Менеджмент. 2. Организация и менеджмент
 Скачать 6.39 Mb.
|
|
Рынок рабочей силы претерпевает сегодня следующие изменения: Устойчиво растет средний возраст рабочей силы и уровень квалификации. Увеличивается занятость женщин, особенно в числе менеджеров среднего звена. Люди все больше и больше работают не только на одном месте. Многие заняты только частично или в виртуальных структурах. Увеличивается количество работающих на дому. Людей, занимающихся наймом, становится все больше по сравнению с тем, сколько людей они нанимают. Значительно увеличивается отраслевая и региональная миграция рабочей силы. Все большее число работников меньше подвержено влиянию профсоюзов. У людей быстрее, чем раньше, происходят изменения их ценностей и расположений. Люди все больше обращают внимание на качество рабочего окружения. По презентации:   Модели организационных изменений По учебнику: Трехшаговая модель изменений  (по презентации):  Модель «исследования — действия»  Модель «исследования — действие» «исследование» — включает восприятие и признание менеджером организации проблем, решение которых связано с проведением изменений. «обратная связь» - Группа ключевых менеджеров получает и знакомится с информацией, подготовленной экспертами. Информация подготавливается и представляется таким образом, чтобы менеджеры смогли выявить слабые и сильные стороны своей организации, а также причины того и другого. «обсуждение» — представляет собой структурированную консультантами дискуссию с созданной в организации группой менеджеров, которые будут разрабатывать планы и проводить в жизнь изменения. Отсутствие у сторон общего языка и понимания на этом этапе может, по мнению Э. Шайна, привести к сворачиванию проекта. «действие» — начинается только после того, как менеджмент и консультанты договорились о дальнейшем плане совместной работы. Модель планируемых изменений Авторы - Р. Липпит, Дж. Уатсон и Б. Уэстли. Два основных принципа: вся имеющаяся информация должна свободно и открыто обмениваться между менеджментом и консультантами (или агентами изменений); ценность информации определяется ее пригодностью к использованию в практических действиях. Иллюстративно наиболее разработанная модель состоит из следующих семи фаз:  Фаза 1 («поиск») может проходить по трем разным вариантам: 1) эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем; 2) высший менеджмент, видя необходимость изменений, сводит консультанта с потенциальным клиентом в организации; 3) клиент сам убеждается в необходимости изменений и желает помощи консультанта. Фаза 2 («вхождение в процесс»): развиваются сотруднические рабочие отношения между экспертом и клиентом. Проверяется, насколько эксперт реально независим и объективен. Фазы 3,4,5(«диагноз», «планирование», «действия»): выяснение и диагноз проблемы на основе собранных экспертом данных и стремления понять «узкие места» системы; установление целей изменения и «выход» на действия, сопровождающиеся определением степени готовности к изменениям; превращение намерений в конкретные усилия, внедрение нового поведения. Фаза 6 («стабилизация и оценка резултатов»): распространение изменений по всей организации и создание механизма стабилизации. Фаза 7 («закрытие проекта»): подготавливается завершение отношений «эксперт — клиент». Это важно для снятия сильного влияния эксперта на клиента и для того, чтобы работа эксперта не превратилась в самоцель. На этой фазе должна произойти передача умения изменять от эксперта к клиенту. По презентации:    Соотношение трёхшаговой модели изменений и модели Дж. Коттера  Метод «анализ силовых полей» К.Левина: Нужно видеть в любой ситуации состояние равновесия, возникающего от определенного баланса сил, постоянно «давящих» друг на друга (силы «за» и «против» изменений):  Анализ силовых полей (автор – К. Левин).  (материал дальше – по желанию, для лучшего понимания) (из учебника, очень сокращённый) Методы проведения изменений: Системный подход:шесть взаимосвязанных переменных, которые всегда должны быть в центре проведения организационных изменений (в любом методе): люди, культура, задачи, технологии, структура стратегия. Методы, ориентированные на людей и культуру: обсуждение результатов организационного диагноза; «построение команды» или групповая работа; консультирование по процессу; качество жизни на работе; система работы «высокие обязательства — высокие достижения». Методы, ориентированные на задачи и технологии: проектирование работы; социотехническая система; кружки качества; Кружки качества — это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно собирающиеся для отслеживания и решения проблем, относящихся к качеству работы и ее результатов. реинжиниринг бизнес-процессов; всеобщее управление качеством. Методы, ориентированные на структуру и стратегию: Адаптивные организационные структуры: параллельные, матричные и сетевые организации Стратегические изменения. На успех в проведении изменений также может влиять следующее: внимание и поддержка. коммуникация участие и вовлеченность. 14.2. Организационный диагноз и определение готовности к изменениям Организационный диагноз - Тщательная диагностика организационных проблем. Необходима как отправная точка для проведения планируемых организационных изменений. Собирается с помощью анкет, вопросников, интервью, наблюдений и документов организации. Принципы организационных изменений: Чтобы что-то менять, нужно это понять. Нельзя менять что-то одно в системе. Люди сопротивляются всему, за что их могут наказать. Люди готовы идти на уступки ради будущего выигрыша. Изменения не проходят без стресса. Изменения случаются только тогда, когда каждый из участников примет решение реализовать это изменение. Привлечение к участию в определении целей и стратегии изменений сокращает уровень сопротивления им и увеличивает вероятность взятия необходимых обязательств со стороны работников. Изменения в поведении делаются маленькими шагами. Правда более важна в период изменений. Мыслительные процессы и динамика отношений становятся устойчивыми, если изменения успешны. Аспекты готовности работников к изменениям: степень их удовлетворенности существующим состоянием дел в организации; воспринимаемый личный риск при возможном проведении изменений; ожидания в отношении мер, с помощью которых предлагается проводить изменения; Различные виды сопротивления изменениям. Сопротивление изменениям  Изменения в мире бизнеса будут происходить по следующим направлениям: уменьшатся размеры компаний и численность занятого в них персонала; традиционную иерархию заменят сетевые, горизонтальные, виртуальные и другие типы структур; вертикальное разделение труда заменит горизонтальное; главный интерес многих бизнесов сдвинется от производства продукции к ее обслуживанию; проектирование работы будет включать современные концепции организационного научения, реинжиниринга бизнес-процессов, управления знаниями и т.