Система стратегического управления. Система стратегического управления -КР. 1 Теоретические основы стратегии деятельности и стратегических моделей менеджмента 4
 Скачать 332.37 Kb.
|
1 Теоретические основы стратегии деятельности и стратегических моделей менеджмента1.1 Понятие и сущность стратегического менеджмента Стратегический менеджмент (управление) – это функция управления организацией, имеющая возможность строить долгосрочные цели и действия, опираясь на потенциал и жизнеспособность организации в динамично меняющейся внешней среде и конкуренции. Стратегическое управление организацией позволяет выживать и достигать поставленных целей в долгосрочной перспективе, основным механизмом в управление является человеческий потенциал, благодаря которому можно совершать гибкое управление и подстраиваться под изменения внешней среды, ориентироваться на производство и достигать конкурентного преимущества. Стратегическое управление - самое сложное и динамично развивающееся направление современного управления, посвященное многочисленным исследованиям российских и зарубежных ученых. Стратегическое управление направлено на обеспечение того, чтобы бизнес выжил в долгосрочной перспективе на основе соответствующей стратегии. Благодаря накопленному мировому опыту в области совершенствования управления компанией можно говорить о существовании теоретической основы, необходимой для разработки стратегии. Задача состоит в том, чтобы адаптировать существующие рекомендации к условиям работы конкретного объекта стратегического управления. По словам О. С. Виханского, С. Д. Ильенкова, П. Н. Будаева и В. И. Кузнецова, стратегическое управление включает в себя состав, ряд взаимосвязанных управленческих процессов и анализа, среду, оценку состояния предприятия, формулировку цели, выбор и реализацию стратегии, анализ и контроль стратегий проведения [12 с.108]. Суть стратегического менеджмента в решении 2 основных задач: - иметь выбор направления роста предприятия из многочисленных вариант; - иметь предприятие, производство и концентрацию действий коллектива на сделанном выбор направлении. Именно в процессе решения данных задач стратегический план становится управленческим инструментом, крайне главным для функционирование компания. Выбор стратегического плана основывается на тщательном изучении внешней и внутренней среды, пошаговый рост предприятия, это и есть сама суть направления развития организации. Стратегический план определяет рынки, методику конкуренции, обслуживаемые потребности, потенциальное привлечение ресурсов, формы ведения бизнеса; дает ориентиры для производительности и достижения высокой результативности производства. Не всегда возможно в стратегическом менеджменте с абсолютной точность спрогнозировать долгосрочные тенденции и определить изменения внешней среды и других вариантов развития. Руководитель компании, занимающий разработкой стратегического плана, не имеет полной информации, поэтому этот человек должен обладать талантом бизнесмена, предпринимателя и обладать навыком мысли о перспективе будущего. После выбора стратегии руководство организации должно реализовать разработанные мероприятия, контролировать их выполнение и оценивать результаты. Это включает в себя обучение человеческих ресурсов, создание систем мотивации и организации работы, эффективную организационную структуру, особую организационную культуру в соответствии со стратегией, децентрализацию и демократизацию управления, усиление неформального подхода внутри него, повышение важность интуиции, эффективных систем мониторинга, оценки и корректировки результатов. Основные задачи стратегического управления: - обеспечивать ориентацию на цель объекта управления; - учитывая влияние факторов окружающей среды, выявленные возможности и угрозы; -оценка альтернативных решений, связанных с распределением доступных ресурсов в стратегически обоснованных и высокоэффективных видах деятельности; - формирование внутренней среды, способствующей своевременному реагированию на изменение ситуации во внешней среде. Конечный продукт, стратегического управления имеет потенциал для достижения стратегических целей и развития организации в будущем. Стратегический потенциал организации - это набор ресурсов, отражающих объективные возможности и пределы функционирования организации в определенных условиях. Он состоит из потенциально прибыльных финансовых, материальных, трудовых, информационных, производимых продуктов или услуг, набора правил социального поведения, выполнение которых позволяет организации достичь своих целей. Еще один конечный продукт стратегического управления - структура организации и ее изменения, которые позволяют быстро адаптироваться к влиянию внешней среды и достигать стратегических целей. Внесение стратегических изменений в организацию требует от менеджеров предвидеть будущие возможности и угрозы в сочетании со способностью направлять необходимые стратегические ответные меры. Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному - это набор норм, руководств, направлений, сфер, методов и правил деятельности, установленных на достаточно длительный период, обеспечивающих рост и высокую конкурентоспособность организации, укрепить свои позиции на рынке и повысить способность выжить в конкретной ситуации. Поршнев А.Г., Шевченко З.П. Румянцев определяет стратегию организации как генеральный план действий, который определяет авторитет стратегических целей, ресурсы и последовательность шагов для достижения поставленных целей [14,с.36]. Стратегия присуща любой системе управления, хотя она различается по своей специфике в зависимости от ее типа - портфельная или корпоративная стратегия, конкурентная или коммерческая, функциональная. Соответственно, есть три уровня стратегических решений: - Деловые (портфельные) решения относятся к продолжительности бизнеса в целом. Цель их стратегии - выбрать подразделения, в которые направить инвестиции. Стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе анализа портфеля, диверсификацию производства с целью снижения экономического риска и достижения синергетического эффекта, изменение организационной структуры компании и выработку единой стратегической ориентации подразделений. - Конкурентные решения касаются бизнес-единиц компании. Их цель - представить бизнес-план, показывающий конкуренцию компании на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция. - Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб компании. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т. д. Их цель - рационально распределять ресурсы отдела и стремиться к эффективному поведению в рамках данной функции. Стиль руководства и степень эффективности исполнительного совета могут иметь значительное влияние на процесс разработки стратегии в организациях. Осознание руководством невозможности сохранения и укрепления позиций компании на перенасыщенном рынке, основанное только на традиционной политике, является отправной точкой для определения стратегии компании. Результатом разработки стратегии организации является предварительный план развития на будущее. Как только бизнес выяснил, как формировать стратегию, он может эффективно двигаться по пути стратегического управления. Таким образом, стратегический менеджмент - это скорее философия или идеология бизнеса и управления, которые осмысленно осуществляются одним менеджером по-своему. В целом, стратегическое управление - это симбиоз науки, интуиции и искусства высшего руководства в руководстве организацией к стратегическим целям. Это высокий профессионализм и креативность сотрудников, обеспечение связи организации с окружающей средой, обновление организации и ее продуктов, реализация текущих планов и активное вовлечение всех сотрудников в выполнение задач организации и поиск наилучших способов достижения поставленной цели. Наряду с очевидными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений для его использования, которые указывают на то, что этот тип управления, как и все другие, не имеет универсальности применения в любой ситуации и решения любых проблем и, в силу его природа не может дать точную и подробную картину будущего. Стратегическое управление требует огромных усилий и затрат времени и ресурсов, увеличивает негативные последствия ошибок (особенно трагичны последствия безальтернативного режима работы организации). Стратегическое управление часто фокусируется на стратегическом планировании, ведь наиболее важным компонентом является реализация стратегического плана. Стратегическое планирование - это набор действий и решений, принимаемых руководством организации, ведущих к разработке конкретных стратегий для достижения целей организации. Стратегическое планирование - инструмент, помогающий принимать управленческие решения. Его задача - обеспечить инновации и изменения в организации в достаточной степени. Система стратегического менеджмента - это система менеджмента, основанная на разработке программы для достижения определенной цели с учетом ресурсов, доступных организации, и предвидения внутренней и внешней среды в рамках политики, принятой организацией. При реализации принятой стратегии с учетом изменений внутренней и внешней среды возможны отклонения от принятых программ. Это означает, что как реализация программы, так и внутренняя и внешняя среда постоянно контролируются и, при необходимости, принимаются необходимые