рпарпарпарпа. 1. Теоретические основы стимулирования персонала организации 5
 Скачать 4.69 Mb.
|
3. Мероприятия по совершенствованию стимулирования труда В ООО "ТРЕМЛЯ"3.1 Совершенствование материального стимулирования персонала ООО "Тремля"Выбор путей повышения эффективности труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы повышения эффективности труда. Кроме того, особенностью труда работников торговли является то, что они не производят новые товары, а продают уже произведенные. В результате на производительности их труда сказывается состояние экономики в целом, т.е. развитие уровня производства и международных связей, а также уровня покупательной способности населения. Разрабатывая систему материального стимулирования труда торговых работников, следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника. В рамках кадровой политики компания должна разработать политику в области оплаты и премирования, в которой необходимо определить, как и на каком уровне по отношению к конкурентам компания планирует производить оплату и премирование сотрудников. В каждом случае компания должна четко представлять себе возможные последствия той или иной выбранной стратегии (таблица 3.1) [18, c.307]. Исходя из уровня оплаты труда в ООО "Тремля" - средняя заработная плата с учетом премий и доплат составляет 577,9 тыс. руб. в месяц в 2008 году при средней заработной плате по отрасли 877,1 тыс. руб. (по данным за 2008 год по городу Минску) - можно сделать вывод, что руководство торговой организации предпочитает оплачивать труд персонала ниже уровня средних зарплат в торговой отрасли. Таким образом, такая оплата труда не обеспечивает достаточного опыта и знаний новых сотрудников и способствует большой текучести кадров. Удержать квалифицированный персонал и обеспечить его эффективную работу при таком уровне заработной платы практически невозможно. Для расчетов с работниками в ООО "Тремля" применяется преимущественно повременно-премиальная форма оплаты труда. При такой форме оплаты труда кроме должностного оклада (тарифной ставки) работникам выплачивается поощрительное вознаграждение в виде премии, устанавливаемой за достижение соответствующих показателей в работе. Расчеты производятся на основании Положения об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора. Таблица 3.1 - Последствия проведения различных видов политики в области оплаты труда работников
Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время предусматривается дополнительное премирование в размере до 30% оклада за текущие результаты, а также различные единовременные поощрения и социальные выплаты за счет прибыли. Кроме оплаты труда в соответствии с окладом за проработанное время, предусматриваются следующие доплаты: доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за совмещение профессий (должностей), увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником; доплата за работу в вечерние часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; доплата за сверхурочную работу; доплата за выходные и праздничные дни. Существующая система премирования не позволяет значительно заинтересовать работников в перевыполнении плана и повышении объема продаж и не учитывает личный трудовой вклад каждого конкретного работника. В результате работники не заинтересованы в повышении товарооборота, а следовательно, работники не оказывают должного влияния на повышение эффективности функционирования ООО "Тремля" в целом. В связи со сложившейся ситуацией руководству ООО "Тремля" следует разработать такую систему премирования, которая бы стимулировала работников к повышению товарооборота и прибыли торговой организации. Главное правило разработки системы материального стимулирования - количество денег и иных благ, получаемых продавцом, должно быть привязано к результативности его деятельности. Если продавец предпочитает работать за фиксированную заработную плату и не спешит обслужить очередного покупателя, скорее всего, такой сотрудник ООО "Тремля" не нужен. Уровень оплаты труда должен зависеть от количества проданного покупателю товара, а отнюдь не от умения приходить вовремя на работу и красиво стоять у стеллажа (хотя в некоторых случаях могут пригодиться и эти способности). Фиксируя количественные показатели продаж, не следует забывать про качественные стандарты работы. Если сотрудник продает хорошо, но при этом позволяет себе опаздывать на работу и грубить покупателю, это не может не сказаться на уровне его заработной платы. Второе правило - схема начисления заработной платы должна быть понятна сотруднику (хорошо, когда он сам может подсчитать, сколько он заработал в этом месяце). Сложные коэффициенты трудового участия, а также премии по принципу "в этом месяце будем считать, что тот или иной продавец работал лучше, потому что сейчас его очередь" не стимулируют сотрудника работать лучше. Третье правило - система оплаты труда должна восприниматься сотрудниками как справедливая. Если действует правило: "От каждого по способности, но каждому одинаково" - можно распрощаться с хорошими продавцами, так как их уже взяли на работу в магазин конкурента. Если неписаное правило гласит: "От каждого по потребности (магазина), каждому по прихоти (руководителя)" - результат будет тот же. Иными словами, разработка компенсационного пакета для персонала - дело не одного дня. И необходимо хорошо представлять себе его структуру и принципы подбора