разработка предложений по улучшению финансового состояния ООО «ДВК-Продукт».. 9682_весь. 1 Теоретические основы анализа финансового состояния предприятия
 Скачать 420 Kb.
|
Таблица 7Прогнозирование банкротства ООО "ДВК Продукт" по модели У. Бивера
Большинство показателей в модели Бивера принимают значение “за 1 год до банкротства”, из чего можно сделать вывод, что существует большая вероятность банкротства, и если предприятие будет придерживаться старой стратегии деятельности, то риск потери платежеспособности станет гораздо более актуален. Таким образом, на основе проведенного анализа финансового состояния ООО "ДВК Продукт" можно сделать вывод о неустойчивом и недостаточно платежеспособном его положении. Так, коэффициенты текущей и быстрой ликвидности значительно не соответствуют нормативным значениям. Предприятие не обладает достаточным объемом денежных средств и оборотных активов для погашения своих краткосрочных обязательств. 3 Организация перспективного финансового планирования 3.1 Организация текущего и оперативного финансового планирования Процесс управления складывается из прогнозирования, планирования, организации, координации и регулирования, учета, анализа и контроля. Эти составляющие можно назвать функциями управления, которые характеризуются своим технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на подчиненный объект. Следовательно, можно сказать, что процесс управления есть определенная система функций. Прогнозирование — процесс предвидения, построенный на вероятностном суждении, позволяющий выявить альтернативные варианты развития предприятия. Прогнозирование считается одним из этапов перспективного планирования, но может выступать и как самостоятельная функция управления. Планирование — управленческая деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления производством.1 Организация—деятельность, направленная на создание и (или) развитие структуры хозяйственной системы. Координация — процесс обеспечения согласованности всех Действий работников. Регулирование имеет целью обеспечение сохранности режима работы предприятия путем устранения отклонений и обеспечения нормального протекания производственных процессов. Планирование служит началом всякой целенаправленной экономической деятельности, это первый и наиболее важный этап процесса управления. На основании составленных планов будет осуществляться в дальнейшем вся деятельность предприятия. В современных рыночных условиях планирование является важной предпосылкой свободного производства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Процесс планирования обеспечивает необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом предложения предприятиями. Планирование наряду с контролем является одной из важных функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Планирование представляет собой умение предвидеть цели организации, результат его деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей. Планирование в зависимости от времени действия подразделяется на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, а по характеру преследуемой цели – на стратегическое, тактическое и оперативное. В рамках стратегического и долгосрочного планирования (на срок 5 – 10 лет) разрабатывается концепция перспективного развития организации. Она преследует достижение стратегических целей: сохранение стабильного положения на рынке, расширение доли рынка, повышение рентабельности, поддержание и обеспечение ликвидности (платёжеспособности), завоевание лидерства на рынке, расширение экспортных возможностей. По каждому из этих направлений определяют, в какие сроки должны быть достигнуты цели, что для этого нужно сделать и кто несёт ответственность за решение проблемы. С помощью тактического и среднесрочного планирования (3 – 5 лет) осуществляется детализация стратегических целей и задач. В рамках такого планирования обеспечивается разработка конкретных программ по внедрению долгосрочных целей. В них предусматривается увязка целей развития с ресурсами, и определяются пропорции между различными показателями. Система оперативного и краткосрочного планирования задаёт динамику и ритмичность работы в течение года. Такие планы разрабатываются на основе программ, имеют узкую направленность, высокую степень детализации. Принятый план является стратегией, а конкретные меры по его осуществлению – тактикой. Бюджетирование - это более широкое понятие, чем планирование. Оно является интегрированной системой, обобщающей данные планирования, учета и контроля не только доходов и расходов, но и формирующих их процессов и величин. То есть бюджетирование включает в себя планирование (составление бизнес-плана (производственно-финансового плана) по сегментам организации), учет (фактические данные) и контроль (на основе