Курсовая. Деловая оценка персонала. 1. Теоретические и методологические основы организации деловой оценки персонала 5
 Скачать 0.74 Mb.
|
3.2 Мероприятия по внедрению проекта совершенствования организации деловой оценки персонала нефтедобывающего предприятияВ результате анализа и разработки проекта совершенствования деловой оценки персонала нефтедобывающего предприятия были разработаны мероприятия, которые были оценены экспертами компании. Экспертами выступили руководители структурных подразделений, а также сотрудники отдела кадров. Первое мероприятие – это методика оценки кандидатов на вакантную должность. При данном мероприятии был использован метод «идеально й точки» при проведении собеседования с кандидатами и тестирований д ля получения оценок критериев экспертами на должность руководителя структурного подразделения филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ». Значения критериев оценки для каждого из кандидатов приведен ы в таблице 3. 2. Критерии оценки кандидатов в таблице обозначаются следующим образом: 1 – базовые компетенции (пятибалльная шкала), 2 – управленческие компетенции (пятибалльная шкала), 3 – организационные компетенции (пятибалльная шкала), 4 – коммуникационные компетенции (пятибалльная шкала), 5 – внешний вид и манера (пятибалльная шкала), 6 – стаж работы по специальности (количество лет), 7 – требования кандидата к заработной плате (тысяч рублей), 8 затраты на поиск и отбор кандидата (тысяч рублей). Таблица 3.2 - Результаты оценки кандидатов на вакантную должность на филиале ПАО «НК РОСНЕФТЬ»
Далее проводим нормализацию матрицы решений для удобства использования полученных результатов оценки альтернатив по критериям. Теперь находим нормализованную матрицу решений rij путем вычисления ее значений по формуле 3.1:  , (3.1)где хij – значение критерия оценки кандидата, балл Так, r+11 = 4 / 10,77 = 0,3714 и так далее. Далее определяем идеальную альтернативу (таблица 3.3). Таблица 3.3 - Нормализованная матрица решений
Следующим шагом для каждой альтернативы рассчитываем показатель, который показывает степень ее близости к «идеальной» альтернативе. Сначала определим весовые коэффициенты критериев wj по методу SMART, используемым для определения целей и постановки задач в проектном управлении. Пусть важнейшим критерием оценки альтернатив являются базовые профессиональные компетенции, тогда оценка данного критерия составляет 100 баллов. Соответственно, все же остальные критериев сравниваются с ним. Балльные оценки всех восьми критериев приведены ниже (таблица 3.4). Таблица 3.4 - Балльная оценка критериев отбора кандидатов
На основе установленных балльных оценок рассчитываем весовые коэффициенты критериев, которые будут свидетельствовать о важности каждого из них. Итак, теперь мы можем найти «расстояние» S между i-й альтернативой и «идеальной» по формуле (3.2). Результаты расчетов указаны в таблице 3.5.  (3.2)Таблица 3.5 - Расчет расстояния между i-й и «идеальной» альтернативой
Последним шагом осуществляем ранжирование альтернатив: чем меньше значение Si, то есть чем меньше «расстояние» до идеальной альтернативы, тем более предпочтительной является альтернатива. Итак, множество альтернатив может быть ранжировано соответствии со значениями Si следующим образом (таблица 3.6). Таблица 3.6 - Ранжирование альтернатив (кандидатов на вакантную должность)
Следовательно, при принятии решения о выборе кандидата на вакантную должность руководителя структурного подразделения филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» альтернативы, можно расположить в такой приоритетности: А5 → А1 → А6 → А4 → А2 → А3. Использование предложенного метода многокритериального анализа дает возможность принять обоснованное кадровое решение. Второе предполагаемое мероприятие — это введение информационной системы «Развитие персонала». Для выявления результатов предлагаемой ИС «Развитие персонала» провелась оценка группой экспертов, состоящих из шести человек. В данную группу входил коммерческий директор филиала, главный инженер, а также сотрудники отдела кадров. На основании результатов экспертной оценки, внедрение в процесс деловой оценки персонала организации предлагаемой ИС «Развитие персонала» позволит снизить уровень трудоемкости процедуры принятия соответствующих управленческих решений 7,0 процентов, что обеспечивает возможность определения роста производительности труда по формуле (3.3):  (3.3)где Пт – прирост производительности труда, проценты. Найдем значение показателя прироста производительности труда:  Так, условное высвобождение численности работников составит: С учетом определенного значения экономии численности следует рассчитать прирост производительности труда в целом по ПАО «НК РОСНЕФТЬ» по формуле (3.4):  (3.4)где Птобщ – прирост производительности труда в целом по филиалу ПАО «НК РОСНЕФТЬ».  Следовательно, прирост производительность труда в целом по предприятию согласно формуле (3.5) рассчитывается как: На следующем этапе производится расчет ожидаемой экономии по статье «Основная заработная плата» по формуле:  (3.5)где Эоснзп – экономия по основной заработной плате; Зг - среднегодовая заработная плата. Тогда экономия основной заработной платы в миллионах рублей составит:  Экономия по статье «Обязательные социальные отчисления» рассчитывается по формуле (3.5):  (3.5)где Эсоц – экономия по обязательным социальным отчислениям; ОСВ – обязательные социальные взносы (ставка ОСВ - 30%). Согласно формуле (3.5), экономия по обязательным социальным отчислениям, в миллионах рублей, составит:  На основании полученных результатов возможно определить значение общей экономии по формуле 3.6:  (3.6)Так, общая экономия от внедрения ИС «Развитие персонала», в миллионах ркблей составит:  Годовой экономический эффект рассчитаем по формуле (3.7):  (3.7)где Змер – затраты на реализацию мероприятий (в данном случае, стоимость приобретения и установки ИС составляет 2,22 миллиона рубля). Величина годового экономического эффекта, в миллионах рублей, составит:  Согласно полученным результатам расчетов экономической эффективности, внедрение предлагаемой ИС «Развитие персонала» в процесс деловой оценки персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» обеспечит общую экономию – 71,99 миллионов рублей, годовой экономический эффект – 69,77 миллионов рублей. Представим расчет предполагаемой экономической эффективности от реализации мероприятия по направлению коммерческого директора филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ» на курсы повышения квалификации «Управление персоналом. HR-менеджер» в таблице 3.8. Таблица 3.8 – Расчет показателей предполагаемой экономической эффективности к внедрению мероприятия по повышению квалификации коммерческого директора филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ»
Годовой эффект составил 69,77 миллиона рублей. Таким образом, результаты расчетов экономической эффективности предлагаемых мероприятий обосновывают целесообразность их внедрения в процесс деловой оценки персонала филиала ПАО «НК РОСНЕФТЬ». | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||