УП_шпоры. 1. Управління персоналом як специфічна функція менеджменту

• Название: 1. Управління персоналом як специфічна функція менеджменту
• Анкор: УП_шпоры.doc
• Дата: 08.06.2018
• Размер: 410 Kb.
• Имя файла: УП_шпоры.doc
• Тип: Документы; #20100
• страница: 21 из 21

55. Аутплейсмент

Аутплейсмент — послуга з консультування і просуванню на ринок праці персоналу, який скорочують.

Переваги послуги «Аутплейсмент»

— збереження репутації «хорошого роботодавця»;

— запобігання зниженню продуктивності через відчуття нестабільності у співробітників, що залишилися;

— скорочення можливих витрат, пов’язаних з улагоджуванням правових розбіжностей між сторонами;

— економія часу (підтримку і консультування співробітника, якого звільнюють, здійснює фахівець провайдера);

— надання співробітнику професійних консультацій з питань працевлаштування;

— прискорення процесу працевлаштування звільненого співробітника.

Види програм аутплейсменту:

1.  Масова програма для рядового персоналу.

2.  Групова програма для менеджерів, фахівців, адміністративного персоналу.

3.  Індивідуальна програма для менеджерів, фахівців, адміністративного персоналу.

4.  Індивідуальний коучінг для топ — менеджерів

Аутплейсмент (англ. Outplacement) — робота із скороченим персоналом. Аутплейсмент, як вигляд консалтингових послуг, надають кадрові і рекрутінговиє агентства. Він включає супровід, орієнтацію на ринку праці, психологічну підтримку і, зрештою, працевлаштування скороченого в результаті реструктуризації або яких-небудь інших організаційних змін працівника. Найчастіше консалтингові агентства, аутплейсментом, що займаються, пропонують звільненим фахівцям спеціальні повчальні програми, направлені на розвиток навиків правильного пошуку роботи. Рідше агентства самі шукають нову роботу для скорочених співробітників своїх компаній-клієнтів. Аутплейсмент персоналу, як правило, можуть собі дозволити лише дуже крупні і успішні компанії.

56.Соціальне партнерство на підприємстві : суть,функції.

Соціальне партнерство — система взаємовідносин між працівниками (їх представниками), що дозволяє враховувати взаємні інтереси сторін при всій їх протилежності та на цій основі досягати згоди з соціально-економічних питань, яка закріплюється у колективних договорах та угодах.

В цілому соціальне партнерство реалізується через систему переговорів і укладених угод на загальнодержавному, територіальному, галузевому рівнях та колективних договорах на підприємствах (в організаціях, установах).

Важливим напрямком у вивченні соціального партнерства є розгляд ролі всіх партнерів: профспілок як представників найманих робітників, об'єднання підприємців як представників роботодавців і держави — третьої сторони в системі соціального партнерства, що виступає, як правило, в особі уряду, його органів та представників.

Соціальне партнерство практично неможливе без участі держави, місце якої при цьому визначається не тільки її загальноекономічними функціями і регулюючою роллю. Вона виступає в трьох особах: основного власника, законодавця й арбітра (посередника).

Держава була і залишається найбільшим власником та роботодавцем. В умовах соціального партнерства роль держави полягає, зокрема, у розробці відповідного трудового та соціального законодавства.

У соціальному партнерстві держава виконує функції:

• гаранта цивільних прав;

• регулятора системи соціально-трудових відносин

• учасника переговорів та консультацій у межах тристоронніх соціально-трудових відносин

• великого роботодавця, що формує політику соціально-трудових відносин у державному секторі;

• з вирішення колективних конфліктів за допомогою примирення, посередництва та трудового арбітражу;

• щодо законодавчого закріплення угод, досягнутих соціальними партнерами;

• координатора в процесі розробки та реалізації регіональних угод;

• арбітражу, примирення та посередництва в рамках соціального партнерства.

57. Колективний договір як основа соціального партнерства.

Організаційно-нормативним закріпленням соціального партнерства в організації є колективний договір — правовий акт, який регулює трудові, соціально-економічні та професійні відносини між роботодавцями та найманими працівниками підприємств. Його функції полягають не тільки в регулюванні соціально-трудових відносин, айв пом'якшенні соціальної напруги, вирішенні трудових спорів і протиріч цивілізованим способом. Перевагою колективно-договірної системи регулювання трудових відносин у практиці функціонування ринку праці є, передусім, гнучкість прийняття рішень, яка не порівнюється ні з законодавчими, ні з судовими і адміністративними заходами.

Колективні угоди укладаються на основі чинного законодавства, прийнятих сторонами зобов'язань з метою регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин та узгодження інтересів працівників, власників та уповноважених ними органів на підприємствах, в установах, організаціях незалежно віл форм власності і господарювання, які використовують найману працю і мають права юридичної особи.