п.; все большее количество организаций попытаются войти в зону органической организационной системы. Итоги: Быстроменяющееся деловое окружение выдвигает много требований для менеджеров и работников, включая потребность планировать и эффективно управлять организационными изменениями. Попытки проведения планируемых организационных изменений в целях приведения организационной структуры и процессов в более эффективное состояние предполагают, что произойдет адаптация организации к внешней среде и станет другим индивидуальное поведение. Давление в сторону изменений идет от процессов глобализации, интенсивно используемых информационных технологий, меняющейся природы самого менеджмента и рабочей силы. Работники могут сопротивляться изменениям в зависимости от восприятия данного процесса, а также от личных качеств (склонность к авторитарности, догматизм и т.п.) Кроме того, привычки, боязнь неизвестного, экономические причины, угроза власти и влиянию могут вызывать сопротивление работников. Организационное сопротивление может исходить от организационной структуры и культуры, от ограниченности ресурсов и межорганизационных договоренностей (договоры с другими фирмами, поставщиками и т.п.) Анализ силовых полей может помочь менеджерам и работникам провести диагноз и сломить сопротивление изменениям. Процесс изменений проходит три стадии: разморозка, действия, заморозка. Сопротивление изменениям может быть ослаблено через улучшение коммуникаций и высокий уровень вовлеченности работников в процесс изменений. Тщательный и действенный диагноз деятельности организации и имеющихся в ней проблем служит основой проведения эффективных организационных изменений. Готовность к изменениям, наличие ресурсов и возможность сопротивления являются предметом первоначального организационного анализа. Ключевыми переменными в системной модели изменений являются люди, культура, задачи, технология, структура и стратегия. Системный подход к изменениям признает взаимозависимость этих переменных. Успешные программы изменений часто используют модели «исследования — действия» и организационного развития, способствующие эффективному управлению организационными изменениями. Менеджеры и работники должны понимать результат воздействия различных методов проведения изменений и выбирать их в соответствии с решаемыми задачами. При упоре в изменениях на людей менеджеры могут использовать разбор результатов обследования, групповую работу, консультирование. Тема 10: Стратегическое управление организацией Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 1960—70х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на операционном уровне. Стратегическое управление - управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах: Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка про граммы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Но у стратегического управления также есть и ряд недостатков: Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое со стояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. Во-вторых, стратегическое управление очень индивидуально и зависит от множества факторов. В-третьих, требуются огромные усилия и большие затрат времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления – стратегическое планирование. В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения (поскольку невозможно предугадать все факторы). В-пятых, зачастую при осуществление стратегического управления делается упор на стратегическое планирование, а не на реализацию (как это должно быть).  Анализ среды – исходные данные. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: (1)макроокружения; (2)непосредственного окружения; (3)внутренней среды. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния: состояния экономики; правового регулирование и управление; политических процессы; природной среда и ресурсы; социальной и культурной составляющие общества; научно-технического и технологического развития общества; инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения поставленных целей.  Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: • кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; • организация управления; • производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; • финансы фирмы; • маркетинг; • организационная культура. Определение миссии и целей состоит из трёх процессов: Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Оценка и контроль выполнения стратегий – Основными задачами любого контроля являются следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; (2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; (3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; (4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна. Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Но внутренняя среда может так же быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе. ! внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении целей. Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации (степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна). Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п. Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов. Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента: Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно. Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Способы наблюдения: • анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях; • участие в профессиональных конференциях; • анализ опыта деятельности организации; • изучение мнения сотрудников организации; • проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно изучить их потенциал, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Изучение конкуренции направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке, но и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Анализ рынка рабочей силы. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Внутренняя среда организации имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых определяет потенциал возможности организации. Срезы: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом. Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которыми в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления этих связей составляется матрица SWОТ. Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. Так же важно рассмотреть влияние угроз и возможностей на организацию (тоже составляются таблицы). Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Тема 11 «Цифровой менеджер: особенности деятельности» |