профилактические и корректирующие меры, включая корректировку самой стратегии, корректировку целей. Основой и отправной точкой системы стратегического управления является цель организации - конкретная измеримая цель, а миссия организации - цель организации в обществе. В бизнес-организациях, целью обычно является прибыль (или ее производная), а миссия - удовлетворять потребности потребителей, благодаря чему бизнес-организация получает прибыль. В некоммерческих организациях цель и миссия - удовлетворять потребности общества, только цель должна быть определена как конкретная измеримая цель. При расплывчатой общей формулировке цели управление не может быть эффективным. Система стратегического управления это пошаговый процесс управления компании в целом. Она состоит из следующих этапов: определение стратегических целей, стратегический анализ, разработка стратегии, стратегическое планирование, реализация стратегических решений и планов, рисунок 1., на стр. 11.    Определение стратегических целей - миссия; - цели   Стратегический анализ - внешняя среда; - внутренняя среда.   Разработка стратегий - деловая; - бизнес-стратегия; - функциональная.  Стратегическое планирование - пошаговое действие  - выполнение решений; - контроль. Реализация стратегического плана Рис. 1 1. Пошаговый процесс системы стратегического управления Определение стратегических целей состоит из следующих структурных элементов: а) формулировка миссии организации; б) определение среднесрочных и долгосрочных целей. Стратегический анализ - еще один важный шаг в стратегическом менеджменте. Тем не менее, это часто является начальным процессом в стратегическом управлении, поскольку анализ может быть исходной основой для определения видения, миссии и целей компании, а затем он повторно используется для формулирования стратегии развития, а в некоторых случаях также в интересы стратегического планирования. В рамках стратегического анализа оценивается внешняя и внутренняя среда предприятия. Разработка и формулирование стратегий лежат в основе стратегического управления. На этом этапе рассматриваются альтернативные стратегии, оцениваются различные варианты с точки зрения достижения стратегических целей и их возможных последствий, выбирается наиболее подходящая стратегия, осуществляется ее доработка, формулирование и принятие. Эта работа, как правило, осуществляется на трех иерархических уровнях: предприятия (компании в целом), стратегические бизнес-единицы и функциональные подразделения, учитывая все это определяется деловая и функциональная стратегия. После того, как стратегические решения приняты, необходимо спланировать их реализацию. В то же время рекомендуется выделить планирование как отдельный и независимый этап стратегического управления, следующий сразу за этапом разработки стратегии. В конце концов, стратегия - это замысел, идея, а план - это конкретный документ, который детализирует его на основе целей, задач, времени, ресурсов, исполнителей и другое. Для этого каждая компания разрабатывает свою систему планов, программ, бюджетов. Обычно он основан на стратегическом плане развития, бизнес-планах для стратегических бизнес-единиц и отдельных проектов, маркетинговых и производственных планах, финансовых и инновационных планах, плане управления персоналом, операционных и текущих планах. Реализация разработанных стратегий является наиболее важным шагом в процессе стратегического управления, поскольку этот шаг, в случае его успешной реализации, приводит компанию к достижению поставленных целей. Заполнение этого этапа очень многообразными и различными видами деятельности определяет стабильность компании и, в конечном итоге, ее успех. Эти виды деятельности в первую очередь включают организацию работы оперативного управления по реализации решений и планов; включают мотивацию и стимулы для сотрудников к их реализации; ведение учета и контроль, за поставленными задачами; корректировка и своевременное регулирование процессов управления реализацией планов, управлением в чрезвычайных ситуациях и т.д. Отметим, что процесс разработки и принятия стратегических решений в реальности обычно является итеративным (циклическим). Поэтому определение миссии и долгосрочных целей компании невозможно без предварительного анализа внешних и внутренних стратегических факторов. Альтернативные варианты стратегии могут быть выбраны на этапе анализа внешней среды. В то же время окончательный процесс выбора стратегии (помимо оценки внутренних стратегических факторов) может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Так бывает, что стратегия может меняться со временем и потребовать мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов. Основная цель любой организации - это ее развитие. Если деятельность организации не гарантирует ее постоянного развития - постоянного улучшения системы управления «как должно быть» (неизбежное при изменении внешней среды), она просто не выдержит конкуренции, в конечном итоге потерпит неудачу или начнет сводить концы с концами. И это развитие идет двумя путями: эволюционным (постоянное совершенствование за счет индивидуальных локальных изменений) и революционным (переход на новые более высокие уровни развития путем улучшения системы управления «как она должна быть» - путем внесения соответствующих системных изменений). 