УП_шпоры. 1. Управління персоналом як специфічна функція менеджменту

• Название: 1. Управління персоналом як специфічна функція менеджменту
• Анкор: УП_шпоры.doc
• Дата: 08.06.2018
• Размер: 410 Kb.
• Имя файла: УП_шпоры.doc
• Тип: Документы; #20100
• страница: 16 из 21

40. методи оцінки персоналу

М-ди оцінки персоналу поділ на: *традиційні і *нетрадиційні

Традиц м-ди оцінки орієнт на окремого працівника і грунт на суб’єкт оцінці керівника або колег.

Нетрадиц м-ди сфокус на оцінці роб групи, підрозділу, кол-ву і роблять акцент на оцінці працівника щодо його здатності працювати в групі.

Виділ ціну с-му м-дів, осн з яких:

1.м-д стандартних оцінок – передб заповнення керівником спец форми, яка х-зує кожен аспект роботи працівника.

2.м-д алфав-числов оцінки – в основі цього м-ду лежить викор-ня школи, згідно якої порівн особисті якості і труд досягн працівника

3.оцінка за результ – передб, що оцін виробн результати, проте керівник виступ не в робі оцінювача, а в ролі консультанта, який зосередж увагу не лише на результ, що досягнуті, а й на розв здібностей, підвищ каліф, зацікавл працівника.

4.м-ди вимушеного вибору – передб обрання експертами однієї найважлив х-стики і оцінюв працівника за рівнем її прояву.

5.м-ди опису – передб послідовну ґрунтовну х-стику переваг і недоліків працівника і може комбінув з м-дом вимушеного вибору

6.м-д вирішальної ситуації – викор для оцінки виконавців, грунт на описі прав і неправильної поведінки працівника в перних ситуаціях, які служать еталоном для порівн повед працівника, якого оцінюють

7.м-д оцінки нормативу роботи – визн-ся на осн норми на роботу, яку викон працівник за к-стю, якістю і в часі

8.оцінка м-дом комітетів – передб, що робота працівника обговор в групі

9.м-д незалежних суддів – передб що оцінка людини здійсн працівниками, які з нею не знайомі

10.м-д «360» передб, що працівн оцінюються керівником, колегами і своїми підлеглими

11. м-д моделюв ситуації – це створ штучних але близьких до реальних умов роботи ситуацій, при яких оцінюється здатн організов і планувати гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів

12. м-ж ситуац інтерв’ю – передб що претенд надається опис конкр ситуацій, а потім став питання щодо їх вирішення

14. м-д колект обговор кандидата – це м-д порівняння, коли конкретного працівника порівнюють з еталоном.

41.Оцінювання спеціалістів і керівників на підприємствах.

Під оцінкою персоналу звичайно розуміють ціле­спрямоване порівняння певних характеристик (про­фесійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці) працівників з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Комплексна оцінка керівників і спеціалістів фірми (підприємства, організації) має охоплюва­ти оцінку їхніх ділових якостей, складності ви­конуваних функцій та результатів праці.

Для оцінки ділових якостей керівників і спеціалістів попередньо визначається певна сукупність ознак. Зокрема для спеціалістів можна користуватись такими ознаками:

1) компетентність;

2) здатність чітко планувати та організовувати свою роботу;

3) відповідальність за до­ручену справу;

4) самостійність та ініціативність;

5) спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі;

6) працездатність; 7) комунікабельність.

Набір ознак для оці­нки ділових якостей керівників має бути дещо іншим, оскільки пови­нен враховувати їхню спроможність як організаторів і вихователів.

Кожна ознака ділових якостей має чотири рівні (ступені) прояву та оцінюється в балах: низький 1, середній — 2, вище за серед­ній — 3, високий — 4. Оцінка всієї сукупності ділових якостей здійснюється підсумовуванням оцінок ознак з урахуванням їхньої питомої значущості. Для оцінки складності функцій керівників і спеціалістів треба використати ті загальні ознаки, які дають змогу найповніше охо­пити всі аспекти змісту робіт з урахуванням характеру та особли­востей того чи того виду діяльності.