Колективний договір формується на основі таких принципів як: рівноправність сторін; свобода вибору питань для обговорення; добровільність прийняття обов'язків; гарантія їх реального виконання; проведення систематичного контролю і взаємної відповідальності. Колективний договір вступає в дію із дня його підписання представницькими сторонами, незалежно від терміну реєстрації. В колективних договорах встановлюються взаємні обов'язки сторін відносно регулювання виробничих, трудових, соціально-економічних відносин (нормування й оплати праці; встановлення форм, систем, розмірів заробітної плати та інших видів трудових виплат (доплат, надбавок, премій); участь трудового колективу у формуванні, розподілі і використанні доходів організації, якщо це передбачено Статутом; режимі роботи, тривалості робочого часу і відпочинку; і тд.)

Всі обов'язки поділяються на нормативні та обов'язкові. До нормативних відносяться ті, що встановлені законом про працю, і змінювати їх неможливо.( це сукупність локальних норм з питань оплати, умов і безпеки праці.) До обов'язкових відносять такі питання, які закріплюються колективним договором як конкретні обов'язки, що беруть на себе сторони.

Колективний договір вирішує ряд виробничих і соціальних завдань, а саме: деталізацію і конкретизацію діючого законодавства про працю з максимальним врахуванням специфіки організації; працівників шляхом встановлення пільгових умов праці, забезпечуючи виконання договірних обов'язків сторін; і тд.

Колективний договір складається в організаціях всіх форм власності при умові застосування найманої праці.

58. Процедура укладення колективного договору.

На підставі ст. 3 Закону колективний договір укладається між власником або уповноваженим ним органом, з однієї сторони, і одним або кількома профспілковими чи іншими уповноваженими на представництво трудовим колективом органами, а у разі відсутності таких органів – представниками трудящих, обраними й уповноваженими трудовим колективом.Укладанню колективного договору передує процедура проведення переговорів. Не пізніше трьох місяців до закінчення строку чинності колективного договору або у строки, встановлені цим договором, будь-яка сторона колективного договору письмово повідомляє іншу сторону про початок колективних переговорів. Упродовж семи днів після повідомлення інша сторона має почати переговори. Початком переговорів слід вважати погодження порядку ведення колективних переговорів (опрацювання колективного договору, узгодження конкретних умов порядку його укладення чи зміни). Для ведення переговорів і підготовки проекту колективного договору, утворюється робоча комісія з представників сторін. Склад цієї комісії визначається сторонами.

Робоча комісія готує проект колективного договору із урахуванням пропозицій, які надійшли від працівників, трудових колективів, і приймає рішення, що оформлюється відповідним протоколом. При укладанні колективних договорів у Сторін можуть виникати розбіжності, для урегулювання яких під час ведення колективних переговорів сторони використовують примирні процедури. Якщо в ході переговорів сторони не дійшли згоди із незалежних від них причин, то складається протокол розбіжностей, до якого вносять остаточно сформульовані пропозиції сторін про заходи, необхідні для усунення цих причин, а також про терміни поновлення переговорів.

Протягом трьох днів після складання протоколу розбіжностей сторони проводять консультації, формують зі свого складу примирну комісію, яка у термін до семи днів розглядає протокол розбіжностей і виносить рекомендації по суті суперечки.

У випадку недосягнення згоди щодо колективного договору у спільному представницькому органі загальні збори (конференція) трудового колективу приймають найбільш прийнятний проект колективного договору і доручають профспілці або іншому уповноваженому трудовим колективом органові, який розробив проект, на його основі провести переговори й укласти затверджений загальними збори (конференцією) колективний договір від імені трудового колективу із власником або уповноваженим ним органом.

Колективний договір набуває чинності з дня його підписання представниками сторін або з дня, визначеного в колективному договорі. Після підписання колективного договору він має бути зареєстрований у державній адміністрації у порядку, передбаченому Постановою Кабінету Міністрів України від 5 квітня 1994 р. № 225. Положення підписаного колективного договору поширюються на всіх працівників підприємств незалежно від того, чи є вони членами профспілки, і є обов’язковими як для власника або уповноваженого ним органа, так і для працівників підприємства.

59.Оцінка ефективності діяльності служби персоналу організації

Діяльність служби персоналу безпосередньо впливає на заг.ефективність діяльності персоналу організації, однак функціонуваня служби персоналу має свою специфіку, яка виражається у відповідних показниках ефективності її діяльності:

1. Оцінювання ефективності кадрового планування Кп = Пф / Пп

Пф – фактичне значення показника

Пп – планове значення показника

2. Оцінювання ефективності організування добору і відбору працівників, при цьому аналізі можна користуватись формулами:

Кd = Pi / Pz

Кd – коеф.якості джерела набору

Pi – чисельність працівників, прийнятих з і-того джерела добору (і = 1, 2, 3 n)

Pz – заг.чисельність претиндентів, які зголосилися з і-того джерела добору

Tw = Tp / Tz

Tw – коеф.простою роб.місця

Тр – середній час, витрачений на пошук кандидата на заміщення вакантного роб.місця

Tz – тривалість простою робочого місця у звязку з відсутністю працівника

3. Оцінювання ефективності адміністрування витрат на утримання персоналу та його винагородження – з цією метою динаміку цих витрат порівнюють з динамікою осн.показників діяльності організації за певний період: обсягів продажів, вир-тва, прибутків, вироб.витрат.