1.2 Виды стратегий Когда мы говорили о стратегиях, применяемых на рынке, то указывали, что возможны самые разные комбинации масштабов бизнеса, облика компании и основных целей. Разработка стратегии может проводиться с помощью разных подходов. Выбор одного из подходов зависит от состава людей, участвующих в разработке стратегии, а также от текущей ситуации в организации. Существует четыре основных подхода к разработке стратегии: стратегический, делегирование, совместный, инициативный. Основной стратегический подход - это подход, при котором менеджер самостоятельно разрабатывает стратегии. В этом случае генеральный директор выступает в роли главного стратега. Если он не выполняет все функции, связанные с разработкой стратегии, он все равно является лидером этой разработки. Подход делегирования полномочий основан на том, что лидер передает разработку стратегии другим сотрудникам, и в этом случае проявляется принцип иерархии. Преимущество такого подхода - вовлечение менеджеров разного уровня в разработку стратегии. Недостатки такого подхода заключаются, прежде всего, в том, что несоблюдение принципа «первого лидера», связанное с тем, что менеджмент отделен от процесса разработки, делает стратегическое планирование в глазах персонала чем-то вроде второстепенное значение. В результате наблюдается реальный недостаток стратегического лидерства, ориентация в основном не на перспективные, а на текущие цели, на решение повседневных проблем. Совместный подход - это промежуточный вариант между основными методами разработки стратегии. Он заключается в том, что менеджер привлекает своих непосредственных подчиненных к разработке стратегии. В этом случае повышается степень согласованности стратегических решений. Инициативный подход отличается тем, что подчиненные сами разрабатывают и реализуют стратегию. Такой подход побуждает руководителей более низкого уровня проявлять инициативу. Преимущество такого подхода в том, что в процессе разработки стратегии могут появиться новые решения, которые ранее не использовались. Существует четыре вида базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях внутренней и внешней среды: 1) Стратегия ограниченного роста - применяется большинством предприятий в устоявшихся отраслях со стабильными технологиями. Цели ставятся «на ходу» и корректируются в соответствии с меняющимися условиями. Если руководство удовлетворено позицией организации, в долгосрочной перспективе возможно, что оно будет придерживаться той же стратегии с минимальным риском; 2) Стратегия технологического роста. В динамичных отраслях с быстро меняющимися технологиями часто возможен технологически поддерживаемый рост. Для него характерна превентивная задача систематического (ежегодного) повышения показателей уровня развития; 3) Стратегия нулевого роста (без роста), при которой ориентиры смещены по вектору «сжатия» производственной деятельности с целью экономии ресурсов и сохранения ядра бизнес-системы. Эта ситуация упоминается в литературе как «стратегия сокращения или последней инстанции», которая характеризуется установлением количественных целевых показателей на плановый период ниже уровня предыдущего периода. К нему прибегают, когда показатели эффективности приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не изменят ее; 4) Комбинированная стратегия - это любая комбинация элементов из предыдущих стратегий, используемых компаниями, деятельность которых диверсифицирована. Данные базовые стратегии объединяются учеными в четыре группы эталонных стратегий: 1) Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. 2) Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции. 3) Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации. 4) Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов [2]. Рассмотрим подробнее: - Стратегии концентрированного (ограниченного) роста - это стратегии, связанные с изменениями продукта и (или) рынка. Например, фирма пытается улучшить свой продукт, модифицировать его, не меняя при этом отрасли, или фирма ищет возможности улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий концентрированного рынка являются захват рынка (усиление позиций на рынке), развитие рынка и развитие продукта. - Комплексные (интегрированные) стратегии роста реализуются за счет значительного ежегодного увеличения темпов роста по сравнению с предыдущим периодом. Эти стратегии выбираются в динамичных отраслях с быстро меняющимися технологиями. В этом случае предполагается, что компания будет расти за счет добавления новых структур. Компания может использовать эти стратегии, если она сильна в бизнесе и не может проводить целенаправленные стратегии роста. Выделяют три типа стратегий комплексного роста: а) прямая вертикальная интеграция; б) обратная вертикальная интеграция; в) горизонтальная интеграция. - Стратегии диверсифицированного роста реализуются, когда компании не могут развиваться на определенном рынке с данным продуктом и данной отраслью. Стратегии этого типа включают концентрическую диверсификацию, горизонтальную диверсификацию, диверсификацию конгломератов и стратегии создания совместных предприятий. - Компания использует стратегии сокращения штата, когда требуется структурирование после длительного периода роста или когда необходимо повысить эффективность в периоды спада. В этих случаях требуется целенаправленное и систематическое сокращение. Иногда это единственный способ сохранить и развить компанию в будущем. Типичными стратегиями сокращения являются стратегии снижения затрат, стратегии отказа и стратегии устранения. На практике компания может реализовывать несколько стратегий одновременно или реализовывать их в определенном порядке, то есть применять комбинированную стратегию. Суть каждой стратегии представлена в таблице 1, на стр. 18. Таблица 1.1. Целевое назначение типовых стратегий
Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления: 1) Первый уровень (компания) - существует в компаниях, которые работают в нескольких сферах бизнеса. Именно на этом уровне принимаются важные решения о продажах, закупках у поставщиков, изменениях в различных сферах бизнеса и глобальном управлении финансовыми ресурсами. 2) Второй уровень (бизнес-единицы) - уровень руководителей организаций, ответственных за разработку и реализацию стратегии. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия на основе стратегического бизнес-плана, основной целью которого является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала. 3) Третий (функциональный) уровень - уровень менеджеров функциональных направлений: финансы, маркетинг, производство, управление персоналом и др. 4) Четвертый уровень (линейный) - уровень руководителей подразделений организации или ее территориально удаленных частей, например, представительств, филиалов. Выбор стратегии включает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий методы количественного прогнозирования, построение сценариев будущего развития и анализ портфеля. Факторы, влияющие на выбор стратегии, представлены на рис. 1.2. на стр. 20.  Внешние факторы    Возможности и угрозы Конкуренция, популярность отрасли Социальные, политические, нормы регулируемые согласно закона  Вывод на влияние внешних и внутренних факторов на стратегию   Оценка стратегических альтернатив  Стратегия компании    Формирование стратегии в соответствии с текущим положение дел компании  Сильные и слабые стороны Цели, личные устремления, этические взгляды руководителей Организационная культура  Внутренние факторы Рис. 1.2. Факторы, влияющие на выбор стратегии организации Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которые детализируют и реализуют стратегию. Также важно, чтобы стратегия никогда не была продумана и полностью просчитана, а корректировка ее по мере изменения внешних и внутренних факторов - необходимая процедура. Из вышесказанного следует, что не существует универсального метода разработки стратегии, подходящей для любой ситуации, сама компания должна выбрать его и адаптировать в соответствии с его отличительными особенностями. 1.3 Методы стратегического менеджмента Стратегический менеджмент сильно влияет на профессиональный рост топ-менеджеров, развивает рамки управленческого мышления, обогащает знания и опыт, благодаря которым они с большей вероятностью будут быстрее продвигаться по своей карьере, и менеджеров, которые быстрее начинают свою карьеру, опыта и навыков, понимать работу организации, взаимосвязь между ее структурными компонентами, роль отдельных лиц в принятии важных организационных решений. Каждый из этих этапов представляет собой систему действий, состоящую из множества взаимосвязанных элементов. Кто-то при выборе стратегии полагается на интуицию, ну а большинство лидеров компании основаны на глубоком и всестороннем анализе будущей ситуации на всех этапах и реализации поставленных задач. Метод связан с поиском и обработкой большого количества информации о конкурентных условиях предприятия и перспективах развития исследований в сфере деятельности. Результаты постоянно развиваются, стратегические решения корректируются стратегической группой, некоторые из них принимаются руководством к реализации. После понимания концепции стратегического управления и рассмотрения процесса проведения стратегических преобразований, важно сосредоточиться на алгоритмах и механизмах их реализации. М.