и расчета отдельных составляющих. Для работников торговой организации формализовать профессиональные требования непросто. Поэтому для каждой категории персонала необходимо выявить наиболее значимые для них стимулы и критерии, по которым будет оцениваться их работа. Можно предположить, что если в ООО "Тремля" внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль организации. Исходя из организационной структуры ООО "Тремля", можно сказать, что разрабатывать систему материального стимулирования необходимо на двух уровнях. Первый уровень - стимулирование высшего звена организационной структуры (административно-управленческого персонала) и специалистов, работающих в функциональных отделах. В ООО "Тремля" к этому уровню можно отнести: директора; заведующую магазином; заместителя заведующей магазином; бухгалтера; товароведа. Оплата работников руководящих должностей должна осуществляется в соответствии с несколько иными принципами, чем система стимулирования для рядовых работников. Во-первых, для них трудно бывает определить конкретные результаты деятельности, а следовательно, основания для дополнительного вознаграждения должны быть другими по сравнению с рядовыми работниками. Во-вторых, решающей для управленцев является не постоянная, а переменная часть вознаграждения, причем чем выше должность, тем меньшую величину составляет доля твердого оклада. В-третьих, рост окладов руководителей с их возрастом должен замедляться, так как в начале карьеры нарастание опыта и ответственности, а также потребностей происходит более быстрыми темпами. Итак, заработанная плата управляющих ООО "Тремля" должна включать составляющие, представленные в таблице 3.2 Структура всего компенсационного пакета для управляющих представлена на рисунке 3.1 Таблица 3.2 - Структура заработанной платы административно-управленческого персонала
Базовый оклад - фиксированная сумма денег, выплачиваемая сотруднику при любых обстоятельствах за качественные и вовремя выполненные должностные обязанности. Главное правило базового оклада - сотрудники на одной должности (в одинаковой категории) получают одинаково. Доплаты и надбавки - выплачиваются сотруднику за особые условия или содержание труда. Например, надбавка за стаж работы или выполнение функций, не предусмотренных должностной инструкцией, доплата за работу в выходные и праздничные дни.    Рисунок 3.1 - Структура компенсационного пакета для административно-управленческого персонала ООО "Тремля" Переменная часть - выплачивается за результат работы. Например, процент от объема продаж, фиксированный бонус за перевыполнение плана или премия по результатам работы за период. Социальный пакет - относится к нематериальному стимулированию. Сюда относятся компенсации затрат, связанных с выполнением сотрудником своих обязанностей (например, оплата проезда в общественном транспорте) или выплаты социального характера (обеспечение питанием, путевки из фонда социального страхования и т.п.). При определении размера базового оклада работников ООО "Тремля" необходимо учесть два фактора. 1. Чем более сложную и ответственную работу выполняют сотрудники, тем выше должен быть их оклад. Переход на более высокую ступеньку карьерной лестницы должен сопровождаться прибавкой к жалованью, а начальники всегда должны получать больше подчиненных. 2 Размер оклада должен соответствовать имеющемуся на рынке труда диапазону оплаты работников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Для этого требуется провести анализ зарплат на рынке. Недостаточно просто опросить нескольких знакомых. Нужно проанализировать объявления в газетах, обзвонить по этим объявлениям другие торговые организации и, возможно, даже сходить на собеседования в другие компании, чтобы узнать детали системы оплаты. Полезно у всех кандидатов, приходящих в ООО "Тремля" трудоустраиваться, спрашивать не только уровень заработной платы на предыдущем месте работы, но и схему оплаты. Переменная часть заработной платы может быть в форме премиальных выплат (проценты от объема продаж и т.п.) и бонусных выплат (фиксированные суммы, выплачиваемые за определенную работу или определенный результат). Эта часть заработной платы является мотивирующей, т.е. именно эти деньги заставляют сотрудника не просто работать, а работать лучше, достигать поставленных перед ним целей. Поэтому желательно, чтобы переменные выплаты напрямую были связаны с результатами работы. Для ООО "Тремля" в целях повышения эффективности использования материального стимулирования руководящего звена можно предложить использовать многоуровневый подход к оплате труда с применением системы поправочных коэффициентов. Суть ее заключается в следующем: для каждой задачи определяется градация показателей выполнения задачи и соответствующие им коэффициенты. Показатели выполнения задачи устанавливаются в зависимости от специфики компании, ее продукта, клиентов и отражают вес данного критерия. Итоговая переменная выплата = Итоговый коэффициент х Базовая (3.1) ставка, где базовой ставкой может быть и бонус, и сумма по процентной ставке. Итоговый коэффициент = К1х... х Кп, где К - коэффициенты по отдельным критериям. Расчет итогового коэффициента как произведения отдельных коэффициентов позволяет, с одной стороны, компенсировать снижение эффективности по отдельной задаче при высоких показателях по большинству задач, с другой стороны, при низких результатах по всем критериям снижение усиливается. Коэффициенты рекомендуется варьировать в пределах от 1,2 до 0,8, а шаг не должен превышать 20%, для того чтобы обеспечить гибкость системы. Относительно критерия "выполнение плана" следует применять коэффициент 1 при выполнении плана более 120% - в соответствии с принципами менеджмента управления по целям такое перевыполнение плана возможно лишь при неверно поставленном плане. Максимальное количество критериев для оценки - 7, рекомендуется применять 3 - 5 критериев. Так, к примеру, в ООО "Тремля" можно применять следующую схему расчета заработной платы директора организации (таблица 3.3). Таблица 3.3- Схема расчета заработной платы директора ООО "Тремля"
