рпарпарпарпа. 1. Теоретические основы стимулирования персонала организации 5
 Скачать 4.69 Mb.
|
2.3.4 Анализ производительности трудаТаблица 2.10 - Анализ производительности труда ООО "ТРЕМЛЯ" за 2006-2008 гг., млн. руб.
Динамика производительности труда отражена на рис.2.8  Рисунок 2.8 - Динамика производительности труда за 2006-2008 гг. За счет высоких темпов роста товарооборота и более низких темпов роста численности, производительность труда увеличилась с 105,71 млн. руб. /чел в 2006 году, до 173,3 млн. руб. /чел. В 2008 году, что в целом составило 164% прироста. Таким образом, можно сделать следующие выводы: 1. Уровень товарооборота организации ежегодно снижается и в 2008 году составлял 9,34% к товарообороту; 2. Прибыль от реализации в абсолютном выражении увеличивается и в 2008 году достигла 180 млн. руб., а в относительном (к объему товарооборота) происходит ее снижение до 4,94%. 3. Так же в 2008 году наблюдаем снижение рентабельности товарооборота на 1,01% по сравнению 2007 годом, которая находится на уровне 4,94%. 4. Эффективность использования ФЗП и трудовых ресурсов ежегодно увеличивается, о чем свидетельствуют опережающие темпы роста производительности труда относительно темпов роста ФЗП. Несмотря на ухудшение технико-экономических показателей в относительном измерении, организация работает не в убыток, и обеспечивает свой персонал работой и заработком. 2.4 Анализ стимулирования труда в ООО "Тремля"В ООО "Тремля" применяется как материальное так и моральное стимулирование. В качестве материального стимулирования в основном выступает заработная плата, начисляемая в соответствии с тарифной системой оплаты труда, а премирование согласно Положению о премировании работников ООО "Тремля", по усмотрению генерального директора организации. Применение общегосударственной тарифной системы в организациях вполне обоснованно. С одной стороны, Единая тарифная сетка определяет минимальные гарантии заработной платы по соответствующим должностям (профессиям), которые при наличии на это средств должны обеспечить хозяйствующие субъекты, с другой они является базой для обоснованной дифференциации в оплате труда в зависимости от квалификации. Изучение штатного расписания ООО "Тремля" показывает, что должностной оклад рассчитан с учетом занимаемой должности, ставки и тарифного разряда. Персональных надбавок на предприятии нет. Денежные поощрения, не связанные с продажей продукции, выполнением работ и оказанием услуг, также отсутствуют. Положение о премировании создано в ООО "Тремля" с целью повышения материальной заинтересованности работников в выполнении плановых показателей товарооборота, изучения покупательского спроса, систематической рекламе продукции ООО "Тремля", культуры обслуживания покупателей. Доплаты, которые применяются в ООО "Тремля", можно подразделить на две группы: 1. Обязательные надбавки компенсированного характера, связанные с режимом работы, условиями труда и дополнительными затратами труда (работа в сверхурочное время, выходные и праздничные дни, ночное время). 2. Надбавки стимулирующего характера, применяемые на основании различных нормативных актов и устанавливаемых в соответствии со ст.63 Трудового Кодекса РБ нанимателем на основании коллективного договора (высокие производственные достижения в работе, сложность и напряженность труда, особо важные задания, перевыполнение плана и т.д.). Согласно используемой схеме заработная плата в ООО "Тремля" состоит из оплаты по должностному окладу, доплат и компенсаций, надбавок и премий. Тарифные оклад определяется величиной оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы. Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за различий в условиях, сложности и ответственности труда. