие определенных управленческих решений в отношении аттестуемого сотрудника. В данном случае, когда имеет место построение процедуры аттестации на оценке непосредственным и вышестоящим руководителем, значение оценочных мероприятий заключается в решении вопроса о продвижении сотрудника в должности и дифференциации оплаты труда. Согласно Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» ответственным лицом за разработку и внедрение процедуры аттестации является коммерческий директор предприятия, участвующим в формировании и деятельности аттестационной комиссии, готовящем требующийся пакет документов (положения, инструкции), регламентирующих исследуемый процесс, составляющий списки и график аттестации и осуществляющий функцию контроля. Срок и график проведения аттестации утверждаются генеральным руководителем филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала. На основании изложенного выше, на наш взгляд, можно сделать следующие выводы о недостатках организации процесса деловой оценки персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ»: - отсутствие применения на практике современных методов оценки персонала (в частности, при проведении аттестации), в связи с чем имеет место неполнота методического инструментария при проведении оценочных мероприятий; - высокая длительность процесса деловой оценки персонала, связанная с отсутствием в организации специализированного программного обеспечения для данной процедуры (обработка и анализ полученных аттестационных листов производится вручную); - необходимость повышения квалификации руководящего состава для обеспечения оперативности, объективности и эффективности проведения деловой оценки персонала, в частности, для принятия рациональных и оптимальных управленческих решений по итогам аттестации (как показывает практика, управленческие решения на основании результатов аттестации принимаются достаточно субъективно). Таким образом, во второй главе магистерской диссертации дана организационно-экономическая характеристика объекта исследования филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ», проведен анализ кадровых показателей и дана их оценка, а также проанализирована существующая на данном предприятии система оценки персонала и выявлены ее существенные недостатки, обусловливающие необходимость разработки и внедрения мероприятий по их устранению. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||