сопоставления плановых и фактических показателей). Цель бюджетирования - повысить эффективность деятельности организации путем усилий всех его сегментов. Бюджетирование только начинает развиваться в нашей стране. Исходя из опыта зарубежных стран можно выявить целый ряд преимуществ применения бюджетирования на предприятии: - бюджетирование помогает контролировать производственную деятельность. Без наличия плана (бюджета) руководитель только реагирует на обстановку, вместо того чтобы контролировать ее; - бюджетирование позволяет повысить эффективность распределения и использования ресурсов организации.2 Если отсутствует бюджетирование, то, как правило, для того чтобы проанализировать деятельность организации, сравнивают показатели текущего периода с предыдущим периодом. Но это может привести к ошибочным выводам. Если результаты работы и улучшились, это хорошо, но при этом не учитываются появившиеся возможности, которых не существовало в прошлом. Бюджетирование всегда является основой для оценки выполнения плана центрами ответственности. Центр ответственности - это, как правило, руководитель звена, бригады, цеха, подразделения и т.д. Работа менеджеров (центров ответственности) оценивается по отчетам о выполнении бюджета, что мотивирует ответственность менеджеров. При этом невыполнение плана указывает на то, что на данные центры ответственности следует обратить внимание. Бюджетирование и контроль за выполнением бюджета позволяет принимать решения в части анализа безубыточности производства, планирования выпуска продукции, осуществления капитальных вложений. При постановке системы бюджетирования на предприятии целесообразно рассмотреть следующие вопросы: 1) какой отдел будет заниматься бюджетированием; 2) каким из методов будет осуществляться бюджетирование; 3) как будет производиться контроль за исполнением бюджета; 4) какими методами и способами будет производиться анализ отклонений от запланированной величины. По опыту зарубежных компаний бюджетированием, как правило, занимаются специальные отделы, иногда называемые бюджетной бухгалтерией, и работники этих отделов, именуемые контроллерами. В подготовке бюджетов и бюджетной отчетности участвуют разные подразделения организации. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода (рисунок 1): прямой - на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей; косвенный (более упрощенный) - на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных стартовых затрат и внешнего финансирования. ┌────────────┐ │Общий бюджет│ └─────┬──────┘ ┌──────────────────┴────────────────────────┐ │ │ ▼ ▼ ┌───────┴──────────┐ ┌─────────┴─────────┐ │Генеральный бюджет├────┐ │Бюджет по отдельным│ └──────────────────┘ │ │ программам │ ┌───────────────┴──────────┐ └───────────────────┘ │ └─────────────────┐ ▼ ▼ ┌─ ┌─────────┴──────────┐ ┌─────────┴────────┐ │ ┌┤Операционные бюджеты│ ┌┤Финансовые бюджеты│ │ │└────────────────────┘ │└──────────────────┘ │ │┌─────────────┐ │┌─────────────────────────┐ │ ├┤Бюджет продаж│ ├┤Бюджет доходов и расходов│ │ │└─────────────┘ │└─────────────────────────┘ │ │┌───────────────────┐ │┌────────────────────────────────┐ Част- │ ├┤Бюджет производства│ ├┤Бюджет движения денежных средств│ ные │ │└┬──────────────────┘ │└────────────────────────────────┘ бюд- │ │ │ ┌──────────────────────────┐ │┌───────────┐ жеты ─┤ │ │ │Бюджет прямых материальных│ ││Бюджет │ │ │ ├─┤затрат │ └┤прогнозного│ │ │ │ └──────────────────────────┘ │баланса │ │ │ │ ┌─────────────────────────────┐ └───────────┘ │ │ └─┼Бюджет прямых трудовых затрат│ │ │ └─────────────────────────────┘ │ │┌────────────────────────┐ │ ││Бюджет себестоимости│ │ ├┤произведенной продукции │ │ │└────────────────────────┘ │ │┌────────────────────────┐ │ ││Бюджет административных │ │ └┤расходов │ └─ └────────────────────────┘ Рисунок 1. Схема общего бюджета производственной организации Прямой метод составления бюджета. Данный метод считается наиболее сложным и трудоемким. Выбирая этот метод составления бюджета, предприятие разрабатывает ряд бюджетов на определенный период времени (чаще на год с корректировкой по месяцам): генеральный (главный), общий и частные бюджеты. Главный (генеральный) бюджет охватывает основную деятельность организации. Его цель - объединить и суммировать бюджеты структурных подразделений организации, для которых составляются частные бюджеты. К частным бюджетам относятся: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет доходов и т.д. Главный бюджет включает операционный и финансовый бюджеты. Операционный бюджет (текущий, периодический) показывает прогнозируемые объемы продаж и производства. Он сводится к прогнозированию прибылей и убытков каждого подразделения. Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки организации. Обычно он оформляется в виде прогноза движения денежных средств на планируемый период времени. Финансовый бюджет составляется на основании операционного бюджета. Кроме бюджетов структурных подразделений разрабатываются бюджеты для отдельных видов деятельности, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и др. После выбора метода, которым будет осуществляться бюджетирование, следует продумать вопрос осуществления контроля за исполнением бюджета. Контроль за исполнением бюджета осуществляется постоянно, поэтому различают предварительный, текущий и последующий контроль. Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей организации. Его задача - установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов. Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы. Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а так же при выборе поставщиков, обеспечивающих эти условия. К методам предварительного контроля материально-производственных ресурсов относится также расчет необходимых запасов сырья, материалов для обеспечения бесперебойной работы организации, исключения создания излишков запасов на складе и расхода значительных денежных средств на их приобретение и хранение. В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу. Предварительный контроль за затратами трудовых ресурсов обеспечивается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных качеств и навыков работников, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных рабочих. Такой контроль включает также проверку рациональности размещения личного состава по рабочим местам внутри организации, соотношения между постоянными и временными работниками, расчет оптимальной численности персонала исходя из производственной программы и загрузки производственных мощностей, а так же оценку стоимости рабочей силы для включения ее в бюджеты затрат. Задача предварительного контроля за финансовыми средствами - обеспечить платежеспособность организации, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств. Особую сложность представляет предварительный контроль за предполагаемыми инвестициями. Это связано со многими причинами: инвестиционные решения являются решениями стратегического характера, при их принятии и осуществлении необходимо учитывать множество факторов, в том числе требования гражданского, налогового, экологического законодательства; оценка рациональности инвестиций предполагает обязательное использование специального инструментария, связанного с анализом рисков; производственные инвестиции требуют значительного отвлечения финансовых средств, что может негативно отразиться на финансовом положении организации. В ходе предварительного контроля за предполагаемыми инвестициями сопоставляют и анализируют различные инвестиционные решения. Их выбор осуществляется на основе использования обшей комплексной информации, позволяющей объективно оценить достоинства и недостатки каждого проекта. Только после этого они включаются в бюджет инвестиций. Основными средствами проведения предварительного контроля является соблюдение определенных правил и процедур, которые существуют на предприятии при формировании системы бюджетов. В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой. Текущий бюджетный контроль осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий.3 Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета. Он позволяет оценить достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации. Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления. Например, менеджеры по производству и коммерческой деятельности нуждаются в ежедневной информации. Чем дальше руководитель находится от операционного уровня производства, тем большим может быть временной интервал между последовательными отчетами. Если возникают серьезные проблемы по исполнению бюджета и выявляются негативные тенденции, подготавливают специальные отчеты, в которых приводится подробная информация об отдельных продуктах, программах, секторах рынка сбыта, выявляются и анализируются отклонения, даются рекомендации. При возникновении неожиданных обстоятельств составляются чрезвычайные отчеты. В любом случае критерием временного интервала отчета в текущем контроле исполнения бюджета должна быть возможность вмешательства в целях изменения возникшей неблагоприятной ситуации. Весьма важно для текущего контроля в бюджетировании определить состав показателей, которые поддаются корректировке, методику и последовательность ее осуществления. Здесь полезными могут быть методы стандарт- и директ-коста, нормативного учета издержек производства и сбыта. Бюджетный текущий контроль может осуществляться путем наблюдений и на основе документальной первичной информации. Таким образом, суть текущего контроля состоит в согласовании подразделениями всех платежей у определенного