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышение качества оказываемых услуг и эффективности производства. Дифференциация и регулирование основной (тарифной) части заработной платы различных профессионально-квалификационных групп работников осуществляется на основе Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь и установленной в предприятии ставки 1-го разряда ЕТС. На основе ЕТС и тарифной ставки 1-го разряда осуществляется дифференциация тарифных ставок (окладов) по разрядам по признаку сложности выполняемых работ и квалификации работника. Тарификация работ осуществляется в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих (ЕТКС), квалификационным справочником профессий рабочих, не вошедших в ЕТКС, которым устанавливают месячные оклады, а также квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих. Решение о размере ставки 1-го разряда ЕТС и ее корректировке принимается руководителем предприятия. Руководитель предприятия утверждает штатное расписание предприятия, определяет размеры доплат и надбавок работникам и имеет право устанавливать им персональные должностные оклады с учетом личного вклада работников в общие результаты труда. Премирование работников производится по результатам работы за месяц, при условии отсутствия убытка по магазину нарастающим итогом с начала года. Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской отчетности. Размеры премии распределяются согласно условиям, отраженных в таблице 2.11 Заработная плата управленского персонала ООО "Тремля" состоит из оплаты по должностному окладу, доплат и компенсаций, надбавок и премий. Тарифный оклад определяется величиной оплаты труда в соответствии с его сложностью и ответственностью при нормальных условиях работы и соответствующих затратах рабочей силы. В организации на их долю приходится более 85% дохода. Начисление премии производится с учетом выполнения планов по отделам, но не более 75% должностного оклада. Премия по отделам начисляется пропорционально отработанному времени, должностному окладу. За отдельные упущения в работе согласно условий депремирования работники могут лишаться премии до 100%. Назначение доплат - возмещение дополнительных затрат рабочей силы из-за различий в условиях, сложности и ответственности труда. Надбавки и премии персоналу вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышение качества оказываемых услуг и эффективности производства. Таблица 2.11 - Размеры и условия начисления премии работникам ООО "Тремля"
Заработная плата выплачивается согласно действующему законодательству не реже, чем каждые полмесяца, а за время отпуска не позднее, чем за один день до начала отпуска. Отразим в табл.2.12 динамику средних выплат на программы по материальному стимулированию трудовой активности персонала ООО "Тремля" за 2007-2008 гг. Таблица 2.12 - Динамика средних выплат на программы по материальному стимулированию трудовой активности персонала ООО "Тремля"
На рисунке 2.8 представим динамику средних выплат на программы материального стимулирования.  Рисунок 2.8 - Динамика средних выплат на программы материального стимулирования Таким образом, данные табл.2.18 свидетельствуют, что по сравнению с 2007 г. в 2008 г. ООО "Тремля" обеспечил увеличение фонда материального стимулирования сотрудников на 13370,4 тыс. руб. В среднем на сотрудника ООО "Тремля" в 2008 г. было затрачено на 472,8 тыс. руб. больше, по сравнению с 2007 г. Это оказало влияние и на рост затрат на материальное стимулирование одного сотрудника в целом на 39,4 тыс. руб. в месяц при росте среднесписочной численности персонала на 3 чел. Следует отметить, что при темпе роста 141% затрат на персонала наблюдается меньший темп роста производительности труда, что может быть оценено негативно. Наряду с доплатами, производимыми, как правило, в тесной корреляции от суммы выполненного объема работы используются и неэкономические льготы такие, как: предоставление отгулов; увеличение продолжительности отпусков за определенные успехи в работе; улучшение условий труда путем оснащения рабочего места современным, в том числе, и компьютерным оборудованием. Существуют следующие факторы, повышающие либо понижающие надбавки и премии (табл.2.13). Таблица 2.13 - Факторы, повышающие либо понижающие надбавки и премии
Другим видом стимулирования выступает нематериальное. Моральное стимулирование персонала ООО "Тремля" является наиболее экономичным способом стимулирования для предприятия, поскольку существенных затрат на данные мероприятия не требуется. Отразим в табл.2.14 основные направления морального стимулирования трудовой активности персонала ООО "Тремля". Таблица 2.14 - Направления морального стимулирования трудовой активности персонала ООО "Тремля" и динамика общей численности задействованных за год, чел.