Г. Зайцев, М.И. Соколова в своих трудах рекомендуют приступить с рассмотрения внутренней диагностики компании и с анализа затрат. Ярким показателем стратегического положения компании является конкурентоспособность ее цен и уровень затрат по сравнению с конкурентами. Это особенно верно в отношении производства товаров народного потребления, которые предлагают покупателям те же потребительские ценности, а компании с низкими издержками лидируют на рынке. Компания конкурентоспособна, когда ее затраты не превышают затрат ее конкурентов. Наиболее важным инструментом для анализа состояния компании является цепочка создания стоимости, которая определяет деятельность, функции и процессы для разработки, производства, продвижения, доставки и поддержки продукта или услуги. Эта цепочка позволяет определить конечные виды деятельности и вспомогательные, это инструмент для стратегической оценки взаимосвязи между деятельностью, осуществляемой как внутри фирмы, так и за ее пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения реального развития существующие преимущества. Специалисты по стратегическому менеджменту также предлагают сформировать дерево целей. Это называется древовидной ветвящейся структурой разделения целей на нисходящие уровни. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому смежному уровню. Первый уровень - системный. Второй уровень - это уровень подсистем, выделенных по одному и тому же атрибуту. В основе дерева лежит согласование целей друг с другом. Вся организация локализована и работает в среде. Любые действия всех без исключения организаций возможны только в том случае, если среда позволяет их реализовать. Внутренняя среда организации - источник ее жизненной силы. Он представляет собой потенциал, который позволяет организации функционировать и, следовательно, существовать и выживать в течение определенного периода времени. Она (внутренняя среда) также может быть источником проблем и даже разрушения организации, если она не обеспечивает необходимое функционирование организации. Внешняя среда - это источник, который снабжает организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на соответствующем уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, что дает ей возможность выживания. Ресурсы внешней среды не имеют ограничений, они также востребованы другими организациями в той же среде. Всегда существует риск того, что организация не получит необходимые ресурсы из внешней среды, что ослабит ее потенциал и последствием будут негативными. Задача стратегического управления - обеспечить такое взаимодействие организации с окружающей средой, где ее потенциал будет на достойном уровне и необходимым для достижения своих целей, позволяющей ей выжить в долгосрочной перспективе. Для определения стратегии поведения организации и применения ее на практике, руководство должно иметь полное представление как о внутренней среде организации, ее возможностях и способах развития, так и о внешней среде, так же о способе ее развития и место, где его занимает организация. При этом внутренняя среда и внешняя среда изучаются стратегическим направлением в основном с целью выявления угроз и возможностей, они то и учитываются при постановке целей. Рассмотрим методы ПЭСТ (политических, экономических, социальных и технологических факторов) и комплексного анализа макро- и микро – среды предприятия, SWOT – анализ. Первый метод, ПЭСТ. Внешняя среда в стратегическом менеджменте рассматривается как комбинация двух относительно независимых подсистем: макросреды и ближайшего окружения. Для анализа тенденции изменений во внешней среде организации используется метод анализа ПЭСТ, который позволяет шире взглянуть на то, как среда влияет на конкретную организацию. Кроме того, необходимо учитывать такие факторы, как законодательные нормы, окружающая среда, демографическая ситуация, этическая среда и так далее. Внешние обстоятельства могут привести к формированию новых рынков сбыта, изменить формы и ценности организации, создать бесконечную серию проблем и открыть множество возможностей для компаний. Сама технология использования метода, совсем проста и состоит из следующих этапов: а) Определите факторы состояния макросреды компании. б) Факторы сводят отдельно в таблицу для каждого компонента и анализируют изменения; в) Провести оценку влияния факторов на работу компании (отрицательное или положительное); г) Провести оценку степени влияния факторов на работу компании по шкале от -5 до +5. д) Определить общее влияние всех факторов окружающей среды на компанию, учитывая тип и влияние; е) Разработать план реагирования; ж) Оценить степень влияния каждого фактора на работу компании; з) Определить силу и направление общего воздействия факторов окружающей среды на бизнес; и) Определить, есть ли какие-либо новые факторы макросреды, влияющие на работу компании, и вернитесь к пункту а). Второй метод, SWOT – анализ, анализа макро- и микро – среды предприятия Чтобы добиться успеха в долгосрочном выживании, организация должна уметь предсказать, с какими проблемами она может столкнуться в будущем и какие новые возможности могут открыться. Следовательно, стратегическое управление, изучая внешнюю среду, фокусируется на обнаружении возможностей и угроз, с которыми сталкивается внутренняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации, а также угрозы и возможности определяют условия успеха организации. Поэтому при анализе внутренней среды стратегическое управление выявляет именно сильные и слабые стороны отдельных компонентов организации и организации в целом. Таким образом, для оценки внутренней среды компании, а также внешних возможностей и угроз в стратегическом менеджменте используется метод SWOT (аббревиатура формируется из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) . Сила - это то, что отличает компанию или функцию, которая предлагает дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для ее функционирования, или чего-то, что компания не выполняет или ставит ее в неблагоприятные условия. Потенциальные сильные стороны компании включают хорошую репутацию в глазах потребителей, низкую стоимость, лидерство, отличное управление, оптимизированную систему обновления продуктов и т. д. Возможные слабые стороны компании - отсутствие четкой стратегии, устаревшие производственные мощности, плохо организованная система продаж, узкий ассортимент продукции и т. д. Также создается список угроз и возможностей для компании. После этого наступает этап установления связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT, рисунок 2.
Рис. 1.2. Матрица SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз). Слева находятся два раздела (сильные и слабые стороны), в которых указаны все сильные и слабые стороны организации, выявленные на первом этапе анализа. В верхней части матрицы также выделены два раздела (возможности и риски), в которые занесены все выявленные возможности и риски. На пересечении секций формируются четыре поля: поле сила и возможности, поле сила и угрозы, поле слабость и возможности и поле слабость и угрозы. В каждой из этих областей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые следует учитывать при разработке стратегии поведения организации. При разработке стратегии следует учитывать, что возможности и риски могут превратиться в свою противоположность. Таким образом, упущенная возможность может стать угрозой, если конкурент воспользуется ею. Успех в методологии SWOT - анализа среды организации, это умение не только выявлять возможности и угрозы, но и оценивать их с точки зрения того, насколько важно для организации учитывать каждый из выявленные возможности и угрозы в своей стратегии поведения. Подводя итог вышесказанному, отметим, что одним из наиболее сложных процессов на предприятии является стратегическое планирование. Ключевым понятием в данном планировании является стратегия. Необходимо сказать, что у определения «стратегия» существует огромное количество трактовок. Данному вопросу уделяли внимание, как зарубежные, так и отечественные исследователи. Соответственно, стратегия организации (предприятия) – это определенная конкретная программа организации, в соответствии с которой осуществляются ее деятельность, дальнейшее совершенствование и управление. Как было определено, можно выделить такие этапы разработки стратегии развитии как: анализ среды, определение миссии и целей, выработка вариантов стратегии и их оценка, выбор наиболее приемлемого варианта, реализация стратегии и контроль за ней, и в случае необходимости корректировка. Отмечено, что выбор стратегических альтернатив представляет собой управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями организации, ее потенциальными возможностями и возможностями в сфере маркетинга. |