Итак, рассмотрим применение данной схемы расчета заработной платы на конкретном примере. Рассчитаем заработную плату директора ООО "Тремля" (таблица 3.4). В качестве значений показателей возьмем данные за декабрь 2008 года. Таким образом, рассчитанная по данной схеме заработная плата директора ООО "Тремля" напрямую зависит от результатов его работы и составляет 1210,8 тыс. руб. В то же время фактическая заработная плата за декабрь 2008 года директора ООО "Тремля" составила 1129 тыс. руб., что на 81,8 тыс. руб. ниже нами рассчитанной. А фактическая заработная плата директора ООО "Тремля" за ноябрь составила 1120 тыс. руб., при том, что в ноябре товарооборот торговой организации был ниже товарооборота за декабрь на 28%, а также в ноябре были проблемы с отчетной дисциплиной. Таким образом, внедрение новой предложенной схемы расчета заработной платы для руководителей позволит дифференцировать оплату их труда в зависимости от результатов работы. Таблица 3.4 - Расчет заработной платы директора ООО "Тремля" за декабрь 2008 года
Предложенная схема оплаты труда директора позволяет оценить работу директора ООО "Тремля" сразу по нескольким критериям: выполнение плана по выручке, общая оценка деятельности торговой организации, доля потерь и отчетная дисциплина. Таким образом, такая оплата труда директора представляется более объективной, нежели существующая сегодня. Отдельную систему материального стимулирования, опирающуюся на трудовой вклад каждого конкретного работника, необходимо разработать для торгово-оперативного персонала ООО "Тремля". Цель вознаграждений этой группы торговых работников состоит в следующем: мотивация сотрудников и повышение их ответственности; повышение качества и культуры обслуживания; удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате; демонстрация того, как организация заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников. Для того чтобы у работников был стимул приносить торговой организации большую прибыль, необходимо разделить их заработанную плату на несколько частей (таблица 3.5). Таблица 3.5 - Составные части заработанной платы торгово-оперативного персонала
Поскольку личный трудовой вклад каждого торгово-оперативного работника в продовольственном магазине оценить сложно, в данной модели выплат учитывается успешность работы каждого продовольственного отдела магазина. В качестве суммы личных продаж принимается объем товарооборота отдела, приходящийся на 1 работника отдела. Рассмотрим, как будут осуществляться выплаты в соответствии с предложенной системой премирования для торгово-оперативного персонала: 30% от общей суммы заработной платы выплачивается как гарантированная неприкасаемая почасовая оплата; 40% от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж по отделу; 25% от общей суммы заработной платы выплачивается как процент от продаж всего магазина; 5% от общей суммы заработной платы представляют собой различные надбавки и доплаты за стаж, за тяжелые условия труда и т.д. Размер заработной платы будет рассчитываться следующим образом. Средняя заработная плата по ООО "Тремля" составляет 577,9 тыс. руб. В среднем 1 работник работает 168 часов в месяц. Среднемесячный товарооборот организации 303333 тыс. руб. Среднесписочная численность торгово-оперативного персонала - 14 человек. Соответственно часовая ставка будет равна:  тыс. руб. в час.Процент от личных продаж:  .Процент от общих продаж по магазину:  .Надбавки, доплаты: 5% от 577,9 = 28,9 тыс. руб. в месяц. Рассмотрим, как будет работать данная схема расчета заработной платы на практике. Сравним заработную плату двух продавцов ООО "Тремля" по данным за декабрь 2008 года, рассчитанную по новой схеме, и фактическую заработную плату за данный период времени (таблица 3.6). Таблица 3.6 - Расчет заработной платы продавцов ООО "Тремля" за декабрь 2008 года
Как видно из данных, представленных в таблице 19, объем товарооборота от личных продаж у продавца № 1 на 4226 тыс. руб., или на 18,4%, больше, чем у продавца №2. Вместе с тем, разница между фактической заработной платой за декабрь 2008 года первого и второго продавца составила всего 34,3 тыс. руб., или 5,8%. По новой же схеме расчета заработной платы разница между заработной платой продавца №1 и продавца №2 составляет 61,7 тыс. руб., или 10,0%. Таким образом, предлагаемая схема расчета заработной платы позволит более сильно дифференцировать оплату труда в зависимости от трудового вклада каждого торгово-оперативного работника. Такая система премирования будет стимулировать торгово-оперативный персонал к увеличению объема товарооборота, а следовательно, будет способствовать повышению эффективности работы ООО "Тремля". | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||