Таким образом, в результате проведения 4 собраний с целью принятия управленческих решений было привлечено 4 чел. в 2007 г., и 6 чел. в 2008 г. За 2007-2008 гг. возросло число лиц, которым была вынесена благодарность за добросовестный труд, на 6 чел., в то же время на 4 чел. увеличена численность сотрудников, которым вынесены критические замечания. Можно отметить, что моральное стимулирование для ООО "Тремля" экономически не обременительно. Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления стимулированием и мотивацией играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. Подбор персонала ООО "Тремля" осуществлялся в основном на основе собеседования, при этом большое внимание играли: базовое образование работника; стаж работы по специальности; характеристика с предыдущего места работы. В аппарат управления принимаются работники с образованием средним профессиональным или высшим. На руководящие должности (директор магазина, товаровед и так далее) принимаются люди имеющие опыт работы в фирме и положительно зарекомендовавших себя на прежней работе. На должность продавцов принимаются работники со специальным образованием, на низшую категорию продавца могут приниматься люди без стажа работы, а в дальнейшем они повышают свою квалификацию и аттестуются на более высокие категории 1 и 2. С целью повышения профессионального мастерства работников массовых специальностей (продавцы), в фирме проводятся учебы силами специалистов фирмы. Желающие самостоятельно повысить квалификацию могут поступать в специальные средние и высшие учебные заведения. В целях повышения профессионального уровня персонала на предприятии проводятся следующие мероприятия: проводятся лекции; компьютерные курсы; психологические тренинги с продавцами. Эти возможности роста профессионального мастерства в значительной степени формируют нематериальные мотивы деятельности сотрудников Для стимулирования персонала им предоставляются следующие льготы: добровольное медицинское страхование работников; частичная оплата путевок в санатории; путевки детям работников в летние лагеря; ссуды; бесплатное питание. Отразим в табл.2.15 данные по затратам ООО "Тремля", направляемых на материальное неденежное стимулирование трудовой активности. Данные табл.2.15 свидетельствуют, что за 2007-2008 гг. отмечается рост затрат, направляемых на материальное неденежное стимулирование трудовой активности персонала ООО "Тремля", на 7399 тыс. руб. Таблица 2.15 Динамика затрат ООО "Тремля" по материальному неденежному стимулированию трудовой активности за 2007-2008 гг., тыс. руб.
На рисунке 2.9 представим динамику затрат по материальному неденежному стимулированию трудовой активности  Рисунок 2.9 - Динамика затрат по материальному неденежному стимулированию трудовой активности В связи с ростом численности персонала затраты по всем статьям имеют тенденцию к росту. Так, например, затраты на проведение лекций возросли на 99 тыс. руб., на психологические тренинги - на 120 тыс. руб., на добровольное медицинское страхование персонала - на 60 тыс. руб. На частичную оплату путевок персоналу ООО "Тремля" в санатории в 2008 г. было затрачено на 400 тыс. руб. больше, чем в 2007 г., на 6000 тыс. руб. больше затрачено на выдачу беспроцентных ссуд на год, а на организацию бесплатного питания - на 720 тыс. руб. больше, чем в 2007 г. Отразим в табл.2.16 динамику персонала ООО "Тремля" задействованного в программах по моральному стимулированию трудовой активности за 2006-2007 гг. В связи с ростом численности персонала на 1 чел., возросла и численность персонала, которые были задействованы в программах по нематериальному стимулированию трудовой активности. Так, например, численность персонала, участвующих при проведении лекций возросла на 1 чел., в психологических тренингах - на 2 чел., в добровольном медицинском страховании - также на 2 чел. Таблица 2.16 - Динамика численности персонала ООО "Тремля", задействованного в программах по моральному стимулированию трудовой активности за 2007-2008 гг., чел.
Отразим в табл.2.17 динамику средних выплат на программы по нематериальному стимулированию трудовой активности персонала ООО "Тремля" за 2007-2008 гг. Таблица 2.17 - Динамика средних выплат на программы по моральному стимулированию трудовой активности персонала ООО "Тремля" за 2007-2008 гг.