круга специалистов, которые проверяют основание платежа, экономическую обоснованность применяемых цен, расценок или тарифов, корректность условий договора, подтверждают предстоящие расходы подразделения соответствующей статьей утвержденного бюджета и непревышение ее абсолютной величины. Кроме того, важным элементом текущего управления затратами являются оперативные отчеты по подразделениям, местам формирования затрат и процессам. Организационной формой результатов текущего и заключительного контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей. Итоговый контроль затратных статей бюджета осуществляется по окончании каждого бюджетного периода. При этом наиболее оптимальным является внутреннее деление годового бюджета на месячные. В таких отчетах должны отражаться три вида информации: 1) о фактических результатах; 2) о планируемых показателях; 3) данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями. Кроме основной информации в отчетах необходимо выделять показатели, подконтрольные менеджеру данного центра ответственности, приводить для сравнения данные предыдущих периодов и аналогичных подразделений. В отчетность об исполнении бюджетов могут включаться дополнительные показатели о количестве работающих и числе отработанных ими человеко-часов, степени загрузки производственных мощностей, изменениях в структуре и способах продаж, их объемах и т.д. Данные в отчетах обычно выражаются не только в стоимостных, но и в натуральных измерителях. Отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией об исполнении бюджета, поэтому она должна соответствовать международным критериям качества, быть понятной. Для наглядности в отчетах целесообразно использовать графическое представление информации, выделять важную информацию, фокусируя внимание руководства на относительно небольшом количестве статей, в которых фактические значения существенно отличаются от бюджетных. Это позволяет эффективнее реализовать принципы управления по отклонениям. В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам составления отчетов проводится так называемый анализ план-фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оцениваются на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений. Все отклонения можно разделить на отрицательные, т.е. отдаляющие от намеченных ориентиров хозяйственной политики организации и принятых ею установок, и положительные, т.е. приближающие к ним. Например, выпуск продукции сверх плана может быть как отрицательным, так и положительным отклонением. Все зависит от принятых установок, производственных и сбытовых возможностей, а также от условий функционирования конкретной организации. Так, если организация ориентирована на расширение производства и освоение новых рынков, имеет потенциалы сбыта (развитая сбытовая сеть, продукция пользуется спросом), а дополнительные продажи обеспечивают получение дополнительной прибыли (т.е. имеет место превышение предельного дохода над предельными издержками), указанное отклонение положительное. Если же выпуск продукции заранее задан жесткими рамками и сбыт излишне выпущенной продукции представляется невозможным, а также если дополнительные издержки (дополнительный расход ресурсов, дополнительные затраты на оплату труда рабочих, дополнительные затраты на обслуживание производственных мощностей и т.д.) превышают дополнительный доход от продажи сверхплановой продукции, это отклонение является отрицательным. Анализ план-фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а также оценить деятельность каждого центра ответственности организации (подразделения), ответственного за исполнение определенного бюджета и его руководителей. Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования организации меняются в процессе бюджетирования, следует оперативно учитывать эти изменения. Например, при подготовке отчетов по бюджетам важно принимать во внимание изменчивость затрат, так как некоторые затраты меняются в зависимости от изменений уровня деятельности (производства). Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты при одном уровне деятельности со сметными затратами при другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составлением гибкой сметы. Анализ исполнении бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, которые имеют значительные отклонения от плановых. В процессе бюджетирования определяется прогнозное финансовое состояние организации. Если финансовые показатели, исчисленные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность и др.), неудовлетворительны, то проводится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении. Анализ ежемесячного исполнения бюджета проводится по каждой статье и центру финансовой ответственности. Факторы, влияющие на исполнение текущего бюджета, могут быть подразделены: - на управляемые факторы, величина которых находится под непосредственным контролем того или иного подразделения, например расход семян, удобрений, пестицидов, ГСМ на 1 га; - на неуправляемые факторы, чаще всего к ним относятся внешние факторы, на величину которых предприятие не может оказать влияния, например макроэкономические процессы - инфляция, конкуренция; - на внутренние факторы, величина которых в краткосрочном периоде не может быть изменена. В эту группу включаются постоянные расходы организации. Таким образом, бюджетирование является фундаментом стратегии развития организации и позволяет решить целый ряд задач, связанных с управлением затратами на предприятии (рисунок 2). ┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Бюджетирование - фундамент стратегии развития организации │ ├─────────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────┬──────────────────────┤ │ Предпосылки │ Формирование генерального бюджета │ Эффект от │ │ внедрения │ производственной организации прямым методом │ внедрения системы │ │ системы │ ┌──────────────────┐ │ бюджетирования │ │бюджетирования │ │Генеральный бюджет│ │1. Контроль производ-│ │1. Получение │ └──────┬───────────┘ │ственной деятельности.│ │максимума прибыли│ ┌─────────────────┴────────────┐ │2. Повышение эффектив-│ │организацией │ ▼ ▼ │ности распределения и │ │2.Необходимость в│ ┌──────┴─────────────┐ ┌──────────┴───────┐ │использования ресурсов│ │инвестиционной │ ┌┤Операционные бюджеты│ ┌┤Финансовые бюджеты│ │организации. │ │привлекательности│ │└────────────────────┘ │└──────────────────┘ │3. Учет появившихся │ │3.Создание эффек-│ │┌────────────────────┐ │┌─────────────────────────┐ │возможностей в текущем│ │тивного механизма│ ├┤Бюджеты продаж │ ├┤Бюджет доходов и расходов│ │периоде, которых не │ │управления ресур-│ │└────────────────────┘ │└─────────────────────────┘ │существовало в прошлом│ │сами предприятия │ │┌────────────────────┐ │┌────────────────────────┐ │4. Повышение бдитель- │ │ │ ├┤Бюджет производства │ ││Бюджет движения денежных│ │ности каждого руково- │ │ Цель │ │└┬───────────────────┘ ├┤средств │ │дителя структурного │ │ бюджетирования │ │ │┌───────────────────┐ │└────────────────────────┘ │подразделения. │ │Повышение эффек- │ │ ││Бюджет прямых мате-│ │┌────────────────────┐ │5. Принятие решения в │ │тивность деятель-│ │ ├┤риальных затрат │ ││Бюджетный прогнозный│ │части анализа безубы- │ │ности организации│ │ │└───────────────────┘ └┤баланс │ │точности производства │ │путем усилий всех│ │ │┌───────────────────┐ └────────────────────┘ │ │ │ее сегментов │ │ ││Бюджет прямых тру-│ │ │ │ │ │ └┤довых затрат │ │ │ │ │ │ └───────────────────┘ │ │ │ │ │┌───────────────────────┐ │ │ │ │ ││Бюджет себестоимости│ │ │ │ │ ├┤произведенной продукции│ │ │ │ │ │└───────────────────────┘ │ │ │ │ │┌───────────────────────┐ │ │ │ │ ││Бюджет административных│ │ │ │ │ └┤расходов │ │ │ │ │ └───────────────────────┘ │ │ └─────────────────┴─────────────────────────────────────────────────────────┴──────────────────────┘ Рисунок 2. Модель системы бюджетировния В связи с этим механизм оценки исполнения бюджета по отклонениям основан на построении гибкого бюджета, который предполагает деление расходов на постоянные и переменные. Постоянные расходы в гибком бюджете остаются на уровне плановых или корректируются с учетом инфляции (например, изменилась величина арендной платы за офисное помещение), а переменные рассчитываются как функция от фактического объема производства (реализации) продукции, выполнения работ. Величина отклонения той или иной статьи бюджета определяется путем сравнении фактических расходов с откорректированными в гибком бюджете, а не с первоначально запланированными расходами. Ежемесячный анализ отклонений фактических значений показателей бюджета от запланированных и разработка скользящих бюджетов позволяют менеджерам видеть четкую картину структуры затрат, выделять проблемные зоны, выявлять причины отклонений, принимать оперативные управленческие решения, реально оценивать положение организации по выполнению годового бюджета. Прежде всего, это механизм контроля за направлениями и объемами расходования средств. Наделение менеджеров всей полнотой власти по вопросам, находящимся в компетенции соответствующего центра финансовой ответственности, и установление адекватной адресной ответственности за нежелательные результаты деятельности подразделения повышает стремление руководителей всех уровней управления в эффективном использовании предоставленных в их распоряжение ресурсов и активов, в соблюдении установленных лимитов затрат и запасов. Кроме того, с помощью бюджетирования осуществляется постоянный мониторинг эффективности отдельных направлений хозяйственной деятельности и центров ответственности. |