4. Визначення ефективності оцінюваня й атестування персоналу – характеризують такі показники, як ступінь охоплення оцінюванням і атестуванням працівників організації, динаміка витрат на їх проведеня, виконання їх кошторисів.

5. Оцінювання ефективності проф.розвитку навчання персоналу – роботу в цьому напрямі аналізують за категоріями працівників.

6. Оцінювання ефективності формування і підготовки резерву кадрів, при цьому розраховують коефіцієнти:

Коефіцієнт використання резерву при службовому просувані працівників Квик.рез = q_рез / q_{служб.прос}

Коеф.використання потенційного резерву кадрів Кпотенц = q_рез /Qрез

Коеф.оновлення резерву кадрів Коновл = (Чзар – Чвідр) / 0,5(Qрез1 + Qрез2)

q_{рез –} чисельність працівників зі складу резерву, які отримали службове просування

q_{служб.прос –} заг.чисельність працівників організації, які отримали службове просування

Qрез(1,2) – заг.чисельність резерву на початок і на кінець періоду

Чзар – чисельність працівників зарахованих упродовж періоду до резерву

Чвідр - чисельність працівників, відрахованих упродовж періоду з резерву з різних причин

7. Оцінювання ефективності правління мобільністю і вивільненням персоналу- визначають внутрішню, вертикальну та горизонтальну мобільність та адаптування переміщених працівників.А щодо ефективності вивільнення персоналу, то визнчають коефіцієнти обороту персоналу зі звільнення (Кзв = (Чзв / Чсе) * 100 ), коеф.заміщення персоналу (Кзам = ((Чпр – Чзв) / Чсер)* 100), коефіцієнт плинності працівників (μ = (Чзв / Чсер)* 100), коеф.стабільності кадрів (Кст = 1 – (Чзв / (Чсер + Чпр))).

8. Оцінювання ефективності управління соц.розвитком колективу

9. Оцінювання ефективності управління соц.партнерством в організації. Розраховують коефіцієнти заг. та продуктивної зайнятості, ефективності використання роб.часу, коеф.активності, коеф.фактичного виконання робіт у встановлені терміни.

60. оцінка ек та соц еф-сті проектів, спрямов на вдосконал с-ми УП

Розробка і впровадж орг проектів вдосконалення с-ми УП вимагає визначених інвестицій, тому при розрахунку ек еф-сті даних проектів варто проводити 3 види оцінки:

*комерц (фін) еф-сть, що враховує фін наслідки реалізації проекту для його безпосер учасників. Вона визнач-ся співвідношенням фін в-т і результатів, що забезп необх норму прибутковості. Комерц еф-сть може розрах як для проекту вцілому, так і для окремих учасників

*бюджетна еф-сть, що відбиває фін наслідки здійснення проекту для бюджету. Осн показником бюдж еф-сті, використовуваним для обгрунтув передбачених у проекті мір федеральної і регіон фін підтримки є бюджетний ефект. В = D – P, де D – доходи відповідного бюджету, Р – витрати.

*нар-госп ек еф-сть, що враховує в-ти і результати, зв’язані з реалізацією проекту, що виходять за межі прямих фін інтересів учасників ін вест проекту і допускають в-сний вимір.

При розрах показників ек еф-сті на рівні регіону (галузі) до складу результатів проекту включають:

-регіональні (галузеві) виробничі результати;

-виторг від реаліз пр-ї, виробл учасниками проекту

-соц і еколог результати, що досяг в регіоні

-непрямі фін результати, що одерж п-вами і населенням регіону.

Головним м-дом аналізу ек еф-сті менеджменту персоналу є метод порівняння. Його суть полягає в тому, що обирається низка ек важливих показників д-сті орг-ї, потім кожен з цих показників оцінюється або на конкретну дату, або за конкретний період.

У процесі оцінювання еф-сті менеджменту персоналу обов’язково слід аналізувати динаміку співвідношення балансового прибутку і сук в-т на оплану праці, а також як змінюється частка витрат на оплату праці в заг сукупності витрат вир-ва. Якщо за декілька суміжних періодів спостеріг позитивна динаміка співвідношу на персонал, прибутку і витрат на оплату праці, якщо зростає частка витрат на оплату праці в заг сукупності витрат в-ва, то це свідчить про еф-сть політики трудових доходів, про хорошу орг-ю оплаи праці.

Рівень соц еф-сті менеджменту персоналу х-ться такими показниками та критеріями, які відображу різні аспекти привабливості чи непривабливості роботи в даному труд колективі, задоволеності чи незадоволеності людей роботою.

Частковими показниками соц еф-сті м-нту персоналу є:

-динаміка зростання реальної з/п найманих працівників;

-гарантія зайнятості на тривалий період часу

-стабільність кадрового складу

-стан умов праці та культурно-побутового обслугов на вир-ві

-рівень соц страхування

-можливість навчання та проф.-квал просування

-соц-психол клімат у структурних підрозділах і на п-ві вцілому

Загальний рівень соц еф-сті м-нту персоналу можна оцінити через показники задоволеності працівників роботою, який визначається на підставі цілеспрямованих соціологічних досліджень.