Таким образом, данные табл.2.17 свидетельствуют, что по сравнению с 2007 г. в 2008 г. ООО "Тремля" хоть и задействовал в программах по нематериальному стимулированию трудовой активности на 2 чел. больше, все же выплаты по данным статьям в среднем на 1 сотрудника были увеличены на 433,1 тыс. руб. На рисунке 2.10 представлена динамика средних выплат на программы по моральному стимулированию.  Рисунок 2.10 - Динамика средних выплат на программы по моральному стимулированию Общая картина удовлетворенности различными сторонами труда в ООО "Тремля" раскрывается в табл.2.18. Оценка уровня удовлетворенности осуществлялась по пятибалльной шкале с границами от "совсем не удовлетворен" до "вполне удовлетворен". Каждый респондент оценивал предложенные параметры удовлетворенности и выбирал самые значимые для себя, но не более 6. Величина выбора каждого параметра рассчитана в процентах от общего числа опрошенных. Данные табл.2.18 говорят о значительном потенциале включения работников в активную трудовую деятельность и роста удовлетворенности трудом. Опросный лист, по результатом которого составлена таблица 2.18 представлен в приложении А. Таблица 2.18 - Оценка удовлетворенности работой
Рассмотрев таблицу 2.18 можно сделать следующий анализ: 1. Наибольшее количество опрошенных (85%) волнует вопрос заработной платы, которую они оценивают практически неудовлетворительной (2,36 балла). Вознаграждение сейчас обычно включает не только заработную плату, но много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: на вопрос о заработной плате 20% ответили, что она их устраивает, 80% не устраивает; 87,2% ответили, что в магазине существуют какие-либо формы поощрений, 12,8% - нет; 89,3% работающих ответили, что заработная плата это их единственный источник дохода, а 10,7% - что у них есть другие источники дохода. Можно видеть, что экономия на оплате труда работников может быть не всегда выгодна организации. Следует тщательно проверить соответствие загруженности работников и тарифными ставками, сравнить уровень заработных плат данного предприятия и других предприятий этой же отрасли. Следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя. 2. Отношение в коллективе так же стоит не на последнем месте у опрошенных (69%), которое оценивается в общем как достаточно хорошее (4,05 балла). Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе. В будущем в организации так же следует поддерживать хорошие взаимоотношения между работниками. Это можно реализовать с помощью организации совместных мероприятий: банкетов, собраний, экскурсий, и тому подобное. 3. Состоянием условий труда обеспокоены 62% всех опрошенных работников. В ООО "Тремля" оно оставляет желать лучшего, т.к оценивается сотрудниками в 3,2 балла. 4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем.67% ответили, что их удовлетворяет этот фактор. Если вспомнить, что средний стаж работы опрашиваемых на данном предприятии равен 5 годам, то можно предположить что взаимоотношения в любом случае уже наладились. При смене кадров или расширении предприятия этот показатель может измениться. 5. Содержание труда. По этому показателю ситуация намного лучше.77% опрашиваемых (из 40% ответивших по данному пункту) работа вполне удовлетворяет или скорее удовлетворяет, чем нет. Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Однако есть несколько процентов опрашиваемых, которых процесс работы скорее не удовлетворяет. Это, скорее всего, рабочие из технического персонала. В виду этого следует максимально оптимизировать процесс работы, закупить и ввести в использование современное оборудование для уборки, инвентарь. В отделы организации работы установить современную оргтехнику. 6. Перспективами профессионального роста обеспокоены 32% опрошенных, из них: 38,3% ответили, что работа для них - это ответственность, 8,5% - возможность саморазвития и самовыражения, 17% считают, что работа для них - это возможность саморазвития, ответственность и самовыражения, 6,4% - это ответственность и возможность передать опыт, а 29,8% считают, что работа для них это всё вместе взятое. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Проведенный анализ свидетельствует, что на предприятии создана несовершенная система мотивации и стимулирования трудовой активности персонала. Несовершенство системы стимулирования трудовой активности персонала ООО "Тремля" может обеспечить сокращение доли рынка и числа покупателей, а следовательно, объема продаж из-за некачественного обслуживания, отсутствия стремления у сотрудников к работе с потребителями. Совершенствование системы стимулирования трудовой активности персонала ООО "Тремля" может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока покупателей. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль. Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что основой системы стимулирования, которая складывается в магазине, является совокупность потребностей, способностей, профессиональных и личностных качеств каждого сотрудника. Магазин, исходя из своих материальных возможностей и специфики работы, может определить диапазон мотивов и стимулов. Система стимулирования постоянно претерпевает изменения и корректировки. Но основным фактором повышения ее эффективности является соответствие предоставляемых стимулов тем ожиданиям, предпочтениям и потребностям, которые сложились у сотрудников в процессе формирования их личностных, профессиональных качеств, знаний, а также в процессе работы сотрудника в универсаме. По результатам исследования стимулирования труда в ООО "Тремля" можно сделать следующие выводы. 1. В настоящее время на размер зарплаты персонала конечный результат влияет не сильнее, чем собственный трудовой вклад работника, поэтому размер заработков определяется, прежде всего возможностями организации. Необходимо усиление дифференциации в оплате труда в зависимости от сложности, качества и реализуемой продукции и услуг, т.е. необходима актуализация мотивов общественной полезности труда и привязка оплаты труда к конечным результатам деятельности ООО "Тремля" 2.80% сотрудников не устраивает заработная плата, а 12,8% ответили что не получают какие-либо другие формы поощрений, в то время как 89,3% работающих ответили, что заработная плата это их единственный источник дохода. Эти данные свидетельствуют о том, что следует повысить материальное стимулирование работников, а так как поднятие заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||