До такого (з виокремленням рівнів оцінки за групами виконува­них робіт), як правило, включають:

• характер робіт, що визначають зміст праці (технологічну складність трудового процесу).

• різноманітність і комплексність робіт.

• самостійність виконання робіт.

• масштаб і складність керівництва.

• відповідальність.

42. Організація та проведення атестації персоналу.

Атестація – поцедура оцінки результатів діяльності співробітників за визначений період часу.

При проведенні атестації оцінюють наступні показники:

- рівень проф.знань

- ефективність вироб.діяльності

- особистісні та інші якості

- відповідність оплати праці резултатам вироб.діяльності

- особистий внесок в удосконалення вироб.процесів та реконструкцію роб.місць

Види атестації:

1. Підсумкова – повна та всебічна оцінка вироб.діяльності працівників з авесь період(проводиться раз в 3-5 років).

2. Проміжна – проводиться через відносно короткий період і кожна наступна атестація грунтується на результатах попередньої.

3. Спеціальна – проводиться у випадку неоюхідності.

Етапи:

1. Підготовка до проведення атестації. Протягом цього етапу:

- складається перелік працівників, які повинні пройти атестацію;

- визначається склад атестаційної комісії;

- йде підготовка потрібних документів на атестантів;

- ведеться організація роз'яснювальної роботи про ціпі та порядок атестації;

- розробляються графіки проведення атестації.

2. Проведення атестації(починається з засідань, на які запрошують атестантів, їх безпосередніх начальників — розглядом всіх матеріалів, їх обговорення, формування висновків і рекомендацій.)

3. Прийняття рішень за результатами атестації.

Графіки проведення атестації доводяться до відома атестантів за місяць до її початку, а документи на них подаються атестаційній комісії за два тижні до початку.
Для проведення атестації створюється атестаційна комісія. Пропозицію про склад комісії вносить менеджер з персоналу. Офіційний склад атестаційної комісії оголошується і затверджується наказом керівника підприємства.

За підсумками атестації розробляється план заходів, і відповідно до рекомендацій комісії керівник може здійснювати кадрові перестановки, поповнювати резерви кадрів, а також матеріально заохочувати позитивно атестованих працівників.
43. Помилки оцінювання персоналу та способи їх мінімізації.

Оцінювання персоналу — це процедура, за допомогою якої вияв­ляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової пове­дінки, результатів діяльності певним вимогам.

Оцінювання персоналу часто супроводжується помилками, допущеними особами, які його здійснюють. Допущені помилки є небезпечними і для оцінюваного і для того хто оцінює, тому щоб максимально уникнути помилок при оцінюванні працівників слід знати найтиповіші з них:

1. «Гало - ефект» - узагальнення оцінки працівника на основі однієї його якості (позитивної або негативної)

2. Тенденція до усереднення висновків – небезпечні тим, що на їх підставі складно звинуватити тих, хто оцінював в несправедливості.

3. Надмірна поблажливість – її причиною найчастіше буває небажання того, хто оцінює зіпсувати відносини з тими, кого оцінюють.

4. Надмірна суворість – оцінювачі виставляють низькі оцінки, щоб показати себе вимогливими, підкреслити свій авторитет, звести рахунки з кимось.

5. Проекція – приписування оцінюваній особі думок, поглядів, поведінки того, хто оцінює.

6. Відлуння – перенесення успіхів (недоліків) оцінюваного в минулому на ситуацію сьогодення.

7. Ефект ієрархії – вищі оцінки виставляються тим, хто має перспективу службового зростаня.

Для мінімізації проблем, що постають при оцінювані, слід вдумливо вибирати субєктів оцінювання, зосереджувати їх увагу на недопущені типових помилок оцінювання, використовуючи з цією метою і певні запобізні заходи. Оцінювати працівника може сам керівник; група осіб(3-5 чоловік):керівник, менеджер персоналу, представник колективу; зовнішні експерти. При оцінюванні нерідко використовують думку співробітниів. Корисну інформацію про працівника містять і